文/歐峰 來(lái)源：軍師智庫(kù)

今日立春，2020年的春天到了，但感覺比冬天還要冷。

突如其來(lái)的冠狀病毒疫情全國(guó)擴(kuò)散已經(jīng)持續(xù)近20天，就是這短短的數(shù)日卻讓餐飲行業(yè)開啟了2020年的"冰川時(shí)代”，既失去了全年銷售的旺季，又陷入到不能正常運(yùn)營(yíng)的困境，甚至可以說(shuō)各餐飲品牌面臨的都是“生死存亡”。

2019年春節(jié)檔全國(guó)零售與餐飲業(yè)的營(yíng)業(yè)額是10050億元，餐飲業(yè)保持著10%的增長(zhǎng)，而2020年的春節(jié)檔受疫情影響餐飲業(yè)預(yù)估要損失5000多億。

也正是如此大的近于滅頂之災(zāi)的損失，近期很多行業(yè)大佬如西貝、外婆家、眉州東坡、老鄉(xiāng)雞、九毛九等開始紛紛發(fā)聲，為餐飲人呼吁政府能及時(shí)出臺(tái)救助政策。以西貝賈國(guó)龍賈總所說(shuō)，西貝賬上的現(xiàn)金加上貸款也就苦撐3個(gè)月的工資?；旧喜惋嫎I(yè)在百家門店直營(yíng)連鎖的餐飲品牌月度損失均為千萬(wàn)到億元以上。

由此可見此次餐飲業(yè)的“冰川時(shí)代”的嚴(yán)寒之冷啊。

2003年我們經(jīng)歷過非典的肆虐，非典對(duì)各行業(yè)的打擊也是前所未有，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也在幾個(gè)月間陷入了停滯。

非典后我們貌似以為我們有了應(yīng)對(duì)大疫情再來(lái)的防范體系和健康心態(tài)，但事實(shí)告訴我們17年后，我們的很多產(chǎn)業(yè)特別是餐飲服務(wù)業(yè)比17年前更加的脆弱，更加的具有單一的依賴模型和運(yùn)營(yíng)盈利模型，更加的不可預(yù)見和不可控了。

2003年餐飲業(yè)營(yíng)業(yè)額在6000億左右，2019年餐飲全年?duì)I業(yè)額已經(jīng)突破46000億，17年期間餐飲業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)了近8倍，餐飲行業(yè)向規(guī)?；⒓瘓F(tuán)化、連鎖集中化、品類集中化的發(fā)展，造就了數(shù)十家的上市公司和一片欣欣向榮的景象。

但這17年間，我們也看到餐飲產(chǎn)業(yè)里暗藏的風(fēng)險(xiǎn)在每一次不確定性因素的影響下和不可抗力的作用下逐步顯現(xiàn)出來(lái)（08年新勞動(dòng)法實(shí)施、10年“龍蝦門”事件、12年八項(xiàng)規(guī)定、19年豬肉價(jià)格上漲）只是每一次危機(jī)后我們又被下一波的新增長(zhǎng)所蒙蔽，而不去深度的思考下一次危機(jī)是什么、該如何應(yīng)對(duì)呢？只能說(shuō)我們這個(gè)行業(yè)太龐大，太分散，太容易好了傷疤忘了疼。

現(xiàn)在疫情已經(jīng)來(lái)了，不可抗力的因素還將繼續(xù)，眼下的傷痛更是不可避免的。那么對(duì)餐飲從業(yè)者來(lái)說(shuō)，真正的“冰川時(shí)代”才剛剛開始，如果疫情繼續(xù)持續(xù)2-3個(gè)月，我們要問問自己該怎么活下來(lái)？

固定成本始終是第一壓力點(diǎn)

員工成本和房租成本依然是難點(diǎn)，雖然各大地產(chǎn)物業(yè)實(shí)行了房租減免，那也只能是免短期的一周、一月而已，疫情結(jié)束及其后續(xù)恢復(fù)時(shí)間還需3-5個(gè)月，對(duì)于地產(chǎn)物業(yè)方也是有資金壓力在。

至于員工的成本，雖然盒馬、叮咚買菜等推出了臨時(shí)雇用餐飲企業(yè)員工，但畢竟只有數(shù)千余名崗位，相對(duì)數(shù)以百萬(wàn)千萬(wàn)的餐飲員工也只能是杯水車薪。

那留給餐飲企業(yè)的問題是：

關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)（止血+造血）

A.止血：

“關(guān)”閉本身盈利不強(qiáng)甚至虧損的門店、裁掉不能創(chuàng)造價(jià)值的員工。

“?！毙浇敌剑c高管及員工探討停薪降薪合理方案，同舟共濟(jì)渡難關(guān)。

B.造血：

“并”堂食和外賣及零售業(yè)務(wù)、多渠道、多模式的運(yùn)營(yíng)。

“轉(zhuǎn)”崗、“轉(zhuǎn)”型，員工的職能、工種轉(zhuǎn)型，從服務(wù)崗位轉(zhuǎn)配送崗位，從坐店銷售轉(zhuǎn)線上等各渠道主動(dòng)銷售，老會(huì)員營(yíng)銷、社區(qū)配送等。

例如：江蘇水天堂集團(tuán)“柳德興”品牌

供應(yīng)商和供應(yīng)鏈的壓力逐步顯現(xiàn)

春節(jié)期大量備貨積壓的庫(kù)存餐廳需要逐步處理，而對(duì)于食材供應(yīng)商來(lái)說(shuō)應(yīng)收款的資金回籠和為餐企備貨的庫(kù)存積壓消化為核心難點(diǎn)。

短時(shí)間內(nèi)餐飲門店經(jīng)營(yíng)不會(huì)快速的好轉(zhuǎn)，特別針對(duì)中高端型的、宴會(huì)型的餐飲企業(yè)單獨(dú)在海鮮這一個(gè)品類的需求就會(huì)大幅下降甚至停滯，那對(duì)很多水產(chǎn)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)將是致命的，供應(yīng)商在應(yīng)收款和應(yīng)付款的雙重?cái)D壓下會(huì)出現(xiàn)比餐企先撐不住的可能。

而復(fù)工后民生需求的快餐、工作餐等常規(guī)食材的供應(yīng)，也會(huì)受到疫情防控物流運(yùn)輸和人員短缺及防疫檢測(cè)等多方面的影響，必將造成一部分餐企在全國(guó)各加盟商和各門店的缺貨。這樣的情況在1-2月內(nèi)不會(huì)緩解，也將形成餐企與供應(yīng)商之間的循環(huán)連鎖反應(yīng)。

那留給餐飲企業(yè)的問題就是：

自救與共生

A.自救：各區(qū)域供應(yīng)鏈的各自為戰(zhàn)，不在是千店一樣產(chǎn)品和采購(gòu)而是各自為戰(zhàn)的就近采購(gòu)和因地制宜的生存經(jīng)營(yíng)。例如日本連鎖便利店“唐吉歌德”各個(gè)門店根據(jù)自己所在區(qū)域特點(diǎn)各自進(jìn)行商品采購(gòu)及促銷。

B.共生：和核心供應(yīng)商形成共生聯(lián)盟，危機(jī)時(shí)刻相互補(bǔ)血造血，不拋棄不放棄。

餐飲消費(fèi)的淡季時(shí)間拉長(zhǎng)

正常在春節(jié)期間，一是節(jié)慶消費(fèi)旺季，二是年終收入增加拉動(dòng)消費(fèi)成為旺季。餐飲業(yè)一般是2、3月份進(jìn)入到平淡銷售期，但此次疫情發(fā)生直接將餐飲業(yè)拉到無(wú)銷售期。

即便危機(jī)結(jié)束之后，并不會(huì)出現(xiàn)因春節(jié)積壓的消費(fèi)需求釋放出來(lái)，因各個(gè)行業(yè)和企業(yè)都受疫情影響，收入處于下降時(shí)期，消費(fèi)者口袋的錢也將變少變緊，自然要減少非必要的外出就餐消費(fèi)和娛樂消費(fèi)。

商務(wù)宴會(huì)型餐企除了婚慶需求外，也將出現(xiàn)正常的市場(chǎng)疲軟，我想這樣的“淡季”有可能從3月拉長(zhǎng)到2020年的下半年10月黃金周。也許我的這樣思考有些危言聳聽，但如今的餐飲業(yè)真的和03年非典后的反彈很難相比了。

那留給餐飲企業(yè)的問題是：

A.主動(dòng)出擊過度淡季：從門店堂食的流量獲取難轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)與周邊企業(yè)開展主動(dòng)送餐獲客，后疫情時(shí)期人流的限制出行還將延續(xù)，但用餐需求需要進(jìn)一步安全的滿足，釋放出剩余服務(wù)人員做好老客戶的企業(yè)團(tuán)餐拓展和配送業(yè)務(wù)，既可以不需要外賣平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)與費(fèi)用支出，還可以獲得半成品、生蔬、生鮮等新零售業(yè)務(wù)的拓展。這一點(diǎn)眉州東坡已經(jīng)做了很好的榜樣。

B.從娛樂餐飲消費(fèi)、商務(wù)餐飲消費(fèi)平穩(wěn)過渡為基礎(chǔ)生活餐飲消費(fèi)，對(duì)于傳統(tǒng)的大中型正餐餐飲企業(yè)，快餐和外賣一定是必須上的。

C.穩(wěn)定住自己原有的流量池，做好會(huì)員的維護(hù)和關(guān)愛營(yíng)銷。

叢林法則下的優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)加劇

毋庸置疑叢林法則一直是商業(yè)社會(huì)中的基本原則，越是特殊時(shí)期越是體現(xiàn)的極致。危機(jī)中只有適者生存，即便存在著抱團(tuán)共贏，那也是強(qiáng)者之間的聯(lián)盟共贏。

接下來(lái)在餐飲新旺季來(lái)臨之前，不管是堂食市場(chǎng)、外賣市場(chǎng)以及新零售市場(chǎng)，必然是一場(chǎng)激烈的生存戰(zhàn)。那些本身基本面不好的、缺少資金資源支持的品牌企業(yè)終將要倒下甚至不乏品牌大鱷，同時(shí)必然有一批行業(yè)外的資本方和新創(chuàng)業(yè)者看到這危機(jī)的機(jī)會(huì)而殺入。

新進(jìn)入者必然是手握利刃強(qiáng)攻猛進(jìn)，而基本面良好的餐企不應(yīng)只想著生存和防守，應(yīng)更多的謀定和錨定新的賽道和邊界。

那留給餐飲企業(yè)的問題是：

改變你的盈利模型

雖然這兩年餐飲線上化、餐飲零售化已經(jīng)開始，但大部分的傳統(tǒng)餐企還停留在“菜品買賣”的盈利模式上。疫情一開始，眾多餐飲品牌的運(yùn)營(yíng)只能“被外賣”化，那么外賣化的盈利模型也應(yīng)該充分發(fā)揮實(shí)體餐飲品牌的優(yōu)勢(shì)，就是不僅提供成品的餐食外賣，還應(yīng)該有品牌背書的安全好、品質(zhì)好、價(jià)格采購(gòu)優(yōu)勢(shì)的半成品、食材和調(diào)味品等。

餐飲品牌每天都要采購(gòu)和消耗的各類生鮮食材和調(diào)味品，在某種意義上一定是具有比“叮咚買菜”等平臺(tái)具有成本優(yōu)勢(shì)（缺少前置倉(cāng)和配送費(fèi)）， 我們已經(jīng)看到疫情期間“叮咚買菜”的業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)了300%。

后疫情時(shí)代的餐飲高成本高毛利商業(yè)模式的改變

傳統(tǒng)的如西貝、外婆家、九毛九及海底撈等大直營(yíng)連鎖品牌集團(tuán)都是以高品牌流量值來(lái)獲取低房租高人工成本高毛利的盈利模型全國(guó)布局開店。在借助于非典后這17年的消費(fèi)升級(jí)和廣場(chǎng)消費(fèi)中快速崛起，不斷的復(fù)制和擴(kuò)展，簡(jiǎn)單粗暴的線性數(shù)量級(jí)增長(zhǎng)模型。

往往我們以為直營(yíng)強(qiáng)連鎖化、門店數(shù)量規(guī)?；?、高工資人員穩(wěn)定化是餐飲品牌的競(jìng)爭(zhēng)力和壁壘，而在數(shù)十年難遇的疫情面前，短短數(shù)十日就成了餐飲企業(yè)最大的負(fù)擔(dān)了。

后疫情時(shí)代，我們甚至可以將這種難遇的疫情和全國(guó)關(guān)店不營(yíng)業(yè)的不可抗力的因素想象成未來(lái)的常態(tài)，餐飲業(yè)是高危行業(yè)就是如履薄冰，餐飲業(yè)的高直營(yíng)、高成本、高毛利的商業(yè)模式該如何的改變以應(yīng)對(duì)未來(lái)更多不可預(yù)見的危機(jī)和變化。

這也是留給我們的思考：

未來(lái)的商業(yè)模式里：直營(yíng)連鎖、加盟連鎖該如何的匹配和迭代升級(jí)。

最后，我們希望各位回顧下在歷史上真正的冰川時(shí)代里，是什么樣的物種可以留存下來(lái)？每一次冰河期過后，物種的進(jìn)化給我們帶來(lái)如何的啟示？

未來(lái)還將有更多的品牌要進(jìn)化、品類要進(jìn)化、企業(yè)要進(jìn)化。冰川時(shí)代終究要過去，而春天也必將真正的到來(lái)，祝福我們餐飲行業(yè)在冰河期后迎來(lái)新的拐點(diǎn)和增長(zhǎng)點(diǎn)。

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來(lái)源：軍師智庫(kù)| 作者：歐峰(微信號(hào):hippner)

編輯：寒斌 | 統(tǒng)籌：大箏