最近我與蝦吃蝦涮的創(chuàng)始人牛艷有過(guò)一次關(guān)于加盟的深度對(duì)話，對(duì)于這個(gè)話題，似乎餐飲圈有過(guò)一些討論，但似乎又淺嘗輒止，更多餐飲人對(duì)加盟是抱著又愛(ài)又恨的態(tài)度，不拒絕、不主張....

先簡(jiǎn)單介紹一下這個(gè)品牌， 蝦吃蝦涮于2014年開(kāi)出第一家店，主打新概念“蝦火鍋”。蝦吃蝦涮的蝦火鍋，介于麻辣香鍋與海鮮火鍋之間，并非我們理解的湯底涮蝦，也非真正意義上的麻辣香鍋蝦。先是一份以涮鍋盛出的香鍋蝦，蝦吃完之后再加湯涮其他菜品，按照服務(wù)員的解釋?zhuān)r與涮火鍋之間除了用同一個(gè)鍋，并沒(méi)有直接關(guān)系。憑借相對(duì)較新的產(chǎn)品形式，蝦吃蝦涮自第一家店之后就開(kāi)始放開(kāi)加盟，如今加盟店面已超過(guò)200家。

蝦吃蝦涮加盟的管理模式相對(duì)傳統(tǒng)，主要是通過(guò)制定量化標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，除了火鍋底料由總公司統(tǒng)一提供，其余材料則是由加盟店依照總公司提供的標(biāo)準(zhǔn)各自采購(gòu)。同時(shí)加盟商擁有相對(duì)寬裕的自主權(quán)，諸如菜單等店面經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)均可以由加盟商自主決定。

在近幾年的采訪中，我拜訪了很多像蝦吃蝦涮一樣的餐飲品牌，這些品牌大都通過(guò)加盟模式構(gòu)建了龐大的店面規(guī)模，但像牛艷一樣，越來(lái)越多的加盟主開(kāi)始對(duì)加盟模式曖昧不明，甚至避之不及。與之對(duì)應(yīng)的則是，媒體曝光的新聞中，“加盟店自身原因，并不代表總公司”已經(jīng)成為餐廳問(wèn)題爆發(fā)之后慣用的公關(guān)說(shuō)辭。而為了逃避加盟話題，商家越來(lái)越傾向于用“合作店”的說(shuō)法。

加盟模式并非今日才誕生，實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)也非一日兩日，為何近兩年愈發(fā)成為眾矢之的。

“加盟”如小三，招之即來(lái)?yè)]之即去

想來(lái)想去還是覺(jué)得“小三”的角色像極了加盟當(dāng)下的尷尬處境。通常意義上，小三都與錢(qián)畫(huà)上等號(hào)，只要是小三的問(wèn)題或多或少都與錢(qián)有直接關(guān)系。加盟也如此，品牌商放開(kāi)加盟是為了縮減拓店成本，迅速擴(kuò)大規(guī)模；而加盟商則是希望通過(guò)加盟實(shí)現(xiàn)投資增值。不管是降成本，還是投資增值，總逃不掉錢(qián)的目的。

加盟對(duì)于品牌來(lái)說(shuō)并非必經(jīng)之路，決定權(quán)全在品牌商，無(wú)論知名度大小的品牌都有可能發(fā)展加盟店，相反，是否放棄加盟店，品牌商也有可能任性而為。

從另外一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，曝光之后，小三總是首先被指責(zé)，而加盟當(dāng)下的情況不也正是如此。

利益被放大，加盟成漁利工具

毫無(wú)疑問(wèn)，對(duì)于品牌商而言，加盟讓品牌得以在更少成本投入的情況下實(shí)現(xiàn)快速拓店。相比直營(yíng)店，品牌商減少了運(yùn)營(yíng)壓力和成本投入，還擁有一筆固定的品牌使用收入。

單從這一點(diǎn)出發(fā)，似乎就不難理解，加盟模式在中國(guó)屢次受阻的國(guó)際快餐大牌，依然堅(jiān)持逆勢(shì)加快在中國(guó)推廣加盟模式。據(jù)悉，為了緩解麥當(dāng)勞亞太地區(qū)的經(jīng)營(yíng)壓力，麥當(dāng)勞將繼續(xù)擴(kuò)大中國(guó)的加盟店比重至30%以上；與此同時(shí)，肯德基為保證母公司股東利益，將中國(guó)業(yè)務(wù)剝離成加盟模式。

另外一家與肯德基和麥當(dāng)勞類(lèi)似的國(guó)家快餐品牌，加盟被認(rèn)為是經(jīng)營(yíng)狀況扭轉(zhuǎn)的主要原因。漢堡王2015年三季度財(cái)報(bào)顯示，全球同店銷(xiāo)售增長(zhǎng)6.2%，超過(guò)麥當(dāng)勞。這一好轉(zhuǎn)主要?dú)w功于巴西3G資本接手后，推出的“再加盟計(jì)劃”。

加盟是面鏡子，照出來(lái)的是品牌形象

由加盟商做擋箭牌減少對(duì)品牌的負(fù)面影響成為慣例之后，消費(fèi)者更愿意把加盟店當(dāng)做是品牌的鏡子。同樣的品牌商，加盟店做得好的品牌，顯然要比加盟店做的不好的品牌更容易得到加盟商乃至消費(fèi)者的認(rèn)可。

加盟模式本身并沒(méi)有問(wèn)題，核心是品牌商如何運(yùn)用，如何管理。不得不承認(rèn)，4.2萬(wàn)家門(mén)店只有1家直營(yíng)店的賽百味發(fā)展到現(xiàn)在有其獨(dú)到之處。

加盟店的管理，不是自主權(quán)大小的問(wèn)題

在探討加盟問(wèn)題時(shí)，有不少管理者認(rèn)為，給予加盟商自主權(quán)的大小決定了加盟店管理的好壞。具體的說(shuō)，給加盟商較小的自主權(quán)，可以保證各加盟店品質(zhì)統(tǒng)一；而與此同時(shí)，給予加盟商自主權(quán)越多，則意味著對(duì)加盟店的管理越松散。

結(jié)合當(dāng)前的創(chuàng)業(yè)趨勢(shì)，又有品牌商提出：給加盟商更多的自主權(quán)，會(huì)讓加盟商更具有歸屬感，因此會(huì)更加盡心盡力的為品牌服務(wù)。

不可否認(rèn)，加盟商自主權(quán)的大小，以及加盟商對(duì)加盟店的態(tài)度和工作參與程度都會(huì)影響加盟店的經(jīng)營(yíng)狀況，但從品牌商的角度而言，對(duì)加盟店的管理核心是建立完善的質(zhì)量管控體系和人才培養(yǎng)體系。

未來(lái)呢？

加盟模式的核心是對(duì)契約精神的堅(jiān)持與否，在國(guó)內(nèi)似乎這種精神貫徹的并不好。大部分加盟商各自為政。回歸到商業(yè)契約上這是由于股權(quán)結(jié)構(gòu)的高度分散所帶來(lái)的負(fù)面結(jié)果。未來(lái)，或許加盟模式會(huì)逐漸消失，隨著“單品”、“精品”、“輕食”的概念逐漸得到更多餐飲人的認(rèn)可，更多餐飲品牌必然將放棄盲目擴(kuò)大店面規(guī)模這一短視行為。而未來(lái)，更多小店、單店將更多受到市場(chǎng)追捧，加之眾籌等模式帶來(lái)行業(yè)經(jīng)營(yíng)方式變革，加盟的處境也將越發(fā)尷尬。

如今的市場(chǎng)“加盟”依然火爆，我并不否認(rèn)這種商業(yè)模式一度給行業(yè)繁榮帶來(lái)的紅利，但或許它真的不是餐飲行業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)久之計(jì)。

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