一年之始，宜啟大計(jì)。而大莫過(guò)于人。
這個(gè)年關(guān)，你又流失了多少人才？你的企業(yè)，高層工作年限多少？5年或10年以上的多少？企業(yè)最初的廚師或服務(wù)員現(xiàn)在都在什么層級(jí)的職位？企業(yè)底層員工的流失率是多少？
人員快速流動(dòng)之于其他行業(yè)，通常是年關(guān)才現(xiàn)的景觀。而之于餐飲業(yè)，早已是一年到頭司空見慣的頑疾，年關(guān)更甚而已。論起員工的可靠程度，下面要說(shuō)的五種方式，不僅能解決人員輸入困境，更避免了后期頻頻離開的危機(jī)。

很多時(shí)候我們不是以主人公的姿態(tài)來(lái)雇傭人們，而是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)員工想要?dú)w屬的組織。如果精準(zhǔn)的客群定位可以幫助品牌有效綁定粉絲，那精準(zhǔn)的員工定位就可以綁定住更多適合企業(yè)發(fā)展的人才。

1、“沾親帶故”型

日式料理店晚?xiàng)魍ぴ趽碛?家門店時(shí)，更多采用店內(nèi)員工介紹形式，主要包括親戚、同鄉(xiāng)、同學(xué)等，這樣的方式招來(lái)的員工工作更趨于穩(wěn)定。

廚師本身就是圈子

由于介紹人本身在企業(yè)工作時(shí)間較長(zhǎng)，對(duì)各個(gè)部分非常熟悉，因此會(huì)幫助新員工降低不適和陌生感，能夠更容易的融入團(tuán)隊(duì)。

這種“親戚型”員工在餐飲行業(yè)屬于普遍現(xiàn)象，后廚更是如此。廚師本就是個(gè)圈子，相互師兄弟之間更多靠的是熟人介紹。

｜操作要點(diǎn)｜

但在僅有1家店面時(shí)不適宜如此招聘。晚?xiàng)魍べZ總曾提到，可以先通過(guò)關(guān)系渠道架構(gòu)好核心管理團(tuán)隊(duì)，然后通過(guò)網(wǎng)站招聘來(lái)補(bǔ)充完善基層團(tuán)隊(duì)。

而后期4、5家店面時(shí)也需要將人員分散到各個(gè)單店，避免抱團(tuán)現(xiàn)象產(chǎn)生，造成對(duì)管理、運(yùn)營(yíng)等方面的影響。等到發(fā)展到10家店時(shí)，可以自有培養(yǎng)，建設(shè)企業(yè)自己的人才梯隊(duì)。

2、機(jī)構(gòu)平臺(tái)式

記得《羋月傳》中有一個(gè)小橋段，羋月剛陪嫁到秦國(guó)時(shí)為自己挑選丫鬟，經(jīng)驗(yàn)豐富的都不要，偏偏選中了兩個(gè)少不更事的小丫頭。

事實(shí)證明，羋月挑的這倆丫鬟沒有看走眼

葵姑問她時(shí)羋月卻說(shuō)：伶俐管用自然是好，忠厚老實(shí)更重要。我挑人就一條：心里頭干凈。做事情拙我可以教他，但做人拙是教不了的。

這道理和餐飲業(yè)用人恰好相通。內(nèi)參君在與許多企業(yè)人力部門負(fù)責(zé)人談話中發(fā)現(xiàn)，底層人員的高頻度流動(dòng)性，更多在于餐飲行業(yè)本身的特性，因?yàn)殡y以適應(yīng)餐飲高強(qiáng)度工作和服務(wù)業(yè)本身地位不高的角色定位而選擇離開的大有人在。

其中，畢業(yè)后直接做餐飲工作的人，比做過(guò)其他行業(yè)再來(lái)做餐飲的人留下的幾率和年限要高很多。

因此，先于其他行業(yè)找到初出茅廬的學(xué)生團(tuán)體，這就形成了很多餐飲企業(yè)和學(xué)校合作的契機(jī)，比如2008年參與國(guó)家“溫暖工程”項(xiàng)目的金百萬(wàn)。

本著做公益的初心，他們和中國(guó)農(nóng)業(yè)大學(xué)、北京師范大學(xué)等高校達(dá)成了戰(zhàn)略合作，幫助中華職業(yè)教育社輸送來(lái)的學(xué)生獲得基本學(xué)費(fèi)，邊學(xué)習(xí)的同時(shí)還可以在企業(yè)工作掙錢養(yǎng)家。

｜這樣做有什么好處？｜

① 解決人才儲(chǔ)備問題，固定的人才輸入來(lái)源，資源靠譜。

② 保證思想的一致性，從而避免底層人員流動(dòng)性大的問題。

③ 降低培養(yǎng)成本。前文提到的金百萬(wàn)其所花費(fèi)的八千元一個(gè)人的助學(xué)金就遠(yuǎn)低于直接招聘的成本。按照往常流程，新員工培訓(xùn)后如果再流失，再培訓(xùn)，成本更大。

人才儲(chǔ)備

兩年半的時(shí)間不僅可以讓他們畢業(yè)拿到證書，文化氛圍的影響還能讓他們更忠于企業(yè)，培養(yǎng)起管理者和被管理者之間深厚的師生情感。等到第一批學(xué)生學(xué)習(xí)結(jié)束后，流失率只有10%，剩下全部沉淀到了企業(yè)中。

南京當(dāng)?shù)氐墓拍隙技瘓F(tuán)也和南京大學(xué)達(dá)成雙向合作協(xié)議，既引導(dǎo)在校生走進(jìn)企業(yè)參觀，也輸送企業(yè)員工進(jìn)入學(xué)校學(xué)習(xí)。如果實(shí)習(xí)期結(jié)束的學(xué)生有意愿繼續(xù)留在企業(yè)一年以上，還會(huì)獲得企業(yè)后續(xù)的系統(tǒng)管理培訓(xùn)。

而王品集團(tuán)在2006-2007年遭受的內(nèi)部大量人才失血，也促使李森斌做出了“幼師計(jì)劃”的決定。目標(biāo)就是為企業(yè)儲(chǔ)備高學(xué)歷的重點(diǎn)大學(xué)大學(xué)生團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)企業(yè)中高層管理人員。

為了找到能匹配企業(yè)需要的高素質(zhì)人才，大學(xué)校園的招聘過(guò)程頗是花費(fèi)了些周折，兩年時(shí)間，通過(guò)不直接以招聘為名宣講“大學(xué)生就業(yè)現(xiàn)狀分析和擇業(yè)展望”，企業(yè)得以在大學(xué)校園中聚集人氣，獲得大學(xué)生認(rèn)可。

當(dāng)然，除了學(xué)校平臺(tái)，離退休或下崗人員的就業(yè)安置中心，殘疾人幫扶中心或貧困機(jī)構(gòu)等都可以成為餐企員工的輸送平臺(tái)。

｜操作要點(diǎn)｜

在員工還是一張白紙，尚未認(rèn)識(shí)到社會(huì)其他行業(yè)之前，先讓他們接觸餐飲行業(yè)，占領(lǐng)其心智，才能更容易地建立起行業(yè)價(jià)值觀，幫助他們熱愛上這個(gè)行業(yè)并且更好的為企業(yè)和顧客服務(wù)。

3、同行業(yè)人才輸入

企業(yè)人才的交叉，很多時(shí)候也是推動(dòng)行業(yè)發(fā)展的好事。企業(yè)的管理方法，發(fā)展方向通過(guò)不同企業(yè)人才流動(dòng)獲得新鮮血液，激蕩起新的商業(yè)思想。

人才交叉

有的企業(yè)老板表示，中層管理者其實(shí)是最需要降低流動(dòng)率的部分，反倒是高層管理者其實(shí)有時(shí)需要提高流動(dòng)率。因?yàn)樗麄冞_(dá)到的高度需要的不是扎實(shí)的管理經(jīng)驗(yàn)而是外界帶來(lái)的創(chuàng)新思維的碰撞。

｜操作要點(diǎn)｜

不能完全否定上述說(shuō)法。但在同行業(yè)的人才吸收過(guò)程中，中層或高層員工的流動(dòng)要擔(dān)負(fù)一定風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗麄兊膬r(jià)值觀和工作方式已基本形成，如果引進(jìn)企業(yè)文化、價(jià)值觀較易產(chǎn)生沖突的人員，反倒會(huì)引起水土不服，徒增艱難的磨合過(guò)程。

4、企業(yè)內(nèi)部的培養(yǎng)直升

很多企業(yè)在現(xiàn)有門店基礎(chǔ)上培養(yǎng)了靈活的第二梯隊(duì)，用于預(yù)備新店員工，一是讓更多員工看到晉升的通道和路徑，二是鼓勵(lì)員工和企業(yè)共同成長(zhǎng)。

人才晉升

比較典型的例子當(dāng)屬海底撈。他們當(dāng)中半道從其他企業(yè)跳槽過(guò)去的員工少之又少，即使被聘用了也都很難融入其中，大部分中高層領(lǐng)導(dǎo)都是從底層干起，一路被提拔有了今天的成績(jī)。

這并非是企業(yè)排外，而是在現(xiàn)實(shí)中幫員工實(shí)現(xiàn)了用雙手改變命運(yùn)的初衷。好的職位先留給企業(yè)自己的員工，這樣留下的人才往往對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度更高，并且對(duì)企業(yè)狀況輕車熟路，內(nèi)部文化認(rèn)識(shí)深刻。

｜操作要點(diǎn)｜

這在某些程度上雖然會(huì)增加用人成本，但針對(duì)風(fēng)云萬(wàn)變的餐飲市場(chǎng)可以說(shuō)是未雨綢繆。只要確定出核心團(tuán)隊(duì)的人員構(gòu)架，那剩下的工作就是做填空題了。

5、特殊的外部輸入渠道

｜A 離職員工返崗｜

因?yàn)閺氖贾两K逃不開餐飲行業(yè)的人員流動(dòng)性弊病，很多企業(yè)開始把心思轉(zhuǎn)移到離開的員工身上，在他們看來(lái)，離職員工的價(jià)值并不次于正式員工。但是再接受這些員工，難道不怕他們?cè)俅纬鲎邌幔?/span>

離職員工返崗

那家小館的那總?cè)缡钦f(shuō)：?jiǎn)T工離開后在外受了打擊選擇再回來(lái)，如果企業(yè)能夠歡迎的話，他們會(huì)更珍惜工作，和企業(yè)的感情也會(huì)更深厚。第二次再回來(lái)之后的改變是難以想象的。

他們要求建立離職員工微信群，時(shí)刻保持溝通。而負(fù)責(zé)溝通的人不能是高級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)，而是和員工關(guān)系最近的人，跟蹤離職人員進(jìn)展。

早在離職時(shí)就由經(jīng)理級(jí)以上領(lǐng)導(dǎo)親自談話，除了表示企業(yè)的大門永遠(yuǎn)向他們敞開，還會(huì)聽取他們的建設(shè)性意見，送上建議獎(jiǎng)勵(lì)，談話當(dāng)天也算作員工的工作時(shí)間，自動(dòng)補(bǔ)發(fā)薪金。

直到現(xiàn)在，“三進(jìn)三出”的員工在那家已不算稀奇。

｜B 編外神秘組織｜

雕爺牛腩企業(yè)有一批出了名的編外神秘組織，也就是他們上萬(wàn)粉絲中的死忠粉，可奇怪的是他們既沒工資也沒折扣，完全無(wú)條件的幫助企業(yè)挑刺兒，只是每次推出新品時(shí)有個(gè)試菜的機(jī)會(huì)。

他們不拿工資，卻無(wú)條件幫助企業(yè)

雕爺列舉出了小米論壇里的例子，同樣拿不到工資的一群人，卻也甘愿在論壇里腦力激蕩。原因很簡(jiǎn)單，“參與感”帶出了食客的“使命感”，最后得到“滿足感”。

我們發(fā)現(xiàn)包括江邊城外等企業(yè)，也發(fā)掘了這樣一批人，忠實(shí)的食客其實(shí)恰是企業(yè)一部分的隱形員工，他們會(huì)以最客觀的食客角度真正發(fā)掘門店的很多潛在問題，并且甘愿追隨，毫無(wú)怨言。

重要的是企業(yè)自己的工作是否做到位，是否考慮周全，是否定位為大家的企業(yè)，而非自己的企業(yè)。

現(xiàn)在熱火朝天的眾籌模式，股東們其實(shí)也成了企業(yè)潛在員工，即使不在企業(yè)任職，但因共為一家店的主人，都會(huì)利用自己的職業(yè)本身或朋友圈子為品牌的經(jīng)營(yíng)和宣傳出一份力。聚合起這樣一批人，也是在通過(guò)另一種渠道為品牌輸送人才。

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