如果你經(jīng)常使用外賣平臺,應該能分辨出那些“擅長做外賣”的餐廳:占據(jù)首頁的推薦位、打光充分的菜品特寫、為周圍寫字樓設計的套餐組合、恰好讓你多點一個菜的滿減優(yōu)惠、專門設計的專屬餐盒……這些心思可能不是來自于餐廳老板,而是他們聘請的外賣代運營公司,這門看似細小的生意正在受到投資機構青睞。

2018年起,外賣代運營中的領先者開始密集融資。食亨在2018年獲得紅杉資本、高榕資本和元璟資本累計上億元的投資,今年2月獲得TPG軟銀中國合資基金的數(shù)千萬美元的投資,目前公司的整體估值已經(jīng)接近20億元。掌單等其他代運營商也紛紛跟著踏上了融資路。

這些投資者期待的可能是“下一個寶尊”。寶尊是一家電商代運營公司,為Nike、飛利浦、蘋果等運營電商旗艦店,2015年在納斯達克上市,此外還有幾家同類公司正在尋求上市。當電商成為所有零售品牌的“必做題”后,幫助它們提升表現(xiàn)的專業(yè)服務機構自然也能成為大公司。

外賣代運營也許是個大生意

外賣代運營所在的市場夠大,中國的外賣是一個每年銷售額超過4000億元的市場;其次它的平臺相對穩(wěn)定,美團和餓了么基本瓜分了這個市場并維持在穩(wěn)定的市場局面上。對餐廳來說,外賣不再是個被補貼吸引的新鮮嘗試,而是可能占據(jù)30%客單量的新就餐模式;最后,做外賣正在變成一門技術活,平臺的抽成在提高,而很多餐廳的管理方式還很原始。

線上運營、消費數(shù)據(jù)分析、產(chǎn)品設計、配送優(yōu)化、投訴跟進……對一些已經(jīng)開了分店的連鎖餐廳來說,這些外賣運營的核心任務可能都不存在,或者由前臺的一兩個員工完成。很多餐廳經(jīng)營者很懂得如何賺錢,但不知道如何把這種競爭力擴展到手機App上。

“那時我們?nèi)ψ永锞蹠?幾個70后的老板都在困惑外賣這個事。”杜少慧是一家炸雞連鎖品牌的總經(jīng)理,這個品牌2007年開張,擁有80多家門店。雖然餐廳經(jīng)常排隊,但它在2017年開始做外賣后,每家店每個月只有300多份訂單,不足競爭對手的十分之一。“一開始覺得做外賣和堂吃沒區(qū)別,把菜放到網(wǎng)上就行了,所以就找了幾個內(nèi)部員工開了頁面,結果發(fā)現(xiàn)完全不行?！?/span>

從這個角度看,外賣和電商的代運營確實提供了類似的價值,它們在幫助傳統(tǒng)的零售店鋪適應新的消費形式。根據(jù)食亨代運營提供的數(shù)據(jù),外賣代運營進入后,一家餐廳的外賣收入會上漲20%到30%。好的店鋪訂單數(shù)可能有數(shù)倍增長。對于較小的品牌而言,這意味著實實在在的營業(yè)額增長。

要做到這些,外賣代運營需要提供服務團隊和后臺系統(tǒng)。賺錢方式也很簡單,從每單外賣中抽成,或是直接收取服務費?，F(xiàn)在主要的收費方式,是設置一個保底的外賣銷售額,在此之上的增量階梯式抽成(《第一財經(jīng)》YiMagazine了解的比例約為5%,但不同客戶會有浮動),此外再加上基礎的服務費。

要通過運營提升餐廳的外賣業(yè)務,沒有什么捷徑,只有深入理解外賣這門生意的細節(jié)。

劉峰創(chuàng)辦了一家叫作魚非魚的餐飲品牌,在上海擁有12家門店,2017年10月,它開始聘請食亨管理自己的外賣業(yè)務。

連鎖餐飲品牌魚非魚從2017年10月起開始使用食亨外賣代運營服務

在食亨團隊給他的諸多建議中,劉峰印象最深的一條,是要給外賣小哥準備茶水。“和電商一樣,平臺上的差評必須避免。而外賣服務的質量往往掌握在小哥手上。如果你對他們態(tài)度差一些,他們就不接你的單了,門店的覆蓋范圍就會縮小,餐廳的打分也會變差。”食亨用數(shù)據(jù)說服他,門店接聽電話的速度、前臺對外賣小哥的態(tài)度、對用戶評論的回復速度,都會直接影響門店的外賣生意。

此外,外賣運營需要根據(jù)地區(qū)、時段、商圈、餐廳類型,設置專門的運營策略。比如辣味菜品和哪個飲料更適合搭配,或者在熱銷商圈,哪段時間需要多派人手接應外賣小哥。食亨服務過一個鹵制品品牌,之前它的廣告投放會在午飯和晚飯時間,但之后發(fā)現(xiàn)夜宵或下午茶效果更好。

對外賣代運營來說,服務一家新店的前15天至20天是比較關鍵的時期,行業(yè)里稱為“養(yǎng)店”。主要工作是幫助一家餐廳建立外賣運營的體系。接下來外賣代運營公司會協(xié)助商家展開逐項的優(yōu)化,比如曝光量、復購率、流失率、客單價等。

數(shù)據(jù)確實是代運營公司能給餐廳帶來的最大改變。至少,餐廳能夠通過一套系統(tǒng)可視化的把美團、餓了么、支付寶、微信、美味不用等的數(shù)據(jù)都匯總起來,而不是像過去一樣手動輸入Excel。“數(shù)據(jù)能發(fā)現(xiàn)很多我們?nèi)庋蹮o法發(fā)現(xiàn)的消費規(guī)律,這些規(guī)律過去靠我們自己經(jīng)驗累積。但現(xiàn)在數(shù)據(jù)多少能替代經(jīng)驗,讓決策更有效?！倍派倩蹖Α兜谝回斀?jīng)》YiMagazine說。”

對于絕大多數(shù)餐廳而言,這些數(shù)字是陌生的。外賣代運營目前最大的挑戰(zhàn),仍然是告訴餐廳自己是干什么的。要獲得客戶,首先得教育他們。

根據(jù)美團和餓了么的數(shù)據(jù),中國的外賣平臺上有超過400萬個餐飲商家,但超過100家門店的品牌不足100個,擁有50家門店以上的品牌不足1000個。

剩下的數(shù)百萬家,大都是中小型餐廳。它們的員工數(shù)不超過10人,除了廚師外,幾個人就需要完成打烊、打掃、采購、收錢、算賬,此外還要和物業(yè)、消防、工商、稅務等部門打交道,應付這些,已經(jīng)花光了餐廳老板所有的時間。當外賣代運營公司前來拜訪時,餐廳提出的第一個需求往往是:你快點幫我解決這些外賣投訴。

即使是大型連鎖品牌,對于外賣的熟悉程度也沒那么高。桃源眷村在2017年與食亨合作之前,已經(jīng)是一家名聲在外的連鎖餐飲品牌。它的困惑是,自己在外賣平臺上的風評拖累了自己的形象。由于沒有專門的外賣負責人,一根油條賣8元的品牌,它的外賣送到用戶手里,經(jīng)常油條已經(jīng)軟了,豆?jié){撒到外面。為此,食亨會建議它們采用專門的包裝、重新設計外賣平臺門店的套餐。

即便是大型連鎖餐飲品牌,做外賣也是需要學習的事

因店而異是做好外賣運營的基本邏輯,而這也是這門生意的困難之處——難以形成規(guī)模效應。以魚非魚為例,食亨提供了一個5人的團隊,負責它在上海12家門店的外賣運營,這個團隊需要熟悉每個門店所在商圈的用戶類型、對菜品的喜好,還有那個區(qū)域外賣小哥的效率。這個團隊每周要與各個店開會,分析當周的數(shù)據(jù)和運營細節(jié)。

這意味著,每擴展一個類似規(guī)模的客戶,就要增加相應的人工。雖然數(shù)據(jù)分析可以告訴餐廳哪些菜更受歡迎、哪個區(qū)域的哪個時段訂單更多,但如何利用這些數(shù)據(jù),制訂決策,還得靠人。

除了人力成本外,外賣代運營還得擔心“過河拆橋”。對于一家餐廳來說,外賣代運營效果最明顯的就是最初幾個月“從無到有”的階段。一旦走上正軌,代運營能帶來的增量往往有限。多數(shù)代運營都有過客戶在一段時間后結束合作,或是把業(yè)務給了另一家報價更便宜的競爭對手。而客戶此舉帶來的后果是門店的單量遭遇了快速下降。

對此代運營公司沒有太多辦法,他們只能強調,“過河拆橋”的客戶往往面臨客單量迅速下降,因為運營本身是一個長期的過程,上線和提升僅僅是運營優(yōu)化的起步,想要效果持續(xù)就必須有日復一日的精細化運營去支撐和運作;而且,運營也是一個時刻體現(xiàn)專業(yè)和經(jīng)驗的細活。市場在隨時間不斷變化,早已不存在一招鮮吃遍天,更需要及時反應、及時修改方案,這個工作是無法被替代和隨意模仿的。當然,目前代運營還不會因此損失什么,因為這個行業(yè)滲透率還不足1%,有太多客戶等著它們挖掘。在外賣行業(yè),客戶的流失恐怕比電商要多得多。除了高度分散,餐飲業(yè)的另一個現(xiàn)狀就是高淘汰率,大多數(shù)餐廳活不過1年。當然,餐廳的高死亡率往往和外賣的關系并不大。

總結一下,外賣代運營公司要面臨的,是一個尚未開化、高度分散、需要大量人力,利潤不高、服務難以標準化的行業(yè)。這些都是比電商更棘手的情況,行業(yè)的數(shù)字化改造,也的確是一個漫長而困難的過程。

目前,外賣代運營公司之間,還遠談不上互相競爭。即使是食亨這樣幾乎壟斷的頭部客戶、擁有超千個客戶的行業(yè)領先者,對整個餐飲行業(yè)仍然抱著一顆敬畏之心。而在頭部之外,還有上百個更小的參與者,它們往往因為抽成無法覆蓋成本,而迅速退出市場。

食亨的核心策略之一是搶占全國性的大客戶,目前代運營滲透到的頭部客戶也幾乎被食亨壟斷。比如服務星巴克一家客戶,就等于覆蓋了2000多家門店。通過和大型連鎖品牌的合作,也更容易吸引其他大品牌和長尾客戶。但比起服務腰部和長尾客戶,服務全國性的大客戶的難度是指數(shù)增加的,目前國內(nèi)具備如此專業(yè)度的代運營公司并不多。也許目前較高的客戶滿意度和簽約率也側面映證了食亨的專業(yè)能力和行業(yè)地位。

潛在的威脅可能還來自于行業(yè)外?！皩ν赓u代運營行業(yè)格局產(chǎn)生顛覆的可能不是從行業(yè)內(nèi)成長出來的,而是來自其他行業(yè),例如做餐飲收銀系統(tǒng)非常好的公司?！痹Z資本投資副總裁郭翌評價道。外賣平臺倒未必會直接搶代運營的生意,和電商一樣,它們無暇顧及“細枝末節(jié)”,同時,代運營公司也不可能站隊某個平臺,而讓餐廳損失另一個平臺的訂單。

一個可能的想象空間,是從餐飲拓展到其他品類。包括外賣在內(nèi)的本地生活早已從單純的餐飲拓展到了新零售,人們在外賣平臺上購買的零售商品的占比已呈現(xiàn)高度增長的趨勢。而食亨已經(jīng)在這么做了,它組建了一個專門負責新零售的運營團隊,水果、鮮花、醫(yī)藥、商超,都是它的潛在客戶。它希望這部分業(yè)務未來能占到30%。

對于領先的外賣代運營公司來說,好消息是,他們服務過的大多數(shù)用戶都認可了這個服務的價值,小餐廳能獲得更多客流,大品牌能提升品牌價值,更關鍵的是,他們都比原來更懂得如何用數(shù)據(jù)管理餐廳?！巴赓u利潤非常薄,但我們?nèi)匀挥X得必須做。對我們的門店來說,很多時候是質的變化。”餐飲品牌魚非魚的創(chuàng)始人劉峰對《第一財經(jīng)》YiMagazine說。

不管怎么樣外賣代運營正在教育這個重要而原始的市場,它所提供的服務,以及對餐廳的數(shù)字化管理,會成為餐飲行業(yè)的標配。