這個(gè)月，餐飲業(yè)倒閉聲四起。

如果說(shuō)之前的關(guān)店期，各大餐廳還在期盼日后的光明；如今，當(dāng)開(kāi)店后依然“賠錢(qián)”，餐飲人才真正進(jìn)入了“煎熬期”。后疫情時(shí)代，餐飲業(yè)“一片狼藉”。

但總有“特例”！

樂(lè)凱撒在全行業(yè)陷入現(xiàn)金流焦慮的情況下，用了3天時(shí)間拿到了3000萬(wàn)的授信，綜合授信達(dá)到4000萬(wàn)。樂(lè)凱撒創(chuàng)始人陳寧：“有了這些錢(qián)，我可以‘過(guò)冬’了！”

木屋燒烤在疫情期間外賣(mài)增長(zhǎng)10倍，創(chuàng)始人隋政軍3月28日在美團(tuán)大學(xué)“春風(fēng)大講堂”的分享中表示：木屋燒烤的營(yíng)收已經(jīng)回升到疫情前的95%。

關(guān)閉堂食時(shí)，外賣(mài)成小恒水餃唯一現(xiàn)金流，卻一路勇往直前……

這些餐企的“回血”能力與滿大街的“轉(zhuǎn)讓”標(biāo)識(shí)形成了鮮明對(duì)比。

疫情之下，餐企不是沒(méi)有活路了，而是沒(méi)有找對(duì)活路！

樂(lè)凱撒的現(xiàn)金流保障

疫情是樂(lè)凱撒經(jīng)歷的第二次重大危機(jī)。在陳寧眼中，樂(lè)凱撒的第一次危機(jī)是“個(gè)人的危機(jī)”，源于“個(gè)人能力不夠，為公司帶來(lái)危機(jī)”。第一次危機(jī)后，樂(lè)凱撒就進(jìn)行了全面的企業(yè)改革，其中很重要的一個(gè)戰(zhàn)略舉措就是“發(fā)力外賣(mài)”。不曾想，曾經(jīng)“發(fā)力外賣(mài)”的戰(zhàn)略決定為今日危機(jī)的快速解除埋下了伏筆。

不靠抵押和人脈，靠大數(shù)據(jù)獲得授信

在嚴(yán)重的現(xiàn)金流焦慮下，陳寧想過(guò)房產(chǎn)抵押，想過(guò)通過(guò)朋友借貸，但唯獨(dú)沒(méi)想到通過(guò)美團(tuán)用了3天的時(shí)間解決了這件事情。

憑借美團(tuán)平臺(tái)2個(gè)多億的外賣(mài)交易額以及美團(tuán)后臺(tái)上詳盡的數(shù)據(jù)，從提交材料到審批樂(lè)凱撒僅用了3天時(shí)間就獲得了美團(tuán)與銀行的3000萬(wàn)授信，綜合獲得4000萬(wàn)的授信。

高效率、高額度的背后，外賣(mài)大數(shù)據(jù)功不可沒(méi)。不僅如此，陳寧還在分享中強(qiáng)調(diào)，美團(tuán)分析的數(shù)據(jù)維度對(duì)其有很多啟發(fā)。樂(lè)凱撒數(shù)據(jù)中臺(tái)有六七個(gè)小伙伴，就是用BI工具與美團(tuán)的數(shù)據(jù)維度重構(gòu)樂(lè)凱撒的線下體驗(yàn)，關(guān)注線下數(shù)據(jù)。

用數(shù)據(jù)說(shuō)話，數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，已經(jīng)成為餐飲運(yùn)營(yíng)升級(jí)的重要方向。

60天營(yíng)業(yè)恢復(fù)95%的木屋燒烤

眾所周知，燒烤是一個(gè)主要依賴堂食的餐飲品類(lèi)，木屋燒烤卻打破了這一設(shè)定。

2月24日之前，木屋燒烤用了27天的時(shí)間讓外賣(mài)增長(zhǎng)了10倍；到了50天的時(shí)候，木屋燒烤的營(yíng)業(yè)額就已恢復(fù)到疫情正常值的87%；第60天，恢復(fù)至95%……

“全員”拼外賣(mài)

隋政軍習(xí)慣稱他的員工為“小伙伴”。隋政軍介紹，深圳一家門(mén)店由于證照原因上不了外賣(mài)平臺(tái)，但“小伙伴”自發(fā)做了一個(gè)小程序自己做推廣，獲得了每天10%的外賣(mài)增長(zhǎng)。與其在美團(tuán)外賣(mài)平臺(tái)上的數(shù)據(jù)相比，這樣的增長(zhǎng)實(shí)在算不得什么。但隋政軍表示：“開(kāi)源是蒼蠅腿就是肉，不管多少，能多賣(mài)一分就多賣(mài)一分?！?/span>

背靠美團(tuán)“現(xiàn)成流量”的其他門(mén)店顯得“幸運(yùn)”很多。北京一家門(mén)店在疫情初始，外賣(mài)占比僅有5%，外賣(mài)日銷(xiāo)售額在1000元左右。門(mén)店的“小伙伴”僅用了10天時(shí)間就將收入拉到了1.7萬(wàn)一天，營(yíng)業(yè)額恢復(fù)到了平時(shí)的50%。為提振外賣(mài)營(yíng)業(yè)額，返工在宿舍中隔離的“小伙伴”也沒(méi)有閑著，他們成立了一個(gè)線上溝通小組，專門(mén)負(fù)責(zé)與外賣(mài)平臺(tái)上的客戶進(jìn)行溝通，對(duì)外賣(mài)客戶進(jìn)行回訪。

木屋燒烤現(xiàn)在用的平臺(tái)是美團(tuán)。隋政軍在“春風(fēng)大講堂”的分享中不乏對(duì)平臺(tái)的“感激”：如果沒(méi)有美團(tuán)平臺(tái)，木屋燒烤的自救和營(yíng)業(yè)額回升不會(huì)那么快。隋政軍還特別感謝了美團(tuán)的外賣(mài)小哥：疫情期間，美團(tuán)外賣(mài)小哥不顧風(fēng)險(xiǎn)堅(jiān)持工作，在最困難的時(shí)候，美團(tuán)能夠頂?shù)米?，還在運(yùn)作，這是對(duì)我們最大的幫扶。

在木屋燒烤外賣(mài)自救的過(guò)程中，“平臺(tái)流量+品牌知名度”的能量自然不容小覷，“對(duì)外賣(mài)的戰(zhàn)略重視+團(tuán)隊(duì)精神”也是木屋燒烤致勝的關(guān)鍵。

“新餐飲”下小恒水餃的變身

很多人認(rèn)識(shí)小恒水餃就是從外賣(mài)開(kāi)始，小恒水餃與美團(tuán)平臺(tái)一直保持著非常好的合作。

“外賣(mài)+新零售”組合拳出擊

在“春風(fēng)大講堂”上，小恒水餃創(chuàng)始人李恒表示，小恒水餃恰好趕上了2016年至2017年的外賣(mài)潮，在外賣(mài)運(yùn)營(yíng)上小恒水餃下了很大功夫。小恒水餃一直是美團(tuán)的品牌用戶，包括傭金在內(nèi)，美團(tuán)也給了小恒水餃很大的優(yōu)惠。

疫情期間，外賣(mài)成為小恒水餃唯一的現(xiàn)金流量池。為了增加外賣(mài)營(yíng)收，在美團(tuán)外賣(mài)平臺(tái)上，小恒水餃除了往常的熟食餃子外，還新推出了生鮮餃子，并將這些生鮮餃子推向了電商渠道，走上了餐飲零售化的道路。

在外賣(mài)爆起的年代主推外賣(mài)，在新零售風(fēng)口之上又推行新零售模式，做“年輕人的水餃”的小恒水餃一直想做的是“新餐飲”，而“新餐飲”的背后必然少不了“數(shù)字化”的支撐。李恒表示，小恒水餃未來(lái)一定要數(shù)字化，構(gòu)建小恒水餃的大數(shù)據(jù)化。

敢為人先，順勢(shì)而為的前瞻性眼光，不僅助力小恒水餃從水餃這個(gè)傳統(tǒng)餐飲品類(lèi)中脫穎而出，也成為小恒水餃面對(duì)危機(jī)時(shí)的生存技能。

成功自救的餐企總有“共性”

樂(lè)凱撒、木屋燒烤、小恒水餃呈現(xiàn)出了疫情后時(shí)代餐飲業(yè)的另一番景象——真正有能力的品牌正在逆勢(shì)發(fā)展。那么，對(duì)于其他商家來(lái)說(shuō)，在這些餐企身上又能獲得怎樣的啟發(fā)？縱觀這些品牌的自救歷程，不難發(fā)現(xiàn)一些“共性”。

1、從“開(kāi)通”外賣(mài)到“運(yùn)營(yíng)”外賣(mài)

木屋燒烤受品類(lèi)特性所限，疫情前對(duì)外賣(mài)并不重視，在疫情的“倒逼”下企業(yè)才轉(zhuǎn)戰(zhàn)外賣(mài)。自此，主張通過(guò)“凝聚力、執(zhí)行力、創(chuàng)造力”打造組織力的木屋燒烤，開(kāi)啟了“全員”研究外賣(mài)的模式，木屋燒烤的外賣(mài)營(yíng)收飛速增長(zhǎng)。

顯然，運(yùn)營(yíng)外賣(mài)僅在平臺(tái)上“開(kāi)通”還不行，還要會(huì)“經(jīng)營(yíng)”。

拿什么“經(jīng)營(yíng)”好外賣(mài)呢？樂(lè)凱撒、木屋燒烤、小恒水餃的成功經(jīng)驗(yàn)告訴我們，首先，善于運(yùn)用平臺(tái)的資源，進(jìn)行資源與流量的轉(zhuǎn)換；其次，時(shí)刻關(guān)注平臺(tái)后臺(tái)大數(shù)據(jù)，為外賣(mài)體驗(yàn)的改進(jìn)與升級(jí)提供依據(jù)；第三，通過(guò)包裝、服務(wù)等維度打造差異化且適合外賣(mài)的產(chǎn)品。做好這三點(diǎn)，外賣(mài)便成功了一半。

普通的商家把美團(tuán)等外賣(mài)平臺(tái)當(dāng)作可以當(dāng)“甩手掌柜”的平臺(tái)，聰明的商家則在享受它的便捷的同時(shí)，還在平臺(tái)上不斷“吸取能量”，用心“經(jīng)營(yíng)”外賣(mài)，讓外賣(mài)成為餐廳營(yíng)收的另一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)。

2、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)在于“應(yīng)用”

近兩年，數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為很多傳統(tǒng)商家的“內(nèi)心深處的痛”。在很多商家眼中，上了平臺(tái)，引進(jìn)了各類(lèi)應(yīng)用軟件，就是完成了轉(zhuǎn)型。孰不知，平臺(tái)的作用不僅在于完成線下與線上業(yè)務(wù)的銜接，應(yīng)用軟件的作用也不只體現(xiàn)在點(diǎn)單支付這樣的消費(fèi)流程中。

樂(lè)凱撒利用美團(tuán)后臺(tái)大數(shù)據(jù)獲得了高額授信，還通過(guò)后臺(tái)商家大數(shù)據(jù)研究競(jìng)對(duì)；木屋燒烤在自救中整合美團(tuán)第三方平臺(tái)的資源去創(chuàng)造更多價(jià)值；美團(tuán)平臺(tái)為小恒水餃帶來(lái)的不僅有銷(xiāo)量與流量，還有無(wú)處不在的餐飲運(yùn)營(yíng)知識(shí)，同時(shí)小恒水餃還要利用各類(lèi)數(shù)字化工具后疫情時(shí)代推出更多外賣(mài)玩法。

所以，上平臺(tái)，買(mǎi)軟件等只是餐廳進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第一步，第二步是學(xué)會(huì)如何運(yùn)用這些工具。善加利用，會(huì)發(fā)現(xiàn)大數(shù)據(jù)的運(yùn)用可以滲透于餐飲運(yùn)營(yíng)的方方面面，比如，大數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出來(lái)的“用戶畫(huà)像”可以助力餐廳進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)；消費(fèi)者喜好以及產(chǎn)品銷(xiāo)量的數(shù)據(jù)可以成為餐廳進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)的依據(jù)；與此同時(shí)，還可以通過(guò)大數(shù)據(jù)分析競(jìng)對(duì)，以做到“知己知彼”，百戰(zhàn)不殆。

未來(lái)，當(dāng)大數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型或成為餐飲消費(fèi)升級(jí)的必經(jīng)之路，對(duì)于傳統(tǒng)商家來(lái)說(shuō)，不轉(zhuǎn)型就等于在退步。

3、平臺(tái)與商戶共生共贏是大勢(shì)所趨

樂(lè)凱撒、木屋燒烤、小恒水餃的三位創(chuàng)始人在分享中不約而同地提到了美團(tuán)對(duì)他們的幫扶，這正體現(xiàn)出平臺(tái)與商戶之間共生共贏的關(guān)系。

疫情期間，美團(tuán)外賣(mài)啟動(dòng)了“春風(fēng)行動(dòng)”，推出每月5億元流量紅包與4億元商戶補(bǔ)貼。以廣東為例，目前返傭和活動(dòng)補(bǔ)貼累計(jì)金額已超過(guò)1億，經(jīng)平臺(tái)幫扶及商戶自救，廣深兩地餐飲外賣(mài)商家訂單恢復(fù)近9成，超5成商家訂單超過(guò)疫前。

目前，美團(tuán)8成以上的商戶傭金在10-20%左右。美團(tuán)高級(jí)副總裁、到家事業(yè)群總裁王莆中在采訪中曾表示：“即便在美團(tuán)剛剛盈虧平衡的2019年，第4季度外賣(mài)平均每單利潤(rùn)也不到2毛錢(qián)?！泵缊F(tuán)方面還在日前發(fā)表聲明：當(dāng)此困難之際有責(zé)任和商家一起扛，幫助幾百萬(wàn)商戶開(kāi)源節(jié)流，促進(jìn)餐飲市場(chǎng)回暖，線上訂單增效。強(qiáng)調(diào)商家、騎手、平臺(tái)從來(lái)就是一個(gè)唇齒相依的命運(yùn)共同體。今年的首要任務(wù)是通過(guò)平臺(tái)切實(shí)幫扶300萬(wàn)餐飲商戶通過(guò)外賣(mài)生存下來(lái)，并活得更好。

如今，平臺(tái)已經(jīng)常態(tài)化，無(wú)論是商家還是平臺(tái)，希望能夠達(dá)到的狀態(tài)是一種良性互動(dòng)的狀態(tài)。從疫情自救中也可以看出，平臺(tái)與商家是唇齒相依、共生共贏的關(guān)系，這種關(guān)系，需要平臺(tái)與商家的共同維護(hù)。并且，這種關(guān)系在未來(lái)會(huì)達(dá)到一種平臺(tái)與商家共同認(rèn)可的穩(wěn)定狀態(tài)，促進(jìn)二者“協(xié)同作戰(zhàn)”抗擊風(fēng)險(xiǎn)，迎接機(jī)遇。

后疫情時(shí)代，“自救”仍然是餐飲業(yè)的“主旋律”。在疫情完全結(jié)束之前，堂食消費(fèi)注定還將經(jīng)歷一定時(shí)間的“萎靡不振”，外賣(mài)平臺(tái)將是大部分商家“止血逆襲”的重大突破口。

無(wú)論是樂(lè)凱撒、木屋燒烤、小恒水餃這些有一定知名度的餐飲品牌，還是普通的單店商戶，抑或還是外賣(mài)平臺(tái)本身，都是當(dāng)下疫情的集體受害者。平臺(tái)與商家唯有“協(xié)同作戰(zhàn)”，共同抗擊風(fēng)險(xiǎn)才是出路。

疫情就如一顆“試金石”，它檢驗(yàn)了一個(gè)企業(yè)自身組織運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈管理、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控等多維度是否存在問(wèn)題，他一方面促使企業(yè)加速自身綜合競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建，另一方面也加速了行業(yè)洗牌，將一些競(jìng)爭(zhēng)力弱、抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱等不良商家淘汰出局。

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