近日，美團外賣上線了名為“快驢送貨”系統(tǒng)。據(jù)了解，“快驢進貨”目前為眾多B端用戶即為商家提供進貨服務，提供的商品主要包括米面糧油、酒、餐具、紙巾、打印機等產品，供貨商也很多。此外，美團也為商家提供餐盒等貨物，且為商家提供相比市面價格更低的產品。

事實上，美團與大眾點評合并后加碼B端業(yè)務的意圖愈加明顯，去年底，美團-大眾點評將企業(yè)消費市場作為攻城略地的新?lián)c，推出新產品“商企通”拓展企業(yè)用戶市場?！吧唐笸ā碑a品將幫助企業(yè)進行商務餐飲娛樂消費的預算管控、成本控制，實現(xiàn)財務透明，并且簡化員工報銷流程，提升員工滿意度，而快驢系統(tǒng)的上線則是其加速布局B端業(yè)務的表現(xiàn)。

美團與餓了么火并B端業(yè)務

轟轟烈烈的燒錢大戰(zhàn)之后，外賣C端的格局已定，美團外賣及餓了么的市場份額不相上下，但是兩大外賣巨頭之間的博弈卻并未告一段落。有分析人士認為，美團低調加碼B端業(yè)務很可能是為了與餓了么推出的“有菜”進行對抗，外賣平臺之間的戰(zhàn)火也將蔓延至B端，即在餐飲供應鏈上展開PK。

餐飲供應鏈現(xiàn)狀

中國烹飪協(xié)會會長姜俊賢曾表示，由于中餐涉及的食材及調味品多且雜，導致餐飲行業(yè)的供應鏈十分冗長，中間的利益關系也十分復雜，因而整合供應鏈的難度非常大。

現(xiàn)存的餐飲B2B平臺雖然有優(yōu)化餐飲供應鏈的愿景，但就目前發(fā)展情況來看，并沒有出現(xiàn)在此領域做得十分突出的企業(yè)。盡管有很多平臺以不同的模式活躍在餐飲行業(yè)的供應鏈端，但是目標客戶過于集中以及供應商匱乏等痛點，極大地限制了餐飲B2B平臺的發(fā)展。

餐飲后市場：下一個互聯(lián)網(wǎng)風口

中小餐館的食材采購是一個高頻高額的剛性需求，商家?guī)缀趺刻於夹枰少?，復購率高，粘性強，流水大。按傳統(tǒng)方式每家餐館都要投入人員、交通、時間成本，非常需求一個平臺把各家的采購需求整合在一起，做科學的供應鏈管理。

眾所周知，中國餐飲業(yè)市場巨大，年營收超過3萬億元，食材采購規(guī)模達8000億元，但中間渠道鏈接太長，損耗太多，若農產品供應鏈與互聯(lián)網(wǎng)結合，可誕生無比龐大的創(chuàng)新力量。

全球餐飲供應鏈服務領先者：sysco

在美國已經(jīng)有非常成熟的大型餐飲原材料配送企業(yè)Sysco。美國西斯科(Sysco)公司成立于1969年，由John F. Baugh創(chuàng)立，開始為咖啡館，醫(yī)院，學校提供送餐服務。成立公司起名為Zero Foods。1969年 隨著業(yè)務的不斷擴大，組建SYSCO公司。

目前，西斯科分支機構遍布北美地區(qū)，是北美最大的食品銷售企業(yè)，目前是美國最大的食品配送企業(yè)，為約 42 萬家餐廳、學校、醫(yī)院等客戶提供包括肉類、蔬菜、水果、廚房用品等食材，于 1970 年在紐交所上市。2014年，西斯科的年銷售額從上市時的1.15億美元，已發(fā)展到465億美元，市值 231 億美元，市場占有率約為 17%。2015年營業(yè)額為444億美金，占據(jù)市場的25%的份額。

西斯科分支機構遍布北美地區(qū)，是北美最大的食品銷售企業(yè)，營銷網(wǎng)絡遍及美國及阿拉斯加和加拿大的一部分。公司為356,000家餐廳、飯店、醫(yī)院和學校提供餐食。2014年在財富世界500強排行版中排名第234位。 食品包括鮮凍肉、海鮮、家禽、蔬菜、水果、零食以及環(huán)保餐具廚房用品等。服務客戶多達420,000，包括餐館、醫(yī)療中心、教育機構及其它食品服務客戶。

Sysco 的核心競爭力有以下幾點：

1、快速準確的送達，包括每日向客戶配送，以及對緊急需求的快速響應；

2、 有競爭力的價格，通過規(guī)模化經(jīng)營降低上游成本，包括通過兼并收購取得規(guī)模，減少競爭；

3、 與客戶保持密切溝通，有 7000 名市場銷售人員和以及 5000 名支持服務人員，密切了解客戶的需求以及向客戶介紹 Sysco 的新產品和服務；

4、廣泛的產品圖譜，滿足客戶多樣的需求，同時提供高品質的自有品牌產品；

5、對客戶經(jīng)營的系統(tǒng)化建議，比如通過數(shù)據(jù)分析向客戶出具原材料消耗報告，庫存控制建議等；

6、廣泛的區(qū)域覆蓋，以及多種客戶類型，分散了經(jīng)濟周期的風險。

國內餐飲供應鏈模式：重模式？輕模式？新模式？

以下來自品途商業(yè)評論作者非凡之見的觀點：

餐飲后端采購O2O從目前情況看來，窗口尚未關閉。從商業(yè)角度來看，好的模式應該包含以下幾點標準：

1.成本--運轉成本低。

2.可復制性---可復制性強，復制成本低。

3.效率--整個模式運轉高效。

4.競爭力---整體模式對產業(yè)鏈具有控制力，對外有競爭優(yōu)勢。

模式選擇：

1.重模式：自營模式

2.輕模式：平臺模式

其中關鍵業(yè)務模塊是技術研發(fā)，倉儲，采購，物流是關鍵業(yè)務模塊。這四個模塊都是重投入。技術研發(fā)智力投入密集，應對業(yè)務的各種需求，包括物流排線，倉儲管理，采購管理，客戶端之類的。倉儲是勞動密集型，在沒有機械化設備的支持下，是人力堆起來的。物流依賴于成熟的物流體系，包括對應的技術研發(fā)和運轉效率，這可能是目前最大的瓶頸了，自建車隊是不可取的。一般采用社會化物流解決。采購至關重要，品控就要在這里完成，沒有品控直接影響到客戶的體驗。

重模式

優(yōu)勢：1、控制力強：因為很多環(huán)節(jié)都自己控制，所以能通過管理手段和技術手段直接解決服務體驗和效率的問題，同時介入的環(huán)節(jié)足夠多，控制力強。2、行業(yè)壁壘：一旦建立完成，能透過后端的投入及運轉將優(yōu)勢傳達到前端，要擊破是非常難的。例如如果全城分倉布局完成，能做到下單后2小時送達，那分分鐘秒殺競爭對手。3、增量市場：完成部署，出了餐飲后端采購的利基市場以外，可擴展的增量市場多，想象空間大。

劣勢：1、運轉成本：接入的環(huán)節(jié)越多，運營成本越高，并且重資產，人力投入，資金損耗巨大。如果創(chuàng)始團隊的資金獲取能力不夠強，很有可能在沒有形成壁壘的時候就死掉了。還有擴張的復制成本太高，需重新組建團隊。2、管理成本：互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)業(yè)務，要求創(chuàng)始團隊能游刃有余在兩種管理模式中切換。如果采用純互聯(lián)網(wǎng)團隊扁平化的方式來管理，講究少層級，以這種方式管理傳統(tǒng)業(yè)務團隊的時候就會比較被動。例如背景不同的地堆和倉儲團隊。扁平化講究層級少，命令快速布達，主人公意識強，有創(chuàng)新力，但是缺少掌控力。傳統(tǒng)企業(yè)的管理方式講究層級明確，嚴格執(zhí)行，但是人員歸屬感和主人公意識弱。3、時間成本：在后端沒有部署完成之前，無法憑借后端的優(yōu)勢快速占領市場。

輕模式

優(yōu)勢：1、運營成本：運營成本低，因為省去了倉儲，物流環(huán)節(jié)，所以啟動成本低，并且經(jīng)過電商的年代，信息系統(tǒng)基本都現(xiàn)成，不需要太多研發(fā)，直接改動就上線，最多加入LBS定位技術。2、啟動快速：因為這個本質上是電商，故事好講，團隊好組建，啟動速度快是一大優(yōu)點。很多團隊會選擇這個模式來入場。3、成長快速：運用多種營銷手段，快速滲透市場，什么搶購，限量，套餐，積分之類的全上。數(shù)據(jù)暴增，指標漂亮，各種廠商合作找上門。

劣勢：1、競爭激烈：因為好啟動，所以很多人都會采取這種方式入場，就會出現(xiàn)很多競爭對手。并且直接進入最不愿意面對的環(huán)節(jié)--拼價格。2、行業(yè)壁壘：門檻不高，核心競爭力全部維系在線上運營及營銷活動，對手跟進成本低。3、商業(yè)模式：這個模式意味著要有一批跟淘寶店家一樣的人愿意使用你的平臺。然而，這很難找到合適的人來運作。因為原來的從業(yè)者是只送周邊，能做到隨叫隨到，但是基于哪個點跟他們合作？

從以上的市面主流的兩種模式來看，各有優(yōu)劣。除了這兩種模式，或許還有更好的新模式供選擇。

新模式：重里做輕

顧名思義，就是采購、推廣、倉儲、分煉、物流、支付等環(huán)節(jié)中，有社會化工具能解決的就采用輕模式，如物流、推廣、支付等。企業(yè)只需要把最重要的資源花在必須采用重模式的環(huán)節(jié)上面，如勞動密集型的倉儲、采購員等，以降低成本為出發(fā)點。另外，就是從選品上切入，有非標品和標品兩種。供應鏈之所以會做重的很大程度上是因為選品的問題。

非標品：以蔬菜為例，大部分就餐者選擇最多的是蔬菜，因此，對餐廳而言蔬菜是高頻，剛需。但蔬菜不好的地方在于有很多的不可控性：第一，非標品需要市場培育，這就存在培育的成本問題。第二，價格波動，價格波動受到天氣、交通等因素影響，導致初創(chuàng)公司無法對平臺上的蔬菜食材進行報價。價格報高了，第二天配送，商戶知道市場價格后會覺得虧了。價格報低了，虧損。能不能第二天知道價格后再報價呢，可以，這要求技術開發(fā)和采購緊密配合，采購完成同時完成價格錄入，能不能提前庫存呢？可以，庫房要求高。3.難保存。蔬菜類產品對保存環(huán)境和新鮮度要求高，別說保存一個晚上了，就是保持三個小時，加上運輸擠壓都會出現(xiàn)質量問題。雖然面臨種種問題，但不是意味著這個沒有價值，只要資金足夠，策略對路，應該會有比較好的辦法解決的。

標品：數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，蔬菜僅占每天整個采購額30%左右的資金，標品相對于蔬菜等非標品屬于低頻消費品，但是如果把全部標品都做了，這消費頻次并不低。標品的好處在于：第一，標準化，如米、面、醬油等物品，只要把供應商控制好，基本上就沒什么問題了。第二，易于保存，雖然米、面等食品的庫房可能需要控制溫度]濕度等，但相比蔬菜、魚等需要冷鏈庫房所需的成本和難度低很多。更多標品的只需普通倉庫就能儲存，而且運輸損耗小。第三，商業(yè)系統(tǒng)成熟，標品的經(jīng)銷商和生產商可利用技術系統(tǒng)解決分銷問題，如進銷系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等。第四，物流成本低，大部分非標品都需要特殊的物流手段將損耗率降到最低，如生鮮、蔬菜都需要冷鏈運輸車配送。同時，標品的運輸量也比非標品大，單位運輸成本低。

按照以上的方式，能在重模式里面做輕，降低成本，增加利潤，增加存活率。

蔬菜為切入點的項目，建議關注三個點：1.準確率--質量，斤數(shù)。2.時效性---餐廳要預處理蔬菜，對到達時間要求很高，就是物流。3.價格--有效的方案解決價格問題，其實就是供應鏈問題。

標品為切入點的項目，建議關注三個點：1.渠道--=快速梳理上游渠道，完成招商。2.運營--線上產品的運營，用戶活躍度，客單價。3.物流---解決到店的物流。

結語

由此可見，餐飲供應鏈是一個非常復雜的類別。這也是為何其他門類都電商化，而唯獨只有餐飲供應鏈未完全電商化，且未出現(xiàn)巨頭公司的原因。美團與餓了么憑借雄厚的資金布局該市場，由于雙方在B端商家上有比較大的重合性，因此，未來不可避免的展開激烈競爭。當然，誰贏誰輸，很大程度上要看雙方是否解決了該領域的真正痛點，因為，8000億的市場，誰能占得先機，誰的贏面就會很大。

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