用食物和用餐伙伴吸引廚師、征服吃貨營(yíng)銷案例

餐飲界 / 劉婕 / 2016-03-03
餐飲行業(yè)正在發(fā)生轉(zhuǎn)變，人們?cè)谑澄锷匣ǖ腻X(qián)甚至要比娛樂(lè)活動(dòng)還多，傳統(tǒng)的餐廳場(chǎng)景已經(jīng)無(wú)法滿足食客的需求。
餐飲界
餐飲行業(yè)正在發(fā)生轉(zhuǎn)變，人們?cè)谑澄锷匣ǖ腻X(qián)甚至要比娛樂(lè)活動(dòng)還多，傳統(tǒng)的餐廳場(chǎng)景已經(jīng)無(wú)法滿足食客的需求。Dinner Lab團(tuán)隊(duì)正是由此切入，在走馬觀花的餐飲界，他們用食物和用餐伙伴共同營(yíng)造的氛圍吸引了廚師，也征服了吃貨。
Dinner Lab，一家于2012年誕生在美國(guó)新奧爾良的初創(chuàng)企業(yè)就為這些廚師敞開(kāi)了大門(mén)——通過(guò)定期為會(huì)員組織晚宴派對(duì)，廚師們擁有了展示自我、收集反饋的平臺(tái)，食客們?cè)趪L鮮之余還能認(rèn)識(shí)擁有相似品味的新朋友。而每一次聚餐的廚師、地點(diǎn)和菜單都不相同，頗有些“一期一會(huì)”的味道。
2014年，這家初創(chuàng)公司的年收入已經(jīng)達(dá)到500萬(wàn)美元，擁有60位全職員工，足記遍及美國(guó)24個(gè)城市，每年舉辦上千次晚餐宴會(huì)。在2015年8月，它得到了來(lái)自James River Capital和會(huì)員眾籌的700萬(wàn)美元A輪融資。
一個(gè)吃貨的創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子 
2011年，公司創(chuàng)始人布萊恩·博達(dá)尼克（Brian Bordainick）搬到了新奧爾良市，在紐約市土生土長(zhǎng)的他很快就厭倦了當(dāng)?shù)氐囊瓜Ｓ谑?，博達(dá)尼克邀請(qǐng)朋友掌勺，開(kāi)始組織鄰里來(lái)家里聚餐，而最讓他印象深刻的是朋友們聚在一起時(shí)的親密氛圍，和大家圍繞美食與廚師話題的談笑風(fēng)生。很快，他就產(chǎn)生了創(chuàng)業(yè)的想法。
一開(kāi)始，博達(dá)尼克想把業(yè)務(wù)聚焦在高品質(zhì)的夜宵上，幫助新奧爾良的“夜貓子們”找到在午夜聚餐聊天的地方，然而這個(gè)想法很快就落空了。
“我們的食客都是喝得醉醺醺地來(lái)參加活動(dòng)?！惫韭?lián)合創(chuàng)始人扎克·庫(kù)珀曼（Zach Kupperman）說(shuō)?！翱梢?jiàn)‘夜宵’這個(gè)點(diǎn)子遜爆了。”
幸運(yùn)的是，聚餐這個(gè)概念本身吸引了當(dāng)?shù)厝说淖⒁?，于是博達(dá)尼克和他的團(tuán)隊(duì)將“夜宵”改為“晚餐”，并在新奧爾良城區(qū)內(nèi)組織了一場(chǎng)85人參與的印度菜聚餐，Dinner Lab的業(yè)務(wù)模式也初步成型：它采用會(huì)員制的模式，將喜歡嘗鮮的食客與出色的廚師聚在一起，并且確保每次活動(dòng)的菜單、廚師、食客和地點(diǎn)都不相同。
為了打造特別的用餐體驗(yàn)，Dinner Lab從來(lái)不在相同的地點(diǎn)舉辦晚餐。而除了游擊戰(zhàn)式的風(fēng)格，聚餐的選址也是千奇百怪：倉(cāng)庫(kù)、直升機(jī)停機(jī)坪、廢棄廠房、紡織廠等等，就是不在“正兒八經(jīng)”的餐廳吃飯。而這些地點(diǎn)本身就吸引了那些希望擁有不同用餐體驗(yàn)的食客們。
“我們幾乎是嘗試了所有的變量，把這種‘混亂’納入到公司的商業(yè)模式中，這還是很有挑戰(zhàn)性的?！辈┻_(dá)尼克說(shuō)，“但是正是這種‘混亂’打造了一個(gè)有趣的產(chǎn)品?！?/span>
“人們想要體驗(yàn)獨(dú)特的東西，這個(gè)概念本身就是獨(dú)一無(wú)二的?！笔称贩?wù)數(shù)據(jù)管理公司CHD Expert的銷售總監(jiān)布拉德·布魯姆（Brad Bloom）這樣評(píng)價(jià)。
更有趣的是，雖然Dinner Lab每次都會(huì)提前三個(gè)星期在網(wǎng)站上公布晚宴菜單信息，但直到晚宴前一天都沒(méi)有人知道它在哪里舉行……頗有些“搏擊俱樂(lè)部”的感覺(jué)。
美酒佳肴之外，Dinner Lab的晚宴還具有社交的成分在。由于不像餐廳一樣提供預(yù)約桌位，會(huì)員們可以自由選擇坐在哪里，有助于與陌生人彼此交談，快速融入，不少食客也因此結(jié)識(shí)了趣味相投的伙伴。
你的意見(jiàn)決定了菜的口味
獨(dú)特的體驗(yàn)讓Dinner Lab在只有自有資金的的情況下迅速積累了口碑，并且建立了自己的網(wǎng)站以便進(jìn)行會(huì)員的管理。庫(kù)珀曼表示，公司從各個(gè)活動(dòng)上的盈利還比較少，公司的主要收入是來(lái)自會(huì)費(fèi)。
博達(dá)尼克將每一次活動(dòng)都形容為一次新餐廳的開(kāi)業(yè)?，F(xiàn)在，Dinner Lab遍及美國(guó)30多個(gè)城市，每個(gè)城市每年要舉辦80場(chǎng)左右的晚餐，而團(tuán)隊(duì)需要每次都推陳出新，與新廚師、新服務(wù)生合作，在全新的環(huán)境里準(zhǔn)備食物——這種不可復(fù)制性無(wú)疑為運(yùn)營(yíng)增加了許多難度，但它也構(gòu)成了Dinner Lab的品牌特色。“我們?cè)谔幚砣粘＿\(yùn)營(yíng)上花費(fèi)的時(shí)間要比打造品牌的時(shí)間多得多。”博達(dá)尼克說(shuō)。
而對(duì)食客來(lái)說(shuō)，不僅是在約定的時(shí)間來(lái)到特定地點(diǎn)享受美食、和周圍新朋友談笑風(fēng)生這么簡(jiǎn)單，他們還身負(fù)一項(xiàng)“甜蜜的重任”——為吃下去的食物打分。
Dinner Lab要求每個(gè)廚師為宴會(huì)準(zhǔn)備5~6道菜，并且向食客們公開(kāi)菜單；廚師們有機(jī)會(huì)在烹飪當(dāng)晚向來(lái)賓介紹自己的菜品創(chuàng)意和烹飪理念，而食客們會(huì)在用餐后得到表格，在幾個(gè)維度填寫(xiě)他們對(duì)這次用餐的意見(jiàn)，包括擺盤(pán)、創(chuàng)新力、口味、份量、溫度，以及這道菜是否值得成為一家餐館的固定菜式。
博達(dá)尼克表示，多達(dá)97%的食客會(huì)在餐后填寫(xiě)反饋表格，而這些文字和數(shù)據(jù)會(huì)被錄入到電腦中，通過(guò)評(píng)級(jí)系統(tǒng)更直觀地展現(xiàn)在廚師面前。
Dinner Lab的廚師恰恰需要這樣寶貴的反饋。平臺(tái)關(guān)注的是那些后起之秀，那些來(lái)自高級(jí)餐廳的副廚師長(zhǎng)、調(diào)味師或者幫廚都在Dinner Lab的雷達(dá)范圍內(nèi)，而他們也希望能夠試驗(yàn)自己的作品并得到真實(shí)的評(píng)價(jià)。
對(duì)于高級(jí)餐廳來(lái)說(shuō)，“傾聽(tīng)顧客”并不是一種常規(guī)文化，反而是那些提供便宜餐飲的連鎖店會(huì)將漢堡、薯?xiàng)l和飲料在不同市場(chǎng)進(jìn)行充分測(cè)試。
但Dinner Lab則改變了這種做法，無(wú)論是裝飾花椰菜的顏色還是甲魚(yú)濃湯的溫度，顧客的意見(jiàn)都會(huì)被收集起來(lái)，使廚師的食譜和配方得以不斷優(yōu)化，這種做法可能要比服務(wù)生或者經(jīng)理直接走到桌前詢問(wèn)顧客意見(jiàn)的方式更加公正和科學(xué)。
對(duì)一些廚師來(lái)說(shuō)，在DinnerLab大顯身手一番是創(chuàng)業(yè)之前必須經(jīng)歷一次考驗(yàn)。數(shù)據(jù)顯示，在北美市場(chǎng)，30%的新開(kāi)餐廳第一年就會(huì)倒閉，較高的創(chuàng)業(yè)失敗率讓許多才華橫溢的廚師望而卻步。
Dinner Lab為他們提供了嘗試創(chuàng)意菜式和測(cè)試市場(chǎng)的機(jī)會(huì)?！皬N師們能夠得到最真誠(chéng)的反饋，來(lái)判斷哪些菜式是在商業(yè)上有可能成功的?！辈┻_(dá)尼克解釋。
“因?yàn)槟悴](méi)有在自己的餐廳中舉辦過(guò)晚宴，Dinner Lab的優(yōu)勢(shì)就在于你可以接觸到那些沒(méi)有來(lái)過(guò)你餐廳用餐或者沒(méi)有嘗過(guò)你的菜品的消費(fèi)者……而這對(duì)測(cè)試新市場(chǎng)來(lái)說(shuō)非常重要?！?/span>
在網(wǎng)站上，廚師們可以看到自己在不同市場(chǎng)的得分表現(xiàn)、與其他廚師的比較，以及各類人群對(duì)他們的偏好等等。
“我比你更知道你愛(ài)吃什么”
通過(guò)比較不同市場(chǎng)的評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)，Dinner Lab可以分析出每座城市的飲食習(xí)慣和趨勢(shì)，比如紐約人厭倦了甘藍(lán)，而洛杉磯人開(kāi)始喜歡花椰菜等等；與此同時(shí)，門(mén)票的預(yù)售也能夠反映當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的飲食偏好。
大量的數(shù)據(jù)積累還在支撐著Dinner Lab業(yè)務(wù)的有機(jī)延伸。在會(huì)費(fèi)和門(mén)票收入之外，公司從2015年開(kāi)始嘗試新的商業(yè)模式，承接婚禮和公司聚會(huì)等私人聚餐。與針對(duì)會(huì)員的晚宴活動(dòng)不同，這類客戶可以自主選擇廚師和菜單。博達(dá)尼克說(shuō)，針對(duì)公司的B2B業(yè)務(wù)將是Dinner Lab在2016年的發(fā)展重點(diǎn)。
奇怪的是，Dinner Lab似乎引不起風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的胃口，博達(dá)尼克曾經(jīng)嘗試以活動(dòng)執(zhí)行和大數(shù)據(jù)為賣點(diǎn)接觸過(guò)幾家風(fēng)投，多數(shù)情況下被拒之門(mén)外。

“我很喜歡布萊恩，也覺(jué)得這個(gè)社區(qū)的有機(jī)增長(zhǎng)很棒，但是現(xiàn)在的Dinner Lab仍是一個(gè)百分之百的活動(dòng)執(zhí)行公司。除非它能夠成為像FIFA和世界杯那樣獨(dú)一無(wú)二的機(jī)構(gòu)，否則對(duì)于那些要追求上億元退出方案的風(fēng)投機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)是不合適的?！盙eneral Catalyst Partners的尼克·波納茨奧斯（NikoBonatsos）直言不諱地說(shuō)。

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