“跟風(fēng)”創(chuàng)業(yè)的路，有站上風(fēng)口的“豬”，亦有在風(fēng)口中被肆虐的“韭菜”。

來(lái)自兩位餐飲界粉絲朋友的自述，再次撕開(kāi)餐飲創(chuàng)業(yè)的殘酷一面：風(fēng)口的另一面，可能是揮舞的鐮刀；流量的另一面，可能是洶涌的巨浪。

▲圖源：AI作圖

一個(gè)被“收割”的冒烤鴨小店加盟商，一個(gè)在“貼身肉搏”戰(zhàn)中喪失斗志的紙包魚(yú)店老板……還原真實(shí)創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，只為助力餐飲人找到更理性、清晰的創(chuàng)業(yè)思路。

01、老板自述，跟風(fēng)開(kāi)小店，開(kāi)一個(gè)倒一個(gè)

1、網(wǎng)傳三個(gè)月回本的冒烤鴨店，我開(kāi)了三個(gè)月果斷閉店。

冒烤鴨是我在2022年就開(kāi)始關(guān)注的項(xiàng)目。我本身就是一個(gè)餐飲人，在河北開(kāi)餛飩店有12年了，一直想找一個(gè)模式和技術(shù)相對(duì)簡(jiǎn)單的新項(xiàng)目。

從2022年初開(kāi)始，我就在抖音、頭條等網(wǎng)站上頻繁刷到冒烤鴨，當(dāng)時(shí)，我覺(jué)得我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)“風(fēng)口”。

為了搶占“首家冒烤鴨店”的名頭，我選擇了短平快的開(kāi)店方式——加盟。在篩選品牌的過(guò)程中，我一天最多接過(guò)10多個(gè)不同冒烤鴨品牌打來(lái)的電話。最終，我選擇了一家經(jīng)查詢?cè)谌珖?guó)已經(jīng)有20多家門(mén)店的品牌，并親自跑到總部考察。在考察的過(guò)程中，總部招商人員告訴我，他們幾乎所有門(mén)店都可以半年之內(nèi)回本，部分門(mén)店甚至實(shí)現(xiàn)3個(gè)月回本。

帶著3個(gè)月回本的熱切期望，我和總部簽了合同后僅用了10天就盤(pán)下了門(mén)店，又用了10天把門(mén)店裝修一新。但在開(kāi)業(yè)之后，那種“大干一場(chǎng)”的信心逐漸變成了力不從心。

一是總部反應(yīng) “滯后”。開(kāi)業(yè)物料“遲到”一天；食材訂購(gòu)物流不及時(shí)；售后反饋不統(tǒng)一……開(kāi)業(yè)后的一個(gè)月時(shí)間，我發(fā)現(xiàn)了總部各種各樣的問(wèn)題。

二是口味有地域差異，但無(wú)從調(diào)整。由于是當(dāng)?shù)厥准颐翱绝嗛T(mén)店，且利用其餛飩店的影響力進(jìn)行短視頻預(yù)熱，我們第一個(gè)月的收入很可觀。但到了第二個(gè)月，業(yè)績(jī)就開(kāi)始斷崖式下滑，不斷有顧客反映菜品口味太重。我有心調(diào)整，卻發(fā)現(xiàn)按照總部發(fā)過(guò)來(lái)的“復(fù)合調(diào)味料+半成品食材”產(chǎn)品模式，根本無(wú)從下手，且總部回復(fù)無(wú)法提供定制服務(wù)。

總部的不作為，以及產(chǎn)品本身在顧客群體中的反饋，讓我決定及時(shí)止損，開(kāi)了三個(gè)半月后果斷改成了餛飩店的分店。在房租分?jǐn)?，不?jì)裝修成本的情況下，三個(gè)月的時(shí)間，我賠出去了46000元（含交出去的兩萬(wàn)元品牌管理費(fèi)）。

2、貸款20萬(wàn)紙包魚(yú)店，一家三口齊上陣，月盈利一萬(wàn)。

本人00后創(chuàng)業(yè)者，故事要從我們一家人花了78元吃了一鍋紙包魚(yú)開(kāi)始。三個(gè)人只花了78元的經(jīng)歷，讓一向節(jié)儉的父親都夸贊好吃又實(shí)惠。由此萌生了開(kāi)紙包魚(yú)店的想法。

整個(gè)店開(kāi)下來(lái)花了30萬(wàn)左右，其中有20萬(wàn)是貸款，費(fèi)用明細(xì)如下：

1.5萬(wàn)元培訓(xùn)費(fèi)+差旅費(fèi)，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)是我自己在網(wǎng)上找的一個(gè)比較“火”的紙包魚(yú)店。房租+裝修+設(shè)備，共花費(fèi)約22萬(wàn)元；開(kāi)業(yè)初期達(dá)人探店推廣費(fèi)用1.2萬(wàn)；其他花費(fèi)3萬(wàn)元左右

開(kāi)業(yè)第一個(gè)月幾乎在團(tuán)購(gòu)中度過(guò)，自己和父母每天忙到晚上11點(diǎn)左右，總營(yíng)收達(dá)到6萬(wàn)+元，但核算下來(lái)真正到手的純利潤(rùn)僅有1萬(wàn)+元。

堅(jiān)持了一年多了，目前每月平均營(yíng)收維持在4萬(wàn)元左右，已經(jīng)算是本條街上生意比較好的紙包魚(yú)店。但計(jì)算下來(lái)，近1/3的盈利都給了房東。自己和家人相當(dāng)于拿著人均幾千元的工資，這樣的生意，不知道還有沒(méi)有堅(jiān)持下去的意義？

02、越火的生意越不能做？三點(diǎn)原因值得警醒

一個(gè)是全國(guó)爆火的冒烤鴨，一個(gè)是區(qū)域爆火的紙包魚(yú)，創(chuàng)業(yè)者為何沒(méi)有迎來(lái)想象中“火爆”的生意，哪里出了錯(cuò)？從冒烤鴨、紙包魚(yú)，再到被頻頻報(bào)道批量閉店的咖啡、新茶飲，為何越火的賽道“炮灰”越多？

基于上述兩位老板的自述和行業(yè)洞察，餐飲界總結(jié)了三點(diǎn)主要原因。

1、流量的“幕后推手”才是大贏家。

小紅書(shū)搜索“冒烤鴨”，已有9萬(wàn)+篇筆記。2023年的冒烤鴨異軍突起。

走紅后，冒烤鴨幾乎一夜之間在全國(guó)各地遍地開(kāi)花，連一線城市也被全面攻陷。大眾點(diǎn)評(píng)顯示，目前冒烤鴨在上海有709家相關(guān)商戶，在北京有581家，各類冒烤鴨門(mén)店在全國(guó)范圍內(nèi)批量出現(xiàn)。

流量爆發(fā)，門(mén)店激增，是誰(shuí)真正吃到了冒烤鴨品類爆發(fā)的紅利？答案其實(shí)并不是散落在各地的門(mén)店，而是在背后捧紅品類的品牌，以及和連鎖品牌生存息息相關(guān)的供應(yīng)鏈服務(wù)商。

窄門(mén)餐眼數(shù)據(jù)冒烤鴨TOP10品牌中，幾乎90%以上的門(mén)店均新開(kāi)于2023年。TOP3品牌，以222家門(mén)店排名第一的伍妹冒烤鴨成立于2023年2月；排名第二的冒拾川，2023年新開(kāi)167家門(mén)店；擁有94家門(mén)店的失戀了賣冒烤鴨還債，亦是成立于2023年。

數(shù)據(jù)來(lái)源：窄門(mén)餐眼

顯然，相對(duì)于獨(dú)立門(mén)店，這些抓住品類機(jī)會(huì)“名利雙收”的連鎖品牌，以及供應(yīng)冒烤鴨半成品的服務(wù)商，才是真正的大贏家。

2、流量成韭菜，快招品牌忙收割。

2023年成為“冒烤鴨元年”。但從數(shù)據(jù)層面來(lái)看，元年未過(guò)，冒烤鴨就已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)“規(guī)模閉店”。同樣來(lái)自窄門(mén)餐數(shù)的數(shù)據(jù)，餐飲界發(fā)現(xiàn)，多個(gè)品牌“2023年新開(kāi)門(mén)店數(shù)量>現(xiàn)存門(mén)店數(shù)量”，這意味著，很多門(mén)店存活不到一年。這里面，或不乏“快招公司”的手筆。

其實(shí)，品類爆發(fā)初期的流量狂歡，大多并非消費(fèi)者的狂歡，而是創(chuàng)業(yè)者的狂歡。在這場(chǎng)狂歡里，有人急于打造品牌搶占先機(jī)，就有人磨刀霍霍忙“收割”，亦有人“主動(dòng)”拿出家底等待被收割。上述的粉絲朋友，顯然就是其中的一棵“韭菜”。

3、獨(dú)家生意變貼身肉搏，稀缺性消失。

做“流量”的生意，無(wú)論是出自招商“正規(guī)軍”還是“快招”品牌，抑或是獨(dú)立小店，都勢(shì)必面臨快速被“復(fù)制”的風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)獨(dú)家生意變貼身肉搏，品類稀缺性消失，只有“有點(diǎn)真材實(shí)料”的品牌才能有資格進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)圈，且進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)圈的門(mén)店還會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)流量被大幅分流，紙包魚(yú)店老板：“那種死不了也活不好的感覺(jué)讓人更煎熬”。

03、這些網(wǎng)紅大單品，到底能不能做，怎么做？

那么，網(wǎng)紅大單品，還能做嗎？

北京的冒烤鴨店，有門(mén)店單平臺(tái)外賣月售7000+；鄭州經(jīng)開(kāi)區(qū)的一家紙包魚(yú)店，大眾點(diǎn)評(píng)評(píng)論中“及時(shí)找到座”成為“一件幸運(yùn)的事兒”。這些成功的門(mén)店為我們帶來(lái)了肯定的答案。那么，我們?cè)撊绾纬蔀椤帮L(fēng)口上的豬”，搶食網(wǎng)紅大單品的紅利？或許， 我們可以從網(wǎng)紅大單品的痛點(diǎn)出發(fā)尋找解決方案。

1、品類周期短：要么快，要么穩(wěn)。

還記得曾經(jīng)紅極一時(shí)的黃燜雞米飯嗎？當(dāng)年“黃燜雞米飯一條街”的盛景下，真正賺到錢(qián)的有兩批人：一批是先行者，在“貼身肉搏戰(zhàn)”還未開(kāi)始前就已經(jīng)憑借品類的稀缺性賺到一筆快錢(qián)，有了隨時(shí)退出的底氣；另一批是踐行者，它們穿越品類周期踐行品類重做的意義，轉(zhuǎn)網(wǎng)紅為長(zhǎng)紅。例如，在大量黃燜雞米飯消失在街頭的同時(shí)，楊銘宇黃燜雞米飯一直保持拓店節(jié)奏，現(xiàn)有2400+門(mén)店，楊銘宇和他的加盟商們一起穿越了黃燜雞米飯的周期。

2、半成品餐飲：要么拼“外援”，要么拼“內(nèi)功”。

縱觀各種類型的網(wǎng)紅餐飲，“半成品”占據(jù)了大半壁江山。

半成品餐飲的優(yōu)勢(shì)在于標(biāo)準(zhǔn)化程度高，出品穩(wěn)定且節(jié)省人工，劣勢(shì)則在于對(duì)供應(yīng)鏈的依賴程度高，且同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重。那么，如何取長(zhǎng)補(bǔ)短？

作為小微創(chuàng)業(yè)者而言，只有兩條路可以走。一是靠“外援”，擦亮眼睛跟一個(gè)實(shí)力較強(qiáng)的品牌，背靠品牌的影響力和產(chǎn)品力走得更遠(yuǎn)；二是拼“內(nèi)功”，基于小店模型自建小體系供應(yīng)鏈，降低對(duì)品牌方或是固定供應(yīng)鏈的依賴，但考驗(yàn)的是老板的眼光和經(jīng)驗(yàn)。比如一家小龍蝦門(mén)店，小龍蝦供應(yīng)來(lái)自湖北潛江，復(fù)合底料供應(yīng)則來(lái)自另一個(gè)“小龍蝦故鄉(xiāng)”眙盱的一個(gè)“老字號(hào)秘料”，這是老板基于口感測(cè)評(píng)得出的“最佳拍檔”。

04、參某說(shuō)

網(wǎng)紅大單品的流量?jī)r(jià)值，注定了其創(chuàng)業(yè)熱度。通過(guò)觀察大量網(wǎng)紅大單品的發(fā)展曲線，餐飲界總結(jié)出三個(gè)特征：一是所有實(shí)現(xiàn)流量爆發(fā)的大單品都值得被重做，但不是所有模式都值得被復(fù)刻；二是流量越大，泡沫越多，為小白創(chuàng)業(yè)者設(shè)下的“坑”越多；三是面對(duì)網(wǎng)紅大單品，連鎖品牌做的才是流量生意，門(mén)店真正搶占的是品類稀缺性，靠的依然是產(chǎn)品本質(zhì)。