【專訪】海底撈不值得學，但學不會就是你掩耳盜鈴了頭條
餐飲界
/ / 2016-03-26
餐事 - 張勇說，海底撈不是學不會，而是不值得學，但若學不會就是掩耳盜鈴了
2011年，一本《海底撈你學不會》讓不少餐飲人醍醐灌頂，但被搞懵了的餐飲老板也不在少數(shù)。如今插上互聯(lián)網(wǎng)翅膀的海底撈更是蒸蒸日上，如果那個時候的海底撈你學不會，現(xiàn)在的海底撈就更學不會了。
對此，張勇則認為“海底撈不是學不會，而是不值得學！”那么海底撈成功的秘訣到底是什么？這種成功能否復制？情感文化在海底撈管理中又扮演了何種角色？存在哪些問題？張勇用自己特有的語言告訴了我們。
尊重常識：我覺得很多管理者掩耳盜鈴
A：海底撈不是學不會，而是不值得學，我們一年銷售額也不大，對社會貢獻也不多，學它干嘛？
但是為什么連這個都學不會，我覺得是管理者掩耳盜鈴，你連最基本的東西都故意不看，當然學不會。我們要冷靜看待一些東西，不能因為大家都說好，就把好的一面夸大。這個世界上總有那么多人閉著眼睛，你說：把眼睛睜開吧，他就不睜開。
Q：你認為，很多企業(yè)連最基本的東西都沒有做到？
A：對。像年輕員工夫妻二人不能生活在一起，我覺得這就不是幸福。我鼓勵夫妻倆一起在海底撈打工，很多人覺得不好管理，那我們安排在一個城市行不行？非要把夫妻拆開，就是利用權(quán)力作惡。我們給員工包吃包住，連牙膏都包，還給員工提供子女教育補貼，夫妻兩個人在海底撈工作，一年存?zhèn)€十幾萬沒問題。
未來海底撈的改革，就是要讓服務(wù)員可以在城市里買得起房子，這樣他們就可以生存下來，這才是職業(yè)，也是我的夢想。
反思激勵：親情化舉措不能變成流程
Q：除了工資，海底撈對員工還有什么其他的激勵？
A：我們以前激勵比較多，比如評勞模等，但現(xiàn)在正砍掉一些。因為規(guī)模小的時候可以對工作時間長、文化素質(zhì)低的員工多照顧一些。但規(guī)模大了，還是要鼓勵多勞多得，能者上，讓一部分人改變命運，而不是每個人都能改變命運。至于團建等員工活動，我們并沒有刻意規(guī)定。雖然我非常追求流程和制度，但有些東西不必固執(zhí)堅持。以前每年我們出錢在三亞租房買車，讓員工一批一批去度假，但過去兩年都取消了，因為都玩遍了，員工不太喜歡了。
這種親情化的東西不能夠變成流程，比如我們給店長每月固定經(jīng)費用來關(guān)心生病員工，怎么花都沒問題，底線就是店長不能把錢揣到自己兜里。如果變成規(guī)定，員工生病的時候，領(lǐng)導一定要給他送粥，那就很滑稽了。
A：當員工達到幾萬人，就一定要靠流程，其實大多數(shù)高管都在制定一些很愚蠢的流程和規(guī)定，扼殺了員工的積極性和創(chuàng)造性。
這種現(xiàn)象海底撈也有，每個公司都會有。如果你和同類企業(yè)或競爭對手相比，愚蠢的流程和規(guī)定略微少一點，就能脫穎而出。
Q：現(xiàn)在海底撈規(guī)模大了以后，你會覺得情感的因素減少了一些嗎？
A：這個永遠不會，人的基本需求就是要互相關(guān)心。比如以前我們公司送一些人去念商學院，有很多老板都說不能送，送了就跑了。但我覺得他們把賬算錯了，有這種想法是因為你認為你培養(yǎng)了他。我不這樣算，你送他去讀商學院是因為企業(yè)的發(fā)展需要培訓，為什么這么多人你就選了他？
其實是因為他的付出比其他員工多，他已經(jīng)付出過了，所以才拿到這個培訓的機會。即使有一天他要走，也一定不欠老板的。所以，我說我還得送，事實證明也沒人走。
精力分配：我永遠都在研究機制
A：機制，永遠都在研究機制。如果企業(yè)做不上去，不是不努力，一定是機制、流程、或者考核指標出了問題。其實我對具體的業(yè)務(wù)不太管。一個企業(yè)方向是很好定的，比如戰(zhàn)略，要開遍全中國，或者要開到美國，這個決定很容易做。
但像店怎么開之類的細節(jié)問題，我不直接介入，這樣也可以避免矛盾的爆發(fā)。實際上業(yè)務(wù)上每個店都自己管理自己，不用給我提建議，我直接給員工決定權(quán)。店長盡量扮演老板的角色，員工之間就會商量。
保持權(quán)利的界限是老板需要掌握的平衡術(shù)
A：我覺得一個企業(yè)每天都在困境之中，沒有危機感的企業(yè)家肯定干不長。以前以為有錢了就會很幸福，后來發(fā)現(xiàn)其實有了錢如果沒有危機感，企業(yè)垮得更快。但危機感太多的時候，又會和幸福感相沖突，有時你需要平衡。
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