餐飲的利潤來源于兩個(gè)點(diǎn)，一個(gè)是營收，一個(gè)就是成本。本文我們就來研究一下成本控制這件事兒。

成本控制5個(gè)環(huán)節(jié)

采購環(huán)節(jié)、驗(yàn)收環(huán)節(jié)、儲(chǔ)存環(huán)節(jié)、生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)和服務(wù)環(huán)節(jié)都是以人員為核心。只有五個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)化的成本把控才能達(dá)到有機(jī)統(tǒng)一的成本控制效應(yīng)。

做道題

五個(gè)環(huán)節(jié)如果每個(gè)環(huán)節(jié)損耗5%

那么，我們該怎么做好這五個(gè)環(huán)節(jié)呢？

如何做好5個(gè)環(huán)節(jié)成本控制

采購環(huán)節(jié)控制

對策：建立完善的采買管理制度來控制采購的成本。

效果：對食品原料采購的控制既要保障食品安全又要保障企業(yè)成本和利益。

方法：1、統(tǒng)一采購：讓每個(gè)門店下單給企業(yè)的中央配送中心，配送中心把信息匯總好之后傳遞給供應(yīng)商，供應(yīng)商再把菜品配送到連鎖餐廳總部的配送中心。2、不統(tǒng)一采購：每一個(gè)門店單獨(dú)向自己的不同供應(yīng)商下訂單，不同的供應(yīng)商分派不同的車輛向各自的訂單門店進(jìn)行配送。3、集采分送型：把所有的采購信息都集中到配送中心，配送中心再報(bào)給不同的供應(yīng)商。4、中央廚房：供應(yīng)商把原材料送過來之后，中央廚房把原材料做成半成品，再通過自己的物流車隊(duì)送到不同的門店。

驗(yàn)收環(huán)節(jié)

對策：只有嚴(yán)控驗(yàn)收關(guān)才能夠保障原料符合標(biāo)準(zhǔn)，避免資源浪費(fèi)。

效果：節(jié)省時(shí)間提高效率降低出錯(cuò)率。

方法：在驗(yàn)收過程中不單一局限到某一人，餐飲企業(yè)應(yīng)制定驗(yàn)收制度，對企業(yè)日常采購的材料進(jìn)行性質(zhì)、規(guī)格、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)價(jià)等各種數(shù)值的歸納整理，最后形成驗(yàn)收制度。驗(yàn)收人員只需要在驗(yàn)收時(shí)遵守制度即可操作，既節(jié)省時(shí)間提高效率又保障了出錯(cuò)率。

儲(chǔ)存環(huán)節(jié)

對策：保障原料的儲(chǔ)存安全是餐飲企業(yè)管理的重點(diǎn)。

效果：保障原輔料在保質(zhì)期內(nèi)被消耗，避免浪費(fèi)。

方法：倉庫是大本營，原料的存儲(chǔ)管理是重點(diǎn)，企業(yè)需要專人實(shí)行專賬管理，并需要培訓(xùn)考核上崗，保障食材來源的安全性，杜絕食品安全事件的發(fā)生。采用先進(jìn)科學(xué)的方法來管理，對成本進(jìn)行有效的控制，保障原料的保質(zhì)期。實(shí)行專賬管理還有利于為企業(yè)做預(yù)算時(shí)提供參考的分析數(shù)據(jù)。

生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)

對策：從粗加工到細(xì)加工建立制度管理。

效果：提高原料利用率，降低成本。

方法：餐飲行業(yè)的生產(chǎn)加工制作環(huán)節(jié)的成本控制是餐飲企業(yè)控制比較難的環(huán)節(jié)，原料浪費(fèi)是比較常見的狀況。加工烹調(diào)環(huán)節(jié)的成本控制難以把握，比如原材料的利用率，邊角余料的再利用，輔料的用量等?，F(xiàn)在餐飲企業(yè)的原材料成本占47%的比重。餐飲企業(yè)的生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)分為粗加工和再加工，其中，粗加工是成本控制的要點(diǎn)，如何確認(rèn)并規(guī)范凈料率需要經(jīng)過科學(xué)測算的，從而保障原料的能被充分加工利用。規(guī)范加工環(huán)節(jié)的操作程序，使其能物盡其用。

服務(wù)環(huán)節(jié)

對策：對前廳人員采取激勵(lì)制度。

效果：提升前廳員工的向心力、歸屬感和責(zé)任心。

方法：餐飲行業(yè)的服務(wù)環(huán)節(jié)就是銷售環(huán)節(jié)，要把控的重點(diǎn)是如何以最低的服務(wù)成本獲取最有效最大的銷售額度。同時(shí)，餐廳還需要培養(yǎng)員工的歸屬感，避免頻繁的員工更替造成人工成本的浪費(fèi)?？梢杂贸掷m(xù)不斷的培訓(xùn)和激勵(lì)來控制人員的流動(dòng)。時(shí)下流行起來的打賞制度就是這方面的嘗試，它可以增加前廳服務(wù)人員的工作熱情和積極性。

餐飲行業(yè)是一個(gè)看似門檻很低，實(shí)際上操作極為復(fù)雜的行業(yè)，涉及的鏈條十分長，如何把控這個(gè)鏈條中的每一個(gè)環(huán)節(jié)并且把成本降至最低，是每一個(gè)餐飲人都應(yīng)該思考的問題。而以人員為核心的五大成本控制需要老板們運(yùn)用技術(shù)和管理體系不斷壓縮成本，只有這樣才能帶來更大收益。

案例分析

失敗案例

經(jīng)歷了15年快速成長的大嫂水餃就失敗在了成本控制上。如今不僅關(guān)了多家門店，還拖欠員工數(shù)十萬的工資。幾年之間大嫂水餃一味地?cái)U(kuò)張，僅在合肥的直營店就有16家，并集中開設(shè)在合肥的核心商圈。

迅速擴(kuò)張的野心讓其不斷迷失了對成本的控制策略。近兩年，為了拓展市場空間，大嫂水餃又啟動(dòng)速凍水餃產(chǎn)品線，設(shè)想和構(gòu)建線上商城、線下商超的O2O模式，意圖讓全國消費(fèi)者吃上大嫂水餃?？墒窃妇昂苊篮?，現(xiàn)實(shí)很骨感，處在經(jīng)濟(jì)形勢持續(xù)下行和餐飲競爭越來越激烈的大環(huán)境中，大嫂水餃龐大的連鎖經(jīng)營管理成本一直處于不斷的攀升中。

2014年，大嫂水餃投入1000萬元打造中央廚房，然而，由于駱崗機(jī)場的停用而使得該業(yè)務(wù)遭到了停滯；投入重金在合肥三里庵國購廣場打造的“美食廣場”，也因選址不善和經(jīng)營失誤而竹籃打水一場空……一系列決策失誤，導(dǎo)致大量資金被轉(zhuǎn)化為了不良資產(chǎn)，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)70%。其資金鏈問題也在2015年顯得愈發(fā)嚴(yán)重，花大價(jià)錢聘用得職業(yè)經(jīng)理人最終沒能留下，高管頻繁的更換也使得企業(yè)付出了慘重的代價(jià)。

可見大嫂水餃只想到了擴(kuò)張，最后卻喪失了對以人員為核心的五大成本控制，這是大嫂水餃面臨困境的關(guān)鍵所在。

成功案例

重慶九鍋一堂在全國約有40家店，人均消費(fèi)僅30元，毛利率卻有63%。這就是成本控制到位產(chǎn)生的結(jié)果。

步驟

1、在九鍋一堂，只賣30道菜。如此定位，目的就是一個(gè)字：快。菜品有限不僅節(jié)約了采購成本也減少了加工環(huán)節(jié)的浪費(fèi)。

2、控制食材成本。例如水煮魚片，魚片下面是鋪豆芽還是筍片，成本是不一樣的；哪個(gè)季節(jié)鋪豆芽、哪個(gè)季節(jié)鋪筍片，成本又是不一樣的。再比如香菜貴的時(shí)候，他們的后廚甚至想到用新鮮的芹菜葉來代替提味，一試效果很好，這么做不但降低了成本，還讓顧客感覺到菜品的新鮮。

3、把廚房人員分為兩種：一是加工人員，就是開餐前做菜的廚師，因?yàn)槎家呀?jīng)實(shí)現(xiàn)料包配送，所以不需要大廚；二是組裝工，顧客點(diǎn)菜后，把做好的菜品稍加點(diǎn)綴，裝入石鍋。正因?yàn)槿绱耍佩佉惶玫娜肆Τ杀敬蟠蠼档?，將技術(shù)全部集中在中央廚房完成。另外，對廚房面積的需求也達(dá)到最小，廚房的廚師不需要走動(dòng)，只站在一個(gè)固定位置即可完成工作。這又節(jié)約了店租成本。

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