餐飲業(yè)需要回歸常識。就像“病急亂投醫(yī)”，餐飲轉型期，很多人有種“慌張感”，最典型的癥狀就是：走極端。比如，迷信壽司之神。

餐飲發(fā)展四個階段：單店期，競爭核心是產品；擴張期，競爭核心是模式；管控期，競爭核心是體系；競爭期，競爭核心是品牌。

該講規(guī)模時，不要講情懷。一些很難很難的事情，一旦放到“規(guī)?！崩镌賮砜?，就會相對容易。因為“規(guī)?！北旧砭褪且环N力量，是吸納了更多優(yōu)質資源之后的強。

“你這么厲害，你怎么不上臺上？”

餐飲業(yè)需要回歸常識。

就像“病急亂投醫(yī)”，餐飲轉型期，很多人有種“慌張感”，最典型的癥狀就是：走極端。比如，推崇只開一家店的所謂匠心精神。

有一次餐飲業(yè)的活動上，臺上的重量級嘉賓在分享，“......不求量，只求精，用十年研究一碗面......”

我旁邊的一個老板頗不以為然，“我要這樣干，就早餓死了?！?/span>

這位餐飲人說，“沒有規(guī)模歷練的強，如同在澡盆里練游泳，還是適應不了市場經濟的大風大浪......”

這位餐飲人旁邊的朋友“反將一軍”，“你這么厲害，你怎么不上臺上？”

......

這種觀點的“挑釁”，背后透露著對餐飲基本“常識”的迷失。

迷失的“常識”

其實，企業(yè)做為一個生命體，有自己的生長周期。就像人一樣，小孩子時就是瘋長和學習，18歲之后就是承擔責任和義務。

那么，餐企到底是先做強，還是先做大？

這需要我們回歸到“常識”：餐飲業(yè)有兩種發(fā)展方向，一種是做餐館，一種是做公司。不管走哪條路，根本方向依然是長大，唯一的不同是長多大。

5月19日，在中飯協(xié)的會議上，一家專注于“連鎖規(guī)劃”的連鎖咨詢公司做了精辟的總結，把餐飲發(fā)展階段分為四個階段：單店期做成、擴張期做大、管控期做強、競爭期做久。

在這個四階段中，參與競爭的方式又是不同的。

單店期，競爭核心是產品；擴張期，競爭核心是模式；管控期，競爭核心是體系；競爭期，競爭核心是品牌。

因此，餐飲公司化進程中，隨著規(guī)模不同，競爭力和戰(zhàn)略重心，都是動態(tài)變化的。

這才是餐飲業(yè)的常識。而那種對“壽司之神”這類極端案例的過分推崇，對整個行業(yè)來說，都是不健康的。

該講規(guī)模時，不要講情懷

筆者一直推崇“該講規(guī)模時，不要講情懷”。因為不同規(guī)模吸納的資源是不同的。

從上面的圖中可以看到，單店競爭力只有產品。產品不行，企業(yè)就是一個死。

有了規(guī)模之后，企業(yè)的競爭力就變得多元，比如產品、人才、模式等。

同時，還有一個附加的力量——馬太效應，就是“強者愈強，弱者愈弱”。

而規(guī)模的大，就是強的一種形式。

在廣州，椰客海南椰子雞的老板黃剛對此非常有感觸。

“要吸納到優(yōu)秀的人才，吸得進來留得住，公司規(guī)模是吸引人才的必備主要條件。比如招聘，只有一家店，招人是很難的，如果有五家店以上的規(guī)模，招人就容易些?！?/span>

事實上，一些很難很難的事情，一旦放到“規(guī)?！崩镌賮砜?，就會相對容易。因為“規(guī)?！北旧砭褪且环N力量，是吸納了更多優(yōu)質資源之后的強。

比如，連鎖餐飲店越多，實現標準化管理越難。而外婆家吳國平反倒認為，“其實，一家店最難管，店多了，反而好管理。因為有很多數據可以對比，更容易發(fā)現問題。我們現在最著重去做的就是標準化管理，這也是這幾年實踐經驗告訴我的?！?/span>

因此，規(guī)模對于餐飲“企業(yè)化”來說，是無法回避的。

極端案例都是一種病態(tài)

轉型期，也是混亂期。

餐飲業(yè)很多專家，本質上就是“演員”，為了吸引眼球，他們總希望用“極端的案例”來解讀未來的方向。

筆者對此非常不認同。因為極端案例，并不是一種健康的狀態(tài)。比如金蟾這種三條腿的蛤蟆，在生物界并不具有普遍性。

餐飲業(yè)也是如此。

在廣州跟餐飲人聊天時，他們的觀點更接受“地氣”。在他們看來，餐飲業(yè)跟服裝業(yè)有很多類似之處。

“10年前，服裝業(yè)從路邊店開到購物中心，又從購物中心開到專賣店，然后品牌化、品類化，形成了運行裝、休閑裝、商務休閑裝等細分品類?！?/span>

廣州“椰客海南椰子雞”的創(chuàng)始人黃剛說，餐飲品牌化要跟服裝行業(yè)學習，“用經營服裝品牌的方式和理念做餐飲”。

在轉型期，局限餐飲人思維的，恰恰是“口味崇拜”，“服裝業(yè)早期也在賣布料，現在已經在賣款式、賣品牌、賣生活方式了?！?/span>

這是一個非常值得推崇的思維方法，筆者非常認同。因為，餐飲業(yè)需要“回歸常識”。

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