盡管達(dá)美樂在中國一直不溫不火，但不得不承認(rèn)，在美國本土市場，達(dá)美樂是當(dāng)之無愧的領(lǐng)先者之一。達(dá)美樂的成功有賴于加盟商的成功，而加盟商的成功則得益于達(dá)美樂的管理，尤其是達(dá)美樂在供應(yīng)鏈端的支持。達(dá)美樂如何讓加盟商“服服帖帖”，且聽掌柜攻略細(xì)細(xì)分解。（文中達(dá)美樂均指達(dá)美樂美國，海外市場情況會(huì)有所不同。）

截止到2015年為止，達(dá)美樂在美國本土共有5200家門店，其中97%是加盟店。根據(jù)合約，達(dá)美樂與加盟商之間的協(xié)議是10年，結(jié)束之后可以再續(xù)簽10年，而達(dá)美樂的續(xù)簽率高達(dá)99%，前50的加盟商平均合作年限達(dá)到19.5年。

加盟商管理：從加盟商的角度考慮利益

達(dá)美樂的加盟商管理理念只有一個(gè)，讓加盟商盡可能容易的經(jīng)營店鋪。讓加盟商賺錢，公司才能賺錢。在這樣的價(jià)值觀指導(dǎo)下，達(dá)美樂有了一系列相應(yīng)舉措。

1、從選擇加盟商開始，達(dá)美樂就高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求。通常，潛在加盟商必須管理一家達(dá)美樂門店達(dá)1年以上才能獲得加盟授權(quán)。達(dá)美樂給予加盟商充分的時(shí)間了解門店的運(yùn)作，為加盟商成功開店打下基礎(chǔ)，同時(shí)也保證了自己品牌的一致性。

2、按配送范圍劃分加盟商區(qū)域，而不是按地域劃分。通常美國的快餐連鎖加盟都是劃分到地域，比如某一片區(qū)由某個(gè)加盟商負(fù)責(zé)。達(dá)美樂根據(jù)自己配送多于堂食的特點(diǎn)，由配送范圍決定加盟商區(qū)域，區(qū)域的大小是以門店在10分鐘之內(nèi)能完成配送的距離為半徑記。

3、所有加盟店必須購買使用達(dá)美樂公司提供的Pulse POS系統(tǒng)。該系統(tǒng)能記錄顧客點(diǎn)單，并將數(shù)據(jù)上傳到中央系統(tǒng)。系統(tǒng)具有預(yù)測功能，方便門店管理人員管理庫存和訂貨。同時(shí)，中央系統(tǒng)能根據(jù)各門店的銷售數(shù)據(jù)決定集中采購的數(shù)量。

達(dá)美樂強(qiáng)大的供應(yīng)鏈更加強(qiáng)了加盟商和達(dá)美樂之間的聯(lián)結(jié)，成為這個(gè)系統(tǒng)里不可或缺的一環(huán)。簡單來說，達(dá)美樂的供應(yīng)鏈就是一個(gè)自建中央廚房配送半成品給門店的模式。

達(dá)美樂的供應(yīng)鏈系統(tǒng)

達(dá)美樂的供應(yīng)鏈系統(tǒng)由十六個(gè)面團(tuán)生產(chǎn)中心，一個(gè)設(shè)備和配送中心，一個(gè)蔬菜加工廠和一個(gè)餅皮生產(chǎn)中心組成。這些供應(yīng)鏈中心的運(yùn)作流程如下圖所示。

很多的餐飲企業(yè)想自建中央廚房，供給自己的餐廳，但常常由于產(chǎn)能過剩，消化不動(dòng)，中央廚房反而成了負(fù)擔(dān)，而達(dá)美樂的模式或許能給到一些啟發(fā)。

與加盟商共享收益，目標(biāo)一致

達(dá)美樂的供應(yīng)鏈中心不是一個(gè)純粹的成本中心, 它作為一個(gè)盈利部門，收益占到了達(dá)美樂總收益的63%，成為達(dá)美樂的主要收入來源，主要原因就是達(dá)美樂的供應(yīng)鏈中心與其加盟商達(dá)成了合作共贏的關(guān)系。

（達(dá)美樂年收益表）

達(dá)美樂的加盟商有權(quán)選擇使用達(dá)美樂的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，或使用自己的供貨渠道（前提是食材品質(zhì)達(dá)到達(dá)美樂的檢測標(biāo)準(zhǔn)），但幾乎所有的加盟商都會(huì)選擇使用達(dá)美樂的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。不僅僅是因?yàn)樗咝?、便利，他們之間的“利益共享協(xié)議”更是吸引加盟商的主要因素。

在此協(xié)議中，達(dá)美樂拿出供應(yīng)鏈中心50%的稅前收入返給加盟商。這大大降低了加盟商的食品成本，也讓供應(yīng)鏈中心有錢可賺，可以自負(fù)盈虧，同時(shí)還加強(qiáng)了加盟商和達(dá)美樂之間的聯(lián)系?，F(xiàn)在他們是拴在一根繩上的螞蚱，大家都想著怎么降低成本、減少損耗。

定期聯(lián)絡(luò)供應(yīng)商，降低價(jià)格變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)

達(dá)美樂對于原材料的需求大多是小麥、玉米這樣的大宗商品，由于大量購買，大宗商品價(jià)格一旦出現(xiàn)波動(dòng)，就會(huì)受到很大的影響。

為了盡可能減小價(jià)格波動(dòng)的影響，達(dá)美樂的供應(yīng)鏈部門會(huì)每月跟供應(yīng)商會(huì)面，從以前被動(dòng)接受的角色，轉(zhuǎn)變?yōu)楦e極的了解市場，決定最佳買入時(shí)機(jī)。他們會(huì)深入最基本的食材，比如看到的不是面粉而是小麥，了解這背后的價(jià)格波動(dòng)因素。達(dá)美樂通過這些，盡可能少的讓加盟商為此付帳。

達(dá)美樂在其加盟商和供應(yīng)鏈之間構(gòu)建了一個(gè)良好的生態(tài)系統(tǒng)，為加盟商服務(wù)，讓加盟商賺錢的價(jià)值觀貫穿其中，同時(shí)加盟商又養(yǎng)活了供應(yīng)鏈系統(tǒng)，二者相輔相成。

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