在成都，有一家店的跳水美蛙曾經(jīng)被眾多國外媒體爭相報(bào)道：

2012年，美國CNN新聞網(wǎng)報(bào)道了“8 Best Foodie Towns In China”，推薦的兩家成都美食之一就是它;2013年，新加坡國家電視臺(tái)對(duì)其采訪報(bào)道;2015年，日本一檔著名網(wǎng)絡(luò)美食欄目，將它排在“最好吃的成都美食”第四名。

這家叫“自貢好吃客”的店，憑借跳水美蛙一道菜和“成都第一辣”的超高辨識(shí)度火爆市場。

然而，隨著餐飲市場的整體轉(zhuǎn)型，這家做了13年的老牌餐企，在拓展市場時(shí)，卻懵了。

為什么?它的轉(zhuǎn)型之困，都照出了傳統(tǒng)餐飲人哪些“頑疾”?跟著內(nèi)參君來看看。

|初心|“3家店是最舒適的開店?duì)顟B(tài)”

自貢好吃客的創(chuàng)始人叫王離軍，

人稱“隔壁老王”，

曾經(jīng)走遍東南亞、歐洲等二十幾個(gè)國家，

是個(gè)名副其實(shí)的“背包客”。

老王曾經(jīng)表示：在他的觀念里，3家店其實(shí)是最舒適的開店?duì)顟B(tài)。那個(gè)時(shí)候，店面不需要專業(yè)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)、管理系統(tǒng)、組織架構(gòu)等，老板也可以邊賺錢邊享受生活。

囿于這種觀念，從2003年~2010年這7年時(shí)間，自貢好吃客一直保持著3家店的狀態(tài)。

|拐點(diǎn)|被“雨天攆客”事件刺痛

真正打破老王 “小局”思維的，是2009年的一次“雨天攆客”事件。

那一天，老王剛從外地游玩回來，路過店面。當(dāng)天下著雨，有很多客人晚上9點(diǎn)鐘在打傘排隊(duì)。突然，老王聽見自己餐廳的服務(wù)員粗暴地對(duì)客人說：走了走了，不排隊(duì)了，下班了。

瞬時(shí)，客人怨聲四起，說：不營業(yè)了要早說啊，我們下著雨排了這么久的隊(duì)，說不排就不排了……

雖然之前老王也聽身邊人跟自己說起過餐廳服務(wù)差，但親眼所見的事實(shí)深深地刺痛了他。

老王不僅覺得對(duì)不起客人，更覺得因?yàn)樽约汗芾頉]到位，讓跟了自己六七年的員工做出這種事，更是對(duì)員工的一種虧欠。

|補(bǔ)課|交幾十萬學(xué)費(fèi)，開始學(xué)習(xí)與反思

“攆客事件”發(fā)生后，老王開始了深刻的反思。他發(fā)現(xiàn)：在2003年到2010年之間，自己培養(yǎng)出來的很多員工都離職了。而離職的最終原因，就是沒有成長空間。

7年時(shí)間，3家店?？v使再有才的員工也架不住公司職位有限，于是紛紛選擇離開。而老王由于疏于店面管理，發(fā)現(xiàn)越來越多的客人開始抱怨餐廳的服務(wù)。

為了改善店面經(jīng)營，在2012年~2014年，老王開始參加各種學(xué)習(xí)培訓(xùn)，去拓展視野，拜訪麥當(dāng)勞中國區(qū)老總、熊貓快餐創(chuàng)始人，接觸一線的管理運(yùn)營。

兩年課程下來，老王發(fā)現(xiàn)：自己停滯不前最重要的原因，是經(jīng)營意識(shí)與眼界太小。

在自貢好吃客創(chuàng)業(yè)之始，老王是為了家人打拼。可是當(dāng)滿足了最初的開店需求后，更多店面的運(yùn)營拓展，必須要以企業(yè)愿景為責(zé)任，將注意力從自身轉(zhuǎn)移到團(tuán)隊(duì)建設(shè)、管理運(yùn)營、系統(tǒng)開發(fā)上來。如果思維不轉(zhuǎn)換，就會(huì)一直困在“小農(nóng)”的經(jīng)營范圍里。

|斷臂|想改革，不容易

知道了“病根”，老王就用學(xué)習(xí)到的知識(shí)開始給自己“刮骨療傷”，從產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、員工專業(yè)培訓(xùn)、內(nèi)部團(tuán)隊(duì)打造入手，進(jìn)行大刀闊斧的改革。

可是，在改革過程中，老王發(fā)現(xiàn)：很多措施在推行時(shí)困難重重。

1 推行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，引來眾廚師罷工抗議

老王開始推行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)，餐廳眾廚師都不認(rèn)可，認(rèn)為這削弱了他們的地位，根本原因則是剝奪了一些人的既得利益。

2014年五一假期，正值生意火爆，自貢好吃客4家店廚師集體罷工，抗議老王的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。當(dāng)時(shí)老王不得不關(guān)掉兩家店，開始了內(nèi)部的深刻整頓。

老王發(fā)現(xiàn)，有些廚師無論如何都認(rèn)可不了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。于是他開始用金錢遣散，讓觀念不和的人提早離開。那些認(rèn)同他理念的人，則開始和他一起去北上廣一線餐館實(shí)地考察、學(xué)習(xí)，看到標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施的可能性。

順利推行標(biāo)準(zhǔn)化后，自貢好吃客對(duì)廚師的依賴越來越小，原來半年都不一定能培訓(xùn)出一名合格的廚師，但現(xiàn)在只需要半個(gè)月。而且，廚師也不再是單純的技術(shù)員工，可以向技術(shù)總監(jiān)方向發(fā)展，晉升管理階層。員工對(duì)此也喜聞樂見。

【 心得 】

這一招是管用的，事后老王總結(jié)：企業(yè)升級(jí)不只是老板一個(gè)人的事，員工一定要跟著老板一起升級(jí)成長才可以。

2 改變員工對(duì)顧客的“粗暴”服務(wù)，規(guī)范晉升通道

之前，自貢好吃客的服務(wù)是經(jīng)營中的硬傷。很長一段時(shí)間里，餐廳服務(wù)人員粗暴對(duì)待顧客，甚至辱罵顧客。

老王反思，員工之所以如此，一方面源于店面經(jīng)營火爆，另一方面則是自己沒對(duì)員工進(jìn)行專業(yè)化培訓(xùn)。

為了改變這種局面，老王開始請(qǐng)國內(nèi)一線培訓(xùn)師為員工開展專業(yè)培訓(xùn)課程，梳理出員工的良性晉升制度，讓員工感覺在企業(yè)有奮斗目標(biāo)。

同時(shí)，老王成立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)基金，規(guī)定值班經(jīng)理以上的人可以進(jìn)行入股合作。這樣，員工除了工資回報(bào)，還有股份激勵(lì)。

2016年，自貢好吃客深圳開店，拓展新店需要20名人員，消息發(fā)出沒多久即刻報(bào)滿。老王說：多開店面，創(chuàng)造了初級(jí)員工成長為拓店經(jīng)理的可能。

【 心得 】

當(dāng)企業(yè)給了員工更多的關(guān)注、晉升、利益之后，員工也不再把餐廳僅當(dāng)成打工的地方，而是當(dāng)做一個(gè)共同發(fā)展成長的平臺(tái)對(duì)待。

3 推行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，3年更換2/3骨干

轉(zhuǎn)型不僅要花費(fèi)大量錢財(cái)，更要經(jīng)歷很多心理上的磨礪。轉(zhuǎn)型這幾年，老王花大價(jià)錢培養(yǎng)、引進(jìn)的管理人員，來來去去離開了2/3，最終核心團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定在了12人。

老王說，這些事都是爛賬，自己都不想翻出來了。這期間，錢都是小事。真正痛苦的是心智的煎熬。

【 心得 】

人才大換血讓老王明白一個(gè)道理：企業(yè)發(fā)展一定要用觀念相同的人。當(dāng)企業(yè)要轉(zhuǎn)型升級(jí)時(shí)，那些觀念不一致的人一定要及時(shí)清理。大家緣分盡了，及早分道對(duì)彼此都好。

現(xiàn)在他越來越意識(shí)到，當(dāng)企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)，真的是專業(yè)的人做專業(yè)的事。管理、運(yùn)營、營銷，這些都是他之前不曾涉及的系統(tǒng)，而現(xiàn)在他要抓緊時(shí)間補(bǔ)上這十多年落下的課。

|參見|每一個(gè)餐飲人，都曾是故事里的“隔壁老王”

“隔壁老王”身上，能照出無數(shù)餐飲人曾經(jīng)甚至現(xiàn)在的影子：守著一兩家店小富即安、以為口味好就萬事大吉、有老顧客的口碑就固步自封……

然而他們忘了，一切都是會(huì)變的。

《財(cái)富》雜志主編吉夫科文說過一句名言：“企業(yè)家的格局決定企業(yè)的結(jié)局，企業(yè)家的高度決定企業(yè)的高度、遠(yuǎn)度?！?/span>

對(duì)照這個(gè)故事來看，再準(zhǔn)確不過。

格局是會(huì)被“撐”大的。就像馬云說：“我本來只是想成立一家小公司，然而它卻變成了這么大的企業(yè)。”

你若不變，市場和客戶會(huì)逼你變。你的格局若跟不上這個(gè)時(shí)代的變化，就只有等死。

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