麥當(dāng)勞這家餐廳差點(diǎn)毀掉,還好它這樣起死回生!頭條

餐飲界 / 黃宏森 段明珠 / 2016-11-09
南京塔可餐飲文化管理有限公司創(chuàng)始人俞杭寧自稱,曾走了工業(yè)化的彎路,現(xiàn)在要回歸手工作業(yè),向半工業(yè)化發(fā)展,培養(yǎng)自己的廚師長(zhǎng)和店長(zhǎng)。
餐飲界

《摩登時(shí)代》中卓別林在流水線上擰螺絲,成了美國(guó)大工業(yè)時(shí)期的經(jīng)典形象。在餐飲業(yè),去廚師化就是工業(yè)化。很多餐企設(shè)立工作站,將每個(gè)崗位、每道工序變成工作站,員工都變成了操作員。這樣做固然可以大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制開店,但菜品的口味也隨之工業(yè)化。然而消費(fèi)者的味蕾越來越挑剔,犧牲口味,也讓消費(fèi)者流失。

南京塔可餐飲文化管理有限公司創(chuàng)始人俞杭寧自稱,曾走了工業(yè)化的彎路,現(xiàn)在要回歸手工作業(yè),向半工業(yè)化發(fā)展,培養(yǎng)自己的廚師長(zhǎng)和店長(zhǎng)。

今天,內(nèi)參君就帶大家來看看他所走過的這段路。

 1 、 為了標(biāo)準(zhǔn)化,我走了一段彎路

2008年,塔可還是南京的一個(gè)本地品牌,和南京萬(wàn)達(dá)河西店合作后發(fā)現(xiàn)生意非常好,隨即上馬第二個(gè)項(xiàng)目,之后在很短時(shí)間內(nèi)開了十幾家購(gòu)物中心店。

然而,規(guī)模急速擴(kuò)張帶來了一系列問題,比如遠(yuǎn)程管理難協(xié)調(diào)、遠(yuǎn)程配送各種誤差、信息化程度低。

結(jié)果俞杭寧發(fā)現(xiàn),自己每天花費(fèi)大量時(shí)間不是在研究服務(wù)、營(yíng)銷,而是天天著急想辦法處理快到期的貨物。

塔可想到了走標(biāo)準(zhǔn)化道路,為此請(qǐng)了一批有大型餐企經(jīng)驗(yàn)的空降兵。但是這些空降兵很快出現(xiàn)了水土不服,其思維方式無法與塔可兼容。

同時(shí),老員工覺得公司重視前場(chǎng)不重視后場(chǎng),紛紛離職,這導(dǎo)致公司管理成本越來越高。

更讓人頭疼的是,因?yàn)椴蛷d就是按照SOP(標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序)做菜,沒有廚師長(zhǎng)的概念,餐廳口味下滑嚴(yán)重。一度,公司員工請(qǐng)人吃飯,都不愿意請(qǐng)?jiān)谧约旱牟蛷d。

公司陷入了惡性循環(huán)。

 2 、 為什么極致標(biāo)準(zhǔn)化不靠譜?

2011年,塔可開始“撥亂反正”,重新定位于休閑餐。

俞杭寧當(dāng)時(shí)反思,休閑餐不是快餐,盡量不要去廚師化。因?yàn)橐蝗N師化,就變成快餐了,快餐是填飽肚子,但談不上美食。

既然是做休閑餐,就要講究美食、講究烹飪技術(shù);對(duì)于廚師來說,還是要把自己當(dāng)做一個(gè)手藝人。

塔可在餐飲標(biāo)準(zhǔn)化道路上走的這段彎路,讓俞杭寧有了三點(diǎn)思考:

1.工業(yè)化不符合國(guó)情

美國(guó)從夏威夷到紐約,3億多人吃的東西是一模一樣的。但在中國(guó)就不一樣了,廣東吃云吞面,河南吃燴面,一方水土養(yǎng)一方人,不能完全照搬一個(gè)口味。

2.消費(fèi)升級(jí)

消費(fèi)升級(jí)意味著,快餐市場(chǎng)份額會(huì)相應(yīng)降低。再者,中國(guó)人就是再?zèng)]錢,也想吃口好的。

塔可最早的客單價(jià)在60塊,使用的是加工程度較深的調(diào)理牛排。后來俞杭寧決定將這個(gè)品牌定位于中端消費(fèi)群體,改用原肉制作,雖然成本高,但更受消費(fèi)者歡迎。

此后,俞杭寧把調(diào)理品全部從菜單上去掉,增加很多手工作業(yè)的菜品,還把客單價(jià)提升到了80多塊。目前,塔可一家店周末單日流水可達(dá)4~5萬(wàn)元。

3.無法留住核心員工

俞杭寧還發(fā)現(xiàn),在流水線工作站模式中,每個(gè)員工進(jìn)來都想當(dāng)?shù)觊L(zhǎng),不想當(dāng)廚師。

然而,要當(dāng)?shù)觊L(zhǎng),從后廚到前廳,每個(gè)工作站都要做過。如果一個(gè)人身在廚房,心卻不在,怎么能夠做出好作品來?怎么能保證菜品質(zhì)量?

再比如,有家快餐店開了100多家分店,也是工業(yè)化中央廚房做的配送,有員工在店里擔(dān)任廚師兩年,回老家過年發(fā)現(xiàn)自己并不會(huì)燒菜,由于缺乏成就感,年后就辭了職。

 3 、 標(biāo)準(zhǔn)化和工匠感怎么和諧共處?

怎么才能在后臺(tái)做了足夠的工業(yè)化,同時(shí)又在前端保持足夠的個(gè)性?

1. 先說塔可標(biāo)準(zhǔn)化的一面

塔可全國(guó)有六十多家店,要做到味道一樣,是一件很難的事情。為此,塔可現(xiàn)在的半工業(yè)化嘗試是,把一些大量重復(fù)的工作分包出去。

比如,塔可把牛排用中央廚房做好預(yù)處理,真空包裝運(yùn)到各個(gè)門店。這是因?yàn)?,如果用人工操作牛排切分,老手和新手切的手藝不一樣,厚薄大小、去筋的水平也不一樣,因此,用人工處理很難控制火候、保證穩(wěn)定出品。

此外,塔可還將醬料、調(diào)味料分包出去進(jìn)行工業(yè)化處理,找凈菜公司把菜洗干凈、切分好。

2. 再說塔可個(gè)性化的一面

在半工業(yè)化的基礎(chǔ)上,塔可的廚師有了30%的自由發(fā)揮空間。

塔可希望廚師發(fā)揮出更大的主觀能動(dòng)性、熱愛自己的工作,把烹飪技術(shù)當(dāng)作藝術(shù)。

塔可請(qǐng)來的都是做西餐二十多年的大廚,他們以前服務(wù)的人群,其客單價(jià)都達(dá)到了800—1000元,現(xiàn)在服務(wù)的人群其客單價(jià)在80元。怎么能讓這群人覺得工作“有面子”、有動(dòng)力,就是塔可下功夫的地方了。

 4 、 培養(yǎng)子弟兵,不找空降兵

塔可希望找“白紙”培養(yǎng)成自己的子弟兵,無論是廚師長(zhǎng)還是店長(zhǎng)。

1. 對(duì)廚師長(zhǎng)的培養(yǎng)

首先,塔可努力多邀請(qǐng)大廚加盟,實(shí)在來不了的,就是請(qǐng)來做顧問也行,能來幾個(gè)來幾個(gè)。這些大廚就是塔可菜品研發(fā)的原動(dòng)力。

然后塔可就把這些大廚的弟子引入,當(dāng)廚師長(zhǎng)來培養(yǎng)。同時(shí),塔可把菜品流程都做成SOP,把研發(fā)中心建好。

2015年開始,塔可建立了自己的產(chǎn)品經(jīng)理制度,在俞杭寧看來,只有產(chǎn)品經(jīng)理才能把握住市場(chǎng)變化。

2. 對(duì)店長(zhǎng)的培養(yǎng)

公司大部分店長(zhǎng)都是從基層做起的,包括督導(dǎo),小區(qū)經(jīng)理。還有至少1/3員工是大學(xué)畢業(yè)就到塔可上班,所以忠誠(chéng)度很高。

店長(zhǎng)的培訓(xùn)周期最起碼要一年半到兩年,如果能力強(qiáng)的話一年就能培養(yǎng)出來。

原則上店長(zhǎng)需要學(xué)會(huì)排班,訂貨,開會(huì),還要做大量的訓(xùn)練,SOP

一定要會(huì)背——最起碼,廚師長(zhǎng)燒一個(gè)菜出來,他一看這個(gè)菜就知道有沒有按標(biāo)準(zhǔn)去做。

3. 對(duì)傳菜員的培養(yǎng)

傳統(tǒng)餐館,服務(wù)員和傳菜員是兩個(gè)崗位,需要協(xié)作。這往往導(dǎo)致一個(gè)結(jié)果:傳菜員把菜端到客人旁邊了,客人眼巴巴等著服務(wù)員上菜,可服務(wù)員正忙活別的事情。

塔可就想辦法從餐廳動(dòng)線設(shè)計(jì)上徹底解決這個(gè)問題。

在塔可,服務(wù)員就是傳菜員,繼續(xù)晉升就能變成監(jiān)督員。

4. 最終需要強(qiáng)大培訓(xùn)體系

在自己摸索員工培養(yǎng)模式之外,塔可也在學(xué)習(xí)國(guó)際連鎖企業(yè)的培訓(xùn)系統(tǒng),俞杭寧認(rèn)為外企的這套系統(tǒng)其實(shí)相當(dāng)強(qiáng)大。

現(xiàn)在,俞杭寧正在著手建立塔可大學(xué),培養(yǎng)自己的講師體系,引入外部的專業(yè)力量。

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