補貼O2O的賠不起了，騙網貸的跑路了，就連騙融資的都資本寒冬了。新銳品牌獨立生存已岌岌可危，餐飲連鎖化成為趨勢。

在這種大環(huán)境里逆勢而上的餐飲人，面臨著客戶需求變化更快，利潤越來越薄的處境。新銳餐飲人悄悄轉變競爭策略，從第三方供應鏈身上揩到了油水!

連接第三方中央廚房，開啟擴張之路

草根楊老板從事餐飲業(yè)11年，在餐廳更名前，小投小賠、大投大賠。2012年楊老板把招牌從“徽鄉(xiāng)肴”改為“楊記興臭鱖魚”，把菜單從200道削減成30道，一個月扭虧為盈，開始了快速連鎖擴張之路。

(更名做單品爆款、削減菜單，

楊記興開始了擴張之路)

高材生宋奇2014年從30平米的小店起家，2015年借助資本的力量，7天連開三家連鎖，單日翻臺33.8次。

他們對外宣稱的成功套路:更名做單品爆款、削減菜單、或者是營銷引流、品牌勢能，這些只是擴張的第二象限。

讓他們甩開包袱大步向前的第一象限來自于牽手第三方供應鏈，這個第三方供應鏈究竟有何神通？

1、解決成本控制和標準化難題

從做200道菜品的徽菜館更名為“楊記興臭鱖魚”，是楊老板心智的轉變，既然做不到品類第一，不如開創(chuàng)品類唯一，以此直達顧客心智。此招兒不可謂不妙，但餐廳此時的內核依舊還是自產自銷作坊式餐飲模式，很多問題并沒有得到解決。

這種模式大都采用前廳+后廚的格局，聘用具有專業(yè)技術的廚師，菜品的選擇和原材料采購的數量由廚師來決定，廚師的手藝決定了餐廳成敗，并且老板把80%的精力花在了店里。

(菜品的選擇和原材料采購的數量由廚師來決定)

1)跟復雜的作業(yè)流程死磕:每一個環(huán)節(jié)都要餐廳自己去做，包括采購、擇菜、洗菜、制作、銷售。這樣就會造成餐廳沒有自己的核心業(yè)務，分散了在核心能力方面的注意力，品牌塑造、特色打磨無從談起。

2)標準化程度低:由于該模式的核心人物是一個或幾個廚師，菜品口感不穩(wěn)定，全憑廚師手藝，一旦廚師走了，楊老板就隨時面臨倒閉的危險。

3)跟競爭對手死磕價格戰(zhàn):餐廳上游企業(yè)缺乏信息溝通、因為量小在面對供應商時缺乏議價權。利潤的來源集中在與競爭對手的價格戰(zhàn)，不能在與食品工業(yè)或農業(yè)供應商的合作中創(chuàng)造利潤。

直到楊老板與第三方供應鏈蜀海合作，解決了上述問題:

以餐廳的核心單品臭鱖魚為例，每年10月到次年3月最便宜，供應鏈方會在這個時間段完成統(tǒng)一采購然后恒溫封存，既使食材保持了鮮度和口感又讓餐廳降低了采購成本。

(在臭鱖魚價格低廉的幾個月里，供應鏈方就會為楊記興大量囤貨)

餐廳過去制作臭鱖魚，需要放在木桶里封存，冬天要經過1個月的腌制，夏天只需要兩天，因為技術問題，操作起來只能靠經驗。供應鏈方能夠在零下30度的環(huán)境對臭鱖魚急凍，然后根據餐廳訂單和要求完成恒溫加工。

同時，餐廳需要的半成品菜、成品小菜，藉由第三方冷鏈送達餐廳，餐廳現在只需要完成熟制的工序。

2、解決供應能力不足、制約自身發(fā)展的痛點:

連鎖餐廳的一般邏輯是這樣的:創(chuàng)立初期，關注產品設計、口感研發(fā)。 后來，有了產品口碑，開始連鎖經營，大大提升了銷量。面對越來越多的競爭對手，開始關注品牌差異化。當這些都做得很好的時候，發(fā)現供應跟不上了，尤其在旺季對暢銷品的供應上。

但這個“旺季”供應難題，并沒有制約到宋奇，綠成的供應鏈在當天給萬科里的“遇見小面”補了三次貨。

據宋奇介紹，15年12月27日那天，恰逢周末、商場開業(yè)做全場5折活動，人流之大遠超所有餐飲商家預期。結果到當晚10點，整個商場只有遇見小面一家還有貨。貨源不斷促成的翻臺高潮，得以配合品牌后續(xù)的營銷造勢。

(遇見小面33.8次的翻臺率背后是強大供應鏈的支持)

與第三方供應鏈合作的得與失

得:第三方供應鏈要為很多餐飲企業(yè)服務，他們的采購量非常大，原材料組織能力和議價能力比單一餐飲企業(yè)強，所以通過第三方供應鏈能夠降低成本是必然的。

失:產品信息公開問題需要掌柜們認真權衡。

在與楊老板的溝通中我們了解到，因為擔心招牌菜式的曝光，目前他只讓第三方“蜀?！必撠熀诵漠a品的初加工，油、鹽、調料的配比仍在門店完成。招牌菜之外，比如涼菜和配菜，會根據第三方供應鏈的能力來完成。

與之相對，印巷小館尹彪認為:“菜式與品牌是綁定的，別人學了做也拿不走你的基底。比如印巷小館的甜汁爆鮮蝦是暢銷單品，很好吃，很多人都跟我這來學，我就告訴他們做法，現在全國很多地方都在賣，可是它依然是印巷小館的招牌菜，它的銷量也并沒有減少。只要品牌的影響力、識別性夠強大，不用擔心某道菜式被學走?！?/span>

(對印巷小館來說，菜品可以被模仿，但品牌影響力你抄不走)

同時，由于供應商直接對接第三方供應鏈，餐飲企業(yè)很難把控原料和代工產品質量，溝通協(xié)調成本會隨之增加。

結語

有資料顯示，我國大型連鎖餐企自建的中央廚房產能利用率區(qū)間在20%-60%，產能過剩是目前行業(yè)的現狀，由此倒逼企業(yè)加速開店，反而打亂了企業(yè)的戰(zhàn)略步伐。

同時，由于國內中央廚房自動化程度較低，造成用工成本、運營成本的提升遠超物料成本的節(jié)省。

藉此，大型餐飲企業(yè)自建供應鏈難達滿負荷，對于小型連鎖餐企來說，供大于求的第三方供應鏈市場現狀，正是他們增長的藍海。

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