愛因斯坦曾經(jīng)說過：“提出一個(gè)問題往往比解決一個(gè)問題更重要。因?yàn)榻鉀Q問題也許僅是一個(gè)數(shù)學(xué)上或?qū)嶒?yàn)上的技能而已，而提出新的問題，卻需要有創(chuàng)造性的想象力?！?/span>

這條定律不僅適用于科學(xué)研究，也適用于餐飲經(jīng)營(yíng)。比如，麥當(dāng)勞的成功奇點(diǎn)在于它發(fā)現(xiàn)并解決了標(biāo)準(zhǔn)化的問題。海底撈崛起的原點(diǎn)在于它提出了人性激勵(lì)的問題……

西貝把發(fā)現(xiàn)問題的機(jī)制具象化為紅冰箱，在每家門店的顯眼位置都擺著一臺(tái)紅冰箱，每個(gè)員工可以隨時(shí)看到當(dāng)天被客戶投訴退菜或自檢發(fā)現(xiàn)的不合格食材或菜品。

表面上，紅冰箱是為了“消滅不良品，道道都好吃”，實(shí)際上，它代表的是西貝問題導(dǎo)向的工作法。

西貝董事副總裁李展春在連鎖餐飲鵬城峰會(huì)上對(duì)此進(jìn)行了詳細(xì)介紹。

紅冰箱發(fā)現(xiàn)顧客的問題：一起客訴背后可能有上百倍的隱患    

西貝的紅冰箱工作法首先是發(fā)現(xiàn)顧客感受到的問題。

西貝有200家店，大眾點(diǎn)評(píng)上有1萬條顧客點(diǎn)評(píng)，每一條點(diǎn)評(píng)是通過人工檢索來評(píng)定好在哪里，差在哪里，到底是哪道菜的問題，到底是什么問題。比如羊肉串，顧客投訴是冷了還是什么原因，全都會(huì)羅列出來。

再比如，在大眾點(diǎn)評(píng)上每一周基本上會(huì)搜到2起頭發(fā)的投訴，非常精確。

西貝有一個(gè)對(duì)會(huì)員推送的平臺(tái)，會(huì)員消費(fèi)完，會(huì)收到系統(tǒng)發(fā)出的求評(píng)價(jià)信息。在這上面，每一周會(huì)收到9起關(guān)于頭發(fā)的反饋。

那么從門店收集上來的關(guān)于頭發(fā)的投訴有多少？90起。紅冰箱工作法還有一個(gè)原則，就是不能懲罰暴露問題的門店和員工，要主動(dòng)地去暴露問題，所以能夠收集到這些信息。

從2到9到90，差距是非常大的，所以千萬別小看在大眾點(diǎn)評(píng)只有2起頭發(fā)或者說只有1起食品安全的事故，在門店、在操作現(xiàn)場(chǎng)、在每個(gè)顧客用餐的過程當(dāng)中，可能會(huì)有幾十倍甚至上百倍的隱患存在。

航空業(yè)有一個(gè)“海恩法則”，它的闡述是，每一起嚴(yán)重的航空事故背后，必然有29次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱患。

這和食品安全非常像，每一個(gè)食品安全的重大事故，背后一定也是無數(shù)個(gè)輕微的事故，以及碰巧沒有發(fā)生的先兆，還有一些隱患點(diǎn)，一定會(huì)有這么多。在日常每一餐、每一個(gè)細(xì)節(jié)當(dāng)中，如果不把這些排除掉，管理食品安全就是一句空話。

就像多米諾骨牌，最小的1.5x1（毫米）的可以推倒1米高、45公斤重的多米諾骨牌，而且只要數(shù)量足夠多，也能夠把帝國(guó)大廈推倒。

所以，事故的發(fā)生是量的累積，從量變到質(zhì)變。而且再好的技術(shù)、再完美的規(guī)章制度，在實(shí)際操作層面也無法取代人自身的素質(zhì)和責(zé)任心。 在西貝，是以防為主，構(gòu)建食品安全的屏障。

紅冰箱發(fā)現(xiàn)員工的問題：不好的產(chǎn)品和服務(wù)背后是培訓(xùn)不到位    

顧客反映問題的背后是員工的問題，因?yàn)閱T工做了不好的產(chǎn)品，提供了不好的服務(wù)。

所以，在西貝，人的培訓(xùn)非常重要。

西貝在2015年8月份成立了西貝大學(xué)。西貝大學(xué)有一個(gè)非常重要的責(zé)任，就是新人培訓(xùn)，每一個(gè)進(jìn)店一到兩周的新員工，必定會(huì)到西貝大學(xué)進(jìn)行為期四天的培訓(xùn)。

四天很難培訓(xùn)一個(gè)新人，所以其實(shí)是淘汰、篩選，至少淘汰掉15%到20%的新員工。

在進(jìn)西貝大學(xué)之前，在門店其實(shí)已經(jīng)淘汰掉一批了，為什么進(jìn)西貝大學(xué)繼續(xù)淘汰？

因?yàn)楹茈y通過短短的四天或者一兩年改變一個(gè)人的衛(wèi)生、行為等生活習(xí)慣。所以必須在選擇期就要選一個(gè)適合做餐飲業(yè)的人 。所有管理者開兩三天的會(huì)最終定下了5個(gè)淘汰標(biāo)準(zhǔn)——不夠勤快、不夠認(rèn)真、不夠踏實(shí)、不夠干凈、不夠喜悅，是沒辦法加入西貝的。

當(dāng)然也有具體評(píng)定的方式、方法。包括西貝的老人甚至每個(gè)廚師，都會(huì)進(jìn)入西貝大學(xué)一年輪訓(xùn)一次，2016年就輪訓(xùn)了1萬個(gè)西貝員工。

成為正式員工后，也需要不斷接受培訓(xùn)。

西貝很重要的一種培訓(xùn)視頻就是找問題，然后把問題標(biāo)出來。比如“大家來找茬”，通過讓員工觀看日常操作視頻來發(fā)現(xiàn)問題，這樣日積月累會(huì)積累很多東西，同時(shí)讓經(jīng)驗(yàn)不足、能力不高的員工的學(xué)習(xí)方法變得相對(duì)簡(jiǎn)單容易。

西貝的“賽場(chǎng)”遵循一個(gè)原則：干什么，學(xué)什么，考什么。 考只是最后一步。不合格的店長(zhǎng)會(huì)被淘汰。這種裁判員制度，其實(shí)也是變相的培訓(xùn)，旨在提升員工的專業(yè)度。

紅冰箱發(fā)現(xiàn)機(jī)制的問題：暴露問題—找出真因—行動(dòng)方案，在循環(huán)中培養(yǎng)人    

西貝用紅冰箱工作法來暴露問題，從而找到這個(gè)問題背后的真因 。是原料出了問題？為什么？是接貨的時(shí)候員工沒有經(jīng)過培訓(xùn)？還是在餐廳檢查的時(shí)候廚師長(zhǎng)沒有仔細(xì)做檢查？

背后一定有原因，但是如果只是暴露了問題，而沒有找到背后的原因，這個(gè)行動(dòng)只是短期的，或者是不能解決問題的行動(dòng)。

當(dāng)找到了真因以后，要去改善，而且這個(gè)改善其實(shí)又是一個(gè)循環(huán)，又會(huì)恢復(fù)到暴露問題、尋找真因、再去改善，只有達(dá)到一個(gè)工作方法才能達(dá)到培養(yǎng)人的目的。

紅冰箱工作法其實(shí)是從豐田工作法中演化而來的。豐田生產(chǎn)車間的每條生產(chǎn)線上都有一個(gè)紅色的燈，當(dāng)發(fā)現(xiàn)有次品或者有問題就會(huì)拉這個(gè)燈，燈亮生產(chǎn)線就會(huì)停下來。要找到導(dǎo)致原件產(chǎn)生問題背后的原因，改善以后才會(huì)再投入生產(chǎn)。

找到了這個(gè)問題，還有一個(gè)和紅冰箱工作法結(jié)合的紅冰箱A4報(bào)告。

這個(gè)A4報(bào)告也是從暴露問題，再明確問題，以及設(shè)定目標(biāo)，到最后查出真因是什么。當(dāng)真因出來的時(shí)候，行動(dòng)方案也就出來了，以及后續(xù)步驟是什么也清楚了。

西貝首席戰(zhàn)略官鄧德海，把用紅冰箱工作法來改善日?？偨Y(jié)成了6個(gè)100%：

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