餐廳服務員門檻低，流動快，

常有老板抱怨道：新來的工人剛做沒幾天就跑了。

新生代餐飲服務者不好管、不好留，

似乎也正成為讓各大餐廳老板頭疼的問題。

“底座”不穩(wěn)，上層難以保持平衡，餐廳盈利也就自然而然成了難事兒......

餐飲行業(yè)早已是廝殺慘烈的紅海，不是三國鼎立，而是多國混戰(zhàn)，而餐飲行業(yè)的人力管理一直都是餐飲經(jīng)營管理中最大的類目，也是競爭中不可忽視的重要因素。要想突出重圍，除了進行模式升級和品類細分以外，更重要的就是打牢服務人員這一“底座”。人員管理不僅是餐飲企業(yè)的大事，更是中小型餐廳的經(jīng)營必修課。

先來看這三個問題：

一問：散著養(yǎng)還是建團隊？

對于運營成熟、資金充足的餐飲企業(yè)來說，一個井井有條、自成體系的“人員儲備庫”無非就是拿出營收的百分之幾來打造，但對于還處在發(fā)展期的餐廳來說，偶爾一次的內部培訓可能比動用一大筆資金來專門建設團隊要劃算得多。

二問：硬性管理和人性化關懷如何平衡？

人力管理的形式可以有很多，但總的來說還是軟硬程度的差別。過于嚴苛的獎懲制度可能會讓員工“落荒而逃”，而寬松舒適的條例又不利于企業(yè)長期發(fā)展。 二者之間如何平衡，界限在哪里，是餐飲人時常思考的問題。

三問：新生代服務員怎么留？

一方面，據(jù)保守估計，業(yè)內平均人才流動率超過25%，甚至高達50%。另一方面，90后服務人員正成為餐企一線的中流砥柱，他們自由不羈，工作中追求尊嚴和前景，但老板們對90后員工的普遍看法卻是難招、難帶、難管。如何留住這批新生代服務員，讓他們主動積極地找到行業(yè)歸屬感也是題中之義。

那么，如何才能更好提升管理員工的能力呢？

不妨試試打造餐飲界的“放、管、服”。

一、放什么？

放，即權力下放，一授到底。

臺灣《天下雜志》評出的“臺灣大學生最向往的1000家企業(yè)”中，王品集團曾超越統(tǒng)一、谷歌等知名企業(yè)，位居榜首。創(chuàng)始人戴勝益秉承著“家天下”的思想，而他授權到底的個性也成就了王品的“一家人主義”；海底撈的員工擁有為顧客免單的“特權”；北京宴的“倒金字塔”模式使得一線的服務員權威最大，而總經(jīng)理是最大的店小二。

因此，在服務上誰越靠近顧客，誰的指揮權就越大。所謂用人不疑，疑人不用，當老板能徹底地信任手下的員工，他們也會以更大的積極性來服務顧客，創(chuàng)造效益。

適當?shù)姆艡嗖粌H可以減輕上層的工作壓力，也能使下級員工甚至是底層員工增強自信，提升對企業(yè)的認同感和責任感。

▲海底撈的“信任激勵法”值得參考

二、怎么管？

管，即適當考核，促進公平競爭。

有序的競爭能給餐廳帶來生機，海底撈的“分級制”、西貝的“裁判制”、王品的“幼獅計劃”都是業(yè)內值得學習典型案例。

就拿西貝來說，在引入裁判員制度之初，賈國龍就有一個表述：希望考核機制從以結果為導向，轉向以過程為導向。

裁判制是指從總部向各個門店派出“裁判”（相當于管理人員下基層），以“巡視”“駐店”的方式進行考核。從剛開始的一個裁判員“裁”四個店到一個裁判一個店，裁判員每個季度平均要訪問不少于1000位顧客，裁判員評定優(yōu)秀的店面、團隊就有機會獲得開店牌照。

不論是服務員還是店長，任何人都有機會當裁判?！安门袉T”是一個輪值的崗位，這個月是裁判員，下個月就又回到門店里成為運動員了。

當然，這種相互監(jiān)督、輪流上崗的方式也是建立在“真實”的前提上，因此，“真實”也成為了西貝企業(yè)文化中“六親不認”的“高壓線”。

▲西貝莜面村四季度裁判員在各自店中

三、如何服？

服，即換位思考，營造便利環(huán)境。

提高員工的粘性比提高用戶粘性更重要，使員工滿意才能進而使顧客滿意。服務人員作為與顧客接觸的第一道戰(zhàn)線，無形之中掌控著餐廳形象的生殺大權。

正如宇宙卷餅創(chuàng)始人劉晴認為的那樣：人是餐飲的核心。

對于基層員工，如果僅僅是靠高壓管理，而忽視他們生活、心理上的需要，那么撐不到一個月，你的餐廳服務員就會跑光。

真正聰明的老板善于建立和員工之間的情感聯(lián)系，雖說老板和員工本質上是雇傭關系，但情感的聯(lián)系會成為餐廳發(fā)展的潤滑劑。

海底撈創(chuàng)始人張勇曾說：“沒有任何一家成功企業(yè)的管理制度是提前設計好的，都是邊干邊摸索出來的” 。在生活上，海底撈不讓員工住地下室、生病享受貼心照顧、有專人洗衣做飯；在工作上，張勇用放權的方式獲得了員工的信任與愛。而面對新一批90后的服務員，張勇說“現(xiàn)在這些小孩兒，他們想要的可能就是下班打打游戲，和老家的女朋友視頻聊聊天。因此，我們在宿舍里配了電腦和wifi，時代不同了，員工的需求也不一樣了?！?/span>

星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨為員工盡可能謀取最大福利，如助房津貼、星基金（家中突遇變故或意外可申請），還有兼職員工在內的全部醫(yī)療福利。最近，星巴克又宣布為工作兩年以上的伙伴父母購買醫(yī)療保險，這一充滿人性化的決定又將為數(shù)千家門店帶來忠實的員工，同時還能吸引新的伙伴加入，何樂而不為？

▲這一計劃將在今年6月開始施行，涉及每年“數(shù)百萬美元的投資”

小結

真正優(yōu)秀的管理者不該僅僅糾結于團隊建設的必要、留住人手的條件或是尋求某種平衡點，更多的應該考慮如何做的更好。

“成人達己，成己為人”是再簡單不過的道理，員工和老板本就是互相成就的關系 ，“雙成”的理念理應深入到各個餐飲掌舵者的心中。