自建配送隊(duì)伍，沒轍，

配送人員人效打不滿，

重金招聘廚師，

到頭來，老板全給做飯的打工了。

這些坑，很多外賣品牌的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)都踩過，慢慢地，“簡(jiǎn)單化”、“標(biāo)準(zhǔn)化”成了外賣圈的共識(shí)，大家都想越做越“輕”，而身在魔都的外賣品牌A夢(mèng)，卻非要堅(jiān)持把外賣做“重”，產(chǎn)品雜、員工多、店面大......

A：10多個(gè)品類，300款菜品，雜！

B: 6家門店，350多名員工，多！

C: 300平的門店，主做外賣，怪！

從海外回來之后，2011年，一家主打外賣的“大食堂”A夢(mèng)，第一家店開業(yè)了！

從最初的地推，不滿100單，到現(xiàn)在的6家門店，10萬單月銷量，下半年還要增加2家門店，預(yù)計(jì)2017年整體營(yíng)業(yè)額將會(huì)破億，堅(jiān)持“重模式”的留學(xué)海龜，為什么覺得“大而全的品類戰(zhàn)略才是藍(lán)海”，又是如何做“加法”，化短板為“神奇”的呢？

你在砍菜單？他卻堅(jiān)持做“加法”

“解決用戶午晚餐的剛需問題， 20-30種產(chǎn)品已經(jīng)可以了。”慢慢成為了外賣運(yùn)營(yíng)者的共識(shí)。而A夢(mèng)的菜單涵蓋15個(gè)菜系共300余道菜式。

打開餓了么上A夢(mèng)的訂餐頁(yè)面，第一感覺是這不像一家餐廳，而是美食廣場(chǎng)——從中式蓋澆飯到韓國(guó)石鍋拌飯，從意大利面到日式料理，世界各地的流行美食在A夢(mèng)的菜單上一應(yīng)俱全，簡(jiǎn)直就是個(gè)“大食堂”。

為什么會(huì)選擇那么多菜品呢？

第一：提升復(fù)購(gòu)率

“外賣餐廳就應(yīng)該通過全面的品類覆蓋，提升用戶的復(fù)購(gòu)率?！眲?chuàng)始人這樣認(rèn)為。

在留學(xué)時(shí)，創(chuàng)始人蔡福泉見識(shí)到了許多國(guó)外美食，希望能引進(jìn)中國(guó)，把全球好吃的東西都搬到顧客桌前。

蔡福泉和梁宇文兩兄弟經(jīng)過三年多的時(shí)間，親自去篩選、淘汰、改進(jìn)各國(guó)美食，“從而改成國(guó)人喜歡的口味?！?/span>

第二：全品類是藍(lán)海，有記憶點(diǎn)

“正因?yàn)闆]人敢這樣做，全品類才是一個(gè)藍(lán)海。我們就是要讓‘沒特色’變成A夢(mèng)的最大特色，把每一款都做得讓用戶滿意，這樣人們想到點(diǎn)外賣，就會(huì)想到我們?！?/span>

“我們做過用戶調(diào)查，很多忠誠(chéng)用戶都是因?yàn)槲覀儾蛷d品類多、服務(wù)好才會(huì)一直選擇A夢(mèng)的。大多數(shù)外賣餐廳最多只有1-2款能達(dá)到這么高的銷量，目前A夢(mèng)月銷量上千的菜單品就有十幾種。

產(chǎn)品sku越多，品牌的人工成本自然水漲船高、生產(chǎn)效率會(huì)收到阻礙、產(chǎn)品損耗會(huì)增加，當(dāng)然隨著轉(zhuǎn)化率的提高，訂單數(shù)量也會(huì)超過只有20-30個(gè)sku的商家。

“銷售額和成本在一定程度上，是成一定正比例關(guān)系的，很明顯，我們屬于銷售額高、成本高的‘雙高’情況。”梁宇文總結(jié)道。

管理的三把斧，讓300多人各司其職

根據(jù)A夢(mèng)梁宇文提供的數(shù)據(jù)，A夢(mèng)，6家門店，有350多名員工?。。?/span>

“300多人并不多，將來開店還會(huì)再招。店面運(yùn)營(yíng)，除了正常的接單系統(tǒng)，幾乎都是人力?！?/span>

每個(gè)店平均60人，這個(gè)龐大的團(tuán)體，相當(dāng)于30個(gè)左右的夫妻店規(guī)模，梁宇文告訴頭條君，團(tuán)隊(duì)人多了，重要的是管理，管好幾個(gè)人就能讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)都各司其職，各顯神通。

A夢(mèng)的每家門店的人員構(gòu)成：兩名負(fù)責(zé)人，分別是廚師長(zhǎng)和店長(zhǎng)，直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)；廚師長(zhǎng)負(fù)責(zé)后廚人員分工和督導(dǎo)，店長(zhǎng)負(fù)責(zé)配送員的指派區(qū)域和工作內(nèi)容。

那么多菜品，如何做到高效率生產(chǎn)？

首先，下放權(quán)力，權(quán)責(zé)分明，追溯到人

凡事親力親為會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)始人的注意力被分散，不利于餐廳的戰(zhàn)略發(fā)展?！啊l空閑誰頂上’的這種方法并不適合A夢(mèng)?！?/span>

看似充分利用了閑時(shí)人力，實(shí)則極其不利于責(zé)任劃分和利益分成。盡管有300余種菜品，除去兩三個(gè)打荷員工跑全場(chǎng)，每個(gè)菜系的背后都有具體的負(fù)責(zé)人。比如負(fù)責(zé)烤飯的3名廚師，8款菜品都能追根溯源，找到掌勺人。

其次，餐飲經(jīng)驗(yàn)豐富，是用人的要點(diǎn)。

為避免出現(xiàn)誤工怠工的問題，每家店的廚師長(zhǎng)上崗前的第一道關(guān)就是豐富的餐飲經(jīng)驗(yàn)，“8年的餐飲經(jīng)驗(yàn)是最基本的東西?！睆N師長(zhǎng)必須對(duì)銷售量、出餐效率有一個(gè)比較清晰的預(yù)判和應(yīng)變。

“A夢(mèng)的廚師長(zhǎng)更了解一線員工，雖然不負(fù)責(zé)具體的出餐工作，不會(huì)讓任何一個(gè)員工出現(xiàn)不合格的情況。”

最后，合理績(jī)效,以“利”激勵(lì)。

廚師和老板從古至今一直被認(rèn)為是“死對(duì)頭”，要做到一條心，對(duì)于很多老板都是一種挑戰(zhàn)。

A夢(mèng)以利激勵(lì)，采納“底薪＋獎(jiǎng)金”的辦法發(fā)薪水，讓每個(gè)人都能多掙錢。

“廚師的待遇幾乎都在8000以上，有時(shí)過萬也很正常。”梁宇文透露。

根據(jù)每家店的業(yè)績(jī)和負(fù)責(zé)品類的單量所產(chǎn)生的總利潤(rùn)額，按比例給每位廚師發(fā)放薪水，使餐廳、老板和員工的利益極其一致，提高效率的同時(shí)，對(duì)產(chǎn)品更加負(fù)責(zé)。

如果說后端負(fù)責(zé)出餐打包的人員比較多，那是很重的模式，而A夢(mèng)的模式，無疑是重中之重。

配送隊(duì)伍的核心作用：不僅僅是配送與服務(wù)

比如像火鍋品類，需要鋪?zhàn)?、收拾等更精?xì)化的服務(wù)，所以很多商家采用的是自配送或者簽約專門配送的第三方機(jī)構(gòu)。

而A夢(mèng)，300多款產(chǎn)品，四公里的配送范圍，3000單的日均訂單量，除了后臺(tái)的接單系統(tǒng)，幾乎都是人力的結(jié)果，而且客單價(jià)達(dá)到65-70元，30%的成本來自人力，為什么A夢(mèng)依舊選擇自建配送隊(duì)伍？

“外賣用戶無法通過服務(wù)員的服務(wù)態(tài)度和餐廳環(huán)境對(duì)品牌形成印象，所以配送員和用戶接觸的短短10秒，就是餐廳最重要的show time。很多自建配送的餐廳不注重這點(diǎn)，實(shí)際上是浪費(fèi)了一個(gè)向用戶傳遞品牌信息的渠道?！辈谈Ｈf。

“由于各大平臺(tái)的配送員，同時(shí)負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的多個(gè)商家，依次取餐配送，會(huì)導(dǎo)致送餐人員負(fù)擔(dān)重。好好的（餐品）等送到最后幾份時(shí)，不僅（客人）等的時(shí)間變長(zhǎng)了，配送員的耐性也差了。到頭來，評(píng)價(jià)也未必好?！甭?lián)合創(chuàng)始人梁宇文補(bǔ)充道。

所以A夢(mèng)要求，所有配送小哥在給用戶送餐的時(shí)候，要兩次標(biāo)準(zhǔn)地鞠躬90度，用來表示對(duì)顧客的尊重?！斑@種方式，一方面體現(xiàn)品牌形象，另一方面提升品牌的記憶感?！绷河钗目偨Y(jié)說。

那如何保證200多人隊(duì)伍的服務(wù)質(zhì)量和效率呢？

1. 外部的顧客監(jiān)督：一言不合就送錢

頭條君打開餓了么訂單頁(yè)面時(shí)，第一時(shí)間看到的“菜”，居然是“反饋”和“騎士”，尤其是騎士欄，表明只要騎士服務(wù)不好，就退錢道歉，再送300塊！

2. 內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)

“既然做了（自建配送），就要做到極致?！?/span>

經(jīng)頭條君了解，為了呈現(xiàn)出“極致的送餐服務(wù)”，A夢(mèng)苦練內(nèi)功，制定了多達(dá)110頁(yè)、共十部分的員工手冊(cè)，入職培訓(xùn)、周培訓(xùn)、月度培訓(xùn)，讓騎士獲得更系統(tǒng)、更專業(yè)的培訓(xùn)。

“我們每?jī)芍芏紩?huì)組織一次全員培訓(xùn)，主要內(nèi)容就是反復(fù)強(qiáng)化配送流程操作和優(yōu)化服務(wù)態(tài)度。”入職有段時(shí)間的一名配送員說。

測(cè)試、工作期間除了負(fù)責(zé)人的督導(dǎo)安排以外，還有千千萬萬雙“雪亮的眼睛”，“我們的騎士團(tuán)隊(duì)送外賣至今，幾乎沒有一次差評(píng)。”

互聯(lián)網(wǎng)潮流下的外賣興起不過幾年，卻近乎改變了傳統(tǒng)餐飲的大半框架，大家都在追求標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、系統(tǒng)化的路上暗暗發(fā)力，恨不能卸下重負(fù)，急速狂奔。

而A夢(mèng)反其道而行，“想得再多不如做好自己，把沒有特色的大食堂，做成了全品類外賣品牌的“網(wǎng)紅”。

但是6年多的時(shí)間里，從1家店，發(fā)展到6家店，平均每年1家，不得不讓我們深思，A夢(mèng)現(xiàn)在的發(fā)展毋庸置疑是受到肯定的，行業(yè)壁壘也是蠻高的。如果要走向全國(guó)，是否對(duì)于人力的依賴會(huì)成為騰飛的羈絆？

無論是輕模式，還是重模式，本質(zhì)上都是在優(yōu)化自身結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而占領(lǐng)用戶心智。外賣品牌，未來的發(fā)展不可預(yù)期，借鑒經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，讓我們給予A夢(mèng)，更多支持和祝福。

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