2015年，在資本催化下，外賣O2O市場急劇膨脹；

2016年，外賣行業(yè)累計入住商家數245萬，有超過3成的商家涉足外賣，同時資本熱潮褪去，平臺補貼下降，大量純外賣品牌倒在了沙灘上……

他的故事

2016年，研究生畢業(yè)2年的朱振濤，原本要在教育行業(yè)里成為精英，卻因為家里的十幾家餐廳要上線外賣，“誤入”了外賣代運營這條道：

“家里在東北三省有十幾家店，要上線外賣，父母不太懂，我就試著遠程操控，指揮他們來做?！?/span>

外賣平臺幾乎賦予線下所有餐館外賣的能力，但卻沒有賦予每一個餐飲老板將外賣流程標準化及利益最大化的能力。  

朱振濤意識到這個市場的巨大需求：一邊是蓬勃發(fā)展的外賣市場，一邊像他父母這樣面對外賣深感為難的傳統(tǒng)餐飲人，這中間一定需要一個“連接者” 的角色。

于是他開始兩三千收費地幫人去做運營：“做第一家店好像收了1500塊，又做logo，又做圖片優(yōu)化，又做菜品結構，做了很多事，還幫他托管了幾個月，現在想想好不值，做的像是現在15萬的工作?！?/span>

很快，朱振濤就加入了一個外賣代運營小團隊，小團隊掌握著100多家商戶的代運營業(yè)務，活得還算不錯。

到今年2月初，小團隊被收購，收購者安哲看準了外賣代運營的市場在今年開啟的巨大空間：“當平臺取消補貼后，外賣代運營就迎來了生機 ?！? 

在收購之后，安哲成立了三牦牛網絡科技公司（以下簡稱三牦牛），朱振濤技術入股，成為三牦牛的合伙人。

市場機會

早在外賣平臺剛興起的2015年，出身于電商運營的凈海鷹就盯上了這個外賣代運營這個市場：

“就像十幾年前的淘寶一樣，有外賣需求就會有外賣平臺，有了入駐商家就會有代運營的需求。”

凈海鷹認為，如果把2015年到2017年這段期間定義為外賣商家的爆發(fā)式增長期，那么2018年再往后，外賣商家可能就會開始經歷行業(yè)洗牌期了。

“外賣的發(fā)展軌跡就類似于淘寶的發(fā)展軌跡，強者越強，弱者越弱的馬太效應會逐步顯現?！?/span>

缺乏運營能力的個體商戶逐漸失去競爭優(yōu)勢，平臺的資源和政策也越發(fā)向規(guī)模更大、流量獲取能力更強的頭部商戶傾斜。滿減時代結束后的用戶，在做購買決策的時候也會更多受到商戶整體運營能力的影響。

而這就是定位于專業(yè)托盤運營的組織的價值所在。2015年，凈海鷹成立了餐盈動力電商公司，其中一項主要業(yè)務就是外賣代運營。

玩法自定義

2015年12月，西南地區(qū)知名餐飲品牌的何師燒烤成為餐盈動力的重要客戶。

從重構產品線、創(chuàng)新包裝，到線上、線下全方位營銷全權代理。用15個月的時間把何師燒烤的外賣業(yè)務從0做到了5000萬，一直到現在21家門店，月銷售超過500萬，成為了西南地區(qū)乃至全國地區(qū)夜宵類外賣排名前幾名的商戶。

何師燒烤對此給予了極大的授權，不僅代運營業(yè)務全部托管，連相關的對外發(fā)聲都由凈海鷹出面。餐盈動力也因此代表作在西南地區(qū)一戰(zhàn)成名，有不少商家慕名而來。

餐盈動力對客戶選擇有明確要求：  

1、品牌有特色，有個性化，細分垂直的餐廳；

2、創(chuàng)始人有格局，好溝通，愿意配合；

3、有想做連鎖做成品牌的意愿；

4、最好是地方特色餐飲，有可能從小地方或者小品類里走出來，成為大市場；

5、產品適合線上線下同步銷售；

6、制作工藝標準化程度較高，或可以被標準化。

凈海鷹表示：“餐盈動力與其他代運營公司的差異，就在于我們并不覺得是‘代’運營，而是把每一個商戶都當成餐盈動力自己的產業(yè)去經營，‘利他’是我們的價值觀?！?/span>

6條要求不可謂低，餐盈動力的立志不可謂不堅定。這也正是餐盈動力成立2年來，只有60多家客戶的原因。即便如此，凈海鷹也曾一度在朋友圈宣布過“因業(yè)務太多，暫停代運營業(yè)務”。根本原因，是缺人。

人才困境    

人的問題是每個企業(yè)都要面對的基本問題，餐盈動力和三牦牛都不例外。

安哲朋友圈還發(fā)布著高薪聘請外賣專業(yè)運營人員的信息：底薪一萬五＋高提成；要求互聯網或媒體行業(yè)外賣從業(yè)者，熟悉平臺規(guī)則，運營自成體系。

三牦牛在成立初期聘請的大多是外賣平臺的業(yè)務經理，本來希望利用其在平臺的工作經驗來指導運營，但后來發(fā)現，“平臺出來的這些人，思想太過于局限在平臺上，轉化思維比較困難?！?/span>

朱振濤認為，平臺資源只是錦上添花，就算沒有，照樣也要做起來。了解平臺配置只是外賣運營的一部分，外賣運營最難的是對餐飲的理解。

后來安哲干脆直接從大學生研究生中招人，一邊讓朱振濤從零開始培養(yǎng)，一邊跑遍全國尋找優(yōu)秀的運營人才，以期盡快樹立人才壁壘。

而餐盈動力從一開始就確立了人才自培養(yǎng)模式，將人才看作其核心競爭力之一，代運營團隊的人都由凈海鷹親自培養(yǎng)。

“外賣醫(yī)院”  

三牦牛認為，除了人才壁壘，還要以模式取勝。

朱振濤回憶，2016年，北京市場上有30多個外賣代運營公司，現在一個都看不到了。

究其原因，就是“這些公司的運營模式是重服務模式，都是靠人力，沒有形成自身體系，而人力是有天花板的，因此不被資本看好?！?/span>

而三牦牛要做的是一個標準化的流程，朱振濤稱之為“外賣醫(yī)院” ：

像醫(yī)院一樣打造多個標準模塊，不同的客戶會進入到不同板塊，購買不同的業(yè)務，滿足個性化的需求。  

診斷出什么問題，直接交給各個科室：“醫(yī)院”包括店鋪診斷、競對調研、品類調研、基礎配置、logo設計、banner設計、包裝設計、文案創(chuàng)作、外賣代運營服務等“科室”。

對于外賣老板來說，只需要做一個產品加工的工作，包括法務、產品開發(fā)、供應鏈等其他內容，三牦牛一應承包。

為了保持比較高的代運營成功率和運營的穩(wěn)定性，三牦牛的“醫(yī)院”也是有準入門檻的：

“連鎖商戶還好，小商戶做不好是有風險的，有可能就會去鬧，”為了規(guī)避這個風險，與商戶合作之前會進行商戶篩選，約有4成的商戶將會被拒之門外。

商戶篩選主要考慮兩個維度：

一是客戶屬性 ，其中包括客戶的外賣認知、改造意向及配合程度等；二是店鋪屬性 ，其中包括門店數量、品類屬性、菜品品質等。

這看起來與餐盈動力的篩選門檻略有類似，但又有不同，餐盈動力似乎更偏向于初具規(guī)模的餐飲連鎖企業(yè)，三牦牛則認為：“得小商家者得天下”。

愛與痛  

餐盈動力似乎樂于只做外賣代運營的“西南王”。

凈海鷹認為，外賣代運營和傳統(tǒng)電商最大的差異在于： 外賣運營有“本地化”的特性。

比如，在何師燒烤的案例中，何師燒烤不僅在各大外賣平臺，及京東、去哪兒網、途牛網等其他互聯網平臺展示，還在地鐵、寫字樓、酒店房間等人流密集地投放廣告。

因此餐盈動力立足成都，“綜合分析我們的競爭優(yōu)勢，將業(yè)務范圍鎖定在四川、重慶、陜西、湖北、湖南這五個省?！?/span>

但其“本地化”特性，也是外賣代運營的痛點之一，最起碼在理論上它決定了代運營企業(yè)的地域局限性。  

除此之外，凈海鷹認為，“給商家對賭”和“合作后續(xù)收益”也是主要痛點 ：商家上外賣平臺，要跟代運營公司要增長率、銷售金額或利潤的承諾；而一旦銷售額提升上去，商家又有停止合作的風險。

江湖初成

為了分割外賣代運營市場這塊大蛋糕，現有公司開始大肆擴張。餐盈動力將辦公面積擴大了好幾倍，三牦牛也合 并了長沙的外賣代運營團隊食在有譜……

一些成功的外賣品牌也入局了這場游戲，比如馬來一號外賣背后的“省點時間”……

有自身外賣品牌背書，讓他們的代運營業(yè)務能力顯得更有說服力，也將刺激讓這個新起的行業(yè)快速發(fā)展、進化。

對于迷茫的外賣老板來說，尋求專業(yè)的代運營不失為入行的上策，但同時不要忘了，上述代運營公司都給商戶定了相當的門檻，不滿足標準的商戶，連代運營都不接。

在另一方面，就像加盟商尋求加盟要擦亮眼睛、謹慎選擇一樣，選擇當越來越多的人瞄準外賣代運營的市場，也意味著良莠不齊、真假虛妄的江湖已然興起，人在江湖，就看各人學藝高低了……

4、本文來源：外賣第一課 ，由餐飲界整編報道，轉載請注明來源！