2014年起，由創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目發(fā)起人提出構(gòu)思、眾人募集資金啟動(dòng)項(xiàng)目的“眾籌模式”，在長(zhǎng)春大行其道。

一時(shí)間，餐廳、咖啡館、ktv、酒吧、浴池，按摩院、4S店……凡是你能想到的商業(yè)項(xiàng)目，幾乎都可以眾籌。

兩年時(shí)間過(guò)去了，長(zhǎng)春眾籌的“先驅(qū)”們現(xiàn)在過(guò)得怎么樣?他們的夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)了嗎?

答案大不相同。在這個(gè)獨(dú)特的商業(yè)生態(tài)圈中，有人功成名就，賺得盆滿缽滿;也有人經(jīng)歷了寒冬，把眾籌玩成了“眾仇”;更有人不懼艱險(xiǎn)，奮力前行。

這一切，還得從下面的故事說(shuō)起。

案例一 >>>

眾籌中看到“錢(qián)”景他的店面從2個(gè)發(fā)展到180多個(gè)

齊洪海和他的股東們，會(huì)毫無(wú)爭(zhēng)議地坐上頭把交椅。兩年時(shí)間里，他在長(zhǎng)春市區(qū)內(nèi)布局了23店，主營(yíng)特色餐館。

齊洪海今年46歲，梨樹(shù)人。沒(méi)跟餐飲扯上關(guān)系那會(huì)兒，他在老家賣(mài)了23年魚(yú)，算是小有積蓄。齊洪海不光賣(mài)魚(yú)還愛(ài)吃魚(yú)，更喜歡結(jié)交志同道合的朋友。在一次聚會(huì)上，齊洪海和朋友們嘮起了未來(lái)，一位開(kāi)酒店的朋友指了一條路：“民以食為天，就這買(mǎi)賣(mài)好，有啥不懂的就來(lái)問(wèn)?！笔芘笥腰c(diǎn)撥，齊洪?；盍诵摹４撕笏贿呝u(mài)魚(yú)，一邊留心經(jīng)營(yíng)方向。

2004年初，他經(jīng)過(guò)細(xì)致篩選，最后敲定東北特色鐵鍋燉作為自己的投資項(xiàng)目。

“2004年3月18日，在梨樹(shù)縣，我用多年的積蓄開(kāi)了第一家餐館?！饼R洪海告訴記者。開(kāi)店之初，其實(shí)自己心里也沒(méi)底兒，不敢期待賺到什么大錢(qián)。但沒(méi)想到的是，結(jié)果還不錯(cuò)，顧客反饋菜品味道好，消費(fèi)實(shí)惠，有了不少回頭客，當(dāng)年就盈利了。

評(píng)價(jià)當(dāng)時(shí)的自己，齊洪海說(shuō)：不咋懂管理，但懂得讓顧客吃好。

“賣(mài)魚(yú)的時(shí)候，跟不少飯店打過(guò)交道，知道客人需要特色餐飲，也知道把顧客服務(wù)好十分重要。當(dāng)時(shí)我所做的一切，就是讓客人記住燉魚(yú)、燉鵝、燉小雞，咱家是最好吃的?！彼寡裕且荒曩嵉搅巳松械牡谝还P巨款。

至此，齊洪海有了擴(kuò)展店面的想法。他把這幾年賺到的錢(qián)作為啟動(dòng)資金，在親戚朋友的支持下籌到120萬(wàn)元，于2010年在四平開(kāi)了第二家店。兩年后，第三家店在榆樹(shù)正式開(kāi)業(yè)。

到了2012年，齊洪海的投資開(kāi)始進(jìn)入回報(bào)期，三店全部盈利。

求學(xué)遇“眾籌”42個(gè)同學(xué)一起干

齊洪海雖然做小生意出身，但頗具戰(zhàn)略眼光。在他看來(lái)，自己的3家店雖然個(gè)個(gè)賺錢(qián)，但品牌傳播度還很弱，與國(guó)內(nèi)先進(jìn)餐飲連鎖機(jī)構(gòu)相去甚遠(yuǎn)，盈利空間仍待提升。尤其在管理方面，由于缺少餐飲連鎖管理經(jīng)驗(yàn)，他感到有些力不從心，不知道該如何下手。

農(nóng)民出身的齊洪海，渴求“頭腦風(fēng)暴”，迫切需要學(xué)習(xí)。

一次偶然的機(jī)會(huì)，圈里的朋友向他推薦了一個(gè)教育機(jī)構(gòu)。齊洪海花了1.68萬(wàn)元報(bào)名，開(kāi)啟學(xué)習(xí)模式。入學(xué)后齊洪海發(fā)現(xiàn)，班里的同學(xué)都是各行各業(yè)的老板，入學(xué)的目的與自己相同，都是渴望學(xué)到更多的管理和投資知識(shí)，為未來(lái)的生意鋪路，并結(jié)交更多的人脈。

精心學(xué)習(xí)，走心思考。學(xué)習(xí)期間的齊洪海汲取了大量的營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)和經(jīng)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)技巧，而對(duì)于一些時(shí)髦的商業(yè)模式，更是情有獨(dú)鐘。

其中，讓他最為興奮的莫過(guò)于眾籌。而真正將眾籌從概念落到實(shí)際的，則是從一次同學(xué)聚會(huì)開(kāi)始。

“上學(xué)期間，同學(xué)們處得都挺好，畢業(yè)后就輪番請(qǐng)客，有一次我做東就聚到了我的餐館?！饼R洪海說(shuō)，當(dāng)天的聚會(huì)，大家聊眾籌、謀未來(lái)?！拔腋麄兘榻B說(shuō)自己的這幾家飯店全部盈利，特別想到長(zhǎng)春發(fā)展，但資金還有缺口，能不能也搞一下眾籌?”那頓飯后，同學(xué)們就商議推舉齊洪海為眾籌發(fā)起人。

“眾籌搞砸的不少，既然大家這么信任，我一定得干好這件事。”齊洪海說(shuō)?；I備期間，大家開(kāi)了幾次協(xié)調(diào)會(huì)，將公司眾籌股份、例會(huì)制度、盈利通報(bào)情況、公司的規(guī)章等都詳細(xì)明確下來(lái)。其中，將眾籌人數(shù)限定在50人以內(nèi)，形式為單店眾籌，對(duì)象必須是可靠的同學(xué)、親屬、好友。項(xiàng)目啟動(dòng)后，直營(yíng)和加盟模式并行。

為了保證餐廳經(jīng)營(yíng)有序，做到精準(zhǔn)管理，齊洪?；ò偃f(wàn)年薪聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人，并且嚴(yán)格規(guī)定：任何股東在店內(nèi)就餐，全部現(xiàn)金結(jié)算。此外，在精算成本后，他還提出了“傻瓜廚房“概念，所有菜品都要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

在經(jīng)歷了兩個(gè)月的籌備后，2013年12月22日，42名同學(xué)以及少數(shù)親屬股東籌得的326萬(wàn)元成功在長(zhǎng)春開(kāi)辦了第一家店，出資額最高的31萬(wàn)，最少的1萬(wàn)元。與此同時(shí)，長(zhǎng)春的另一家店也成功開(kāi)業(yè)，兩家店經(jīng)營(yíng)面積分別為1200平方米和1100平方米。

新店迅速“炸紅”9個(gè)月收回全部成本

開(kāi)業(yè)之初，齊洪海還有些不放心?！霸诩亦l(xiāng)開(kāi)店和到長(zhǎng)春開(kāi)店是兩個(gè)概念，這里是省會(huì)，餐飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，萬(wàn)一開(kāi)門(mén)不響，對(duì)不起眾籌人該咋辦?”他說(shuō)。

好在結(jié)果還算不錯(cuò)，店里的生意很快就有了起色。

“生意出奇地好?！饼R洪海說(shuō)，這樣的開(kāi)局給了投資人信心，股東們萌生了更大膽的想法———趁著火熱加速布局。

在有了半年的資金沉淀后，經(jīng)過(guò)股東大會(huì)商議，次年5月1日，眾籌350萬(wàn)元、面積1600平方米的另一家店又開(kāi)業(yè)了。這一次，顧客盈門(mén)的場(chǎng)面終于讓齊洪海懸著的心落了地。

“天天爆滿，排隊(duì)吃飯，服務(wù)員都忙不過(guò)來(lái)了?！饼R洪海回憶說(shuō)，簡(jiǎn)直可以用“炸紅”來(lái)形容當(dāng)時(shí)的生意。

與早前兩個(gè)店一年左右收回投資不同，第三家店只用了9個(gè)月便收回了全部成本。

作為回報(bào)，參與投資的眾籌人當(dāng)年全部收回投資。次年，按季度每1萬(wàn)元享受1.1萬(wàn)元分紅。

設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制 保護(hù)300多股東利益

事業(yè)蒸蒸日上，店面顧客盈門(mén)，但盈利背后開(kāi)始出現(xiàn)不同的聲音。

“有些小股東安于現(xiàn)狀，認(rèn)為已經(jīng)盈利，就要穩(wěn)穩(wěn)地走，這樣不僅風(fēng)險(xiǎn)可控，還能到期分紅。但大股東卻認(rèn)為，目前市場(chǎng)潛力巨大，商機(jī)稍縱即逝?！痹诿吭乱淮蔚墓蓶|大會(huì)上，齊洪海第一次感受到了分歧。

作為掌舵人，他深知團(tuán)隊(duì)“步調(diào)差拍”的危害性，也知曉尊重每一個(gè)股東意見(jiàn)的重要性。

“理解投資人，大家相信你，咱就得真誠(chéng)對(duì)待每一個(gè)人的意見(jiàn)?！饼R洪海認(rèn)為，在眾籌的大船上，不能搞一言堂，要懂得接受。

在經(jīng)過(guò)了大量市場(chǎng)走訪、盈利狀況與優(yōu)勢(shì)分析并采納各方意見(jiàn)后，齊洪海團(tuán)隊(duì)最終制定了眾籌風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。按照這一機(jī)制，如繼續(xù)開(kāi)設(shè)新店，為了保障各方利益，眾籌資金需采用多店分?jǐn)傊?，即每人單店投資額在1萬(wàn)元～5萬(wàn)元之間，并通過(guò)民主投票確定經(jīng)營(yíng)方向。

隨后，一家又一家的直營(yíng)店和加盟店相繼開(kāi)業(yè)。

在餐飲業(yè)平均收益只有15%～20%的微利時(shí)代，齊洪海和他的眾籌伙伴們用了兩年時(shí)間，將長(zhǎng)春市內(nèi)的直營(yíng)與加盟店數(shù)量做到了23家。

“如果算上外埠縣市，黑龍江、遼寧、內(nèi)蒙古、北京、山東等地的加盟店和直營(yíng)店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了180家，全部為眾籌模式?！饼R洪海告訴記者，未來(lái)五年，將店面擴(kuò)展到其他城市將是發(fā)展重點(diǎn)。

巨大的連鎖門(mén)店格局已經(jīng)形成，外界對(duì)于齊洪海和他的眾籌團(tuán)隊(duì)也表達(dá)了擔(dān)憂：步子太快，會(huì)不會(huì)透支企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?股東間暫時(shí)關(guān)系和諧，但如果遭遇不利的市場(chǎng)局面會(huì)不會(huì)出現(xiàn)變數(shù)?

齊洪海在回答這些問(wèn)題時(shí)相當(dāng)自信。“我們做企業(yè)能成功，有著必然性。股東眾籌，不是亂籌，到目前為止也有底線，親戚朋友同學(xué)，無(wú)論是誰(shuí)推薦，前提必須是信任可靠、人品佳，這一點(diǎn)至關(guān)重要?！彼f(shuō)。另外，科學(xué)化的管理、成熟商學(xué)院人才供應(yīng)體系是鐵打不動(dòng)的制度，經(jīng)營(yíng)方向合理把控，這些都是成功的基石，同時(shí)也是抵御風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。

與此同時(shí)，在為各店提供優(yōu)質(zhì)本土股東的同時(shí)，線上粉絲的培養(yǎng)及招股也將成為未來(lái)眾籌股東吸納的重要渠道。

“我啥事都愿意往前看，現(xiàn)在做的工作也是為未來(lái)做鋪墊?！饼R洪海說(shuō)。新文化記者在采訪中了解到，為了管控渠道風(fēng)險(xiǎn)，齊洪海為旗下的眾多店面打造了一條“生態(tài)鏈”，包括醬料廠、家具廠、酒廠等產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)成型。而這樣的經(jīng)營(yíng)閉環(huán)，無(wú)疑讓整體收益更有保證，彌補(bǔ)了經(jīng)營(yíng)上的突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。

兩年間，齊洪海的餐飲眾籌項(xiàng)目累計(jì)參與人數(shù)超過(guò)300人，眾籌金額超過(guò)1億元，投資回報(bào)率超過(guò)30%。

齊洪海說(shuō)，自己的眾籌之路還將走下去，而眾籌模式仍將是自己未來(lái)的主要投資模式，新店眾籌也將復(fù)制長(zhǎng)春模式。

案例二 >>>

兩次被“坑”80多萬(wàn)元靠“刷臉”眾籌兇多吉少

極寒的長(zhǎng)春冷得一塌糊涂，而老姚的眾籌事業(yè)更是“透心涼”。

“眾籌這點(diǎn)破事，一天整得我亂糟糟的?！崩弦φf(shuō)，眼瞅著快過(guò)年了，本應(yīng)該高高興興的，可如今卻啥心思都沒(méi)有。

老姚咋的了?這得從2014年說(shuō)起。

10人眾籌300萬(wàn) 遭遇不靠譜發(fā)起人

老姚是個(gè)老板，也和眾多企業(yè)老板一樣，花了高價(jià)學(xué)費(fèi)去求學(xué)。他求學(xué)的目的有兩個(gè)，一來(lái)提升管理能力，二來(lái)結(jié)交商海朋友。畢業(yè)那年，眾籌模式在長(zhǎng)春風(fēng)生水起，而同學(xué)圈中的眾籌項(xiàng)目，更是比比皆是。

踏著這股熱浪，2014年3月，老姚在同學(xué)的牽線下玩起了眾籌。

“我參與的第一個(gè)項(xiàng)目是洗浴中心，由兩個(gè)學(xué)友發(fā)起。他們說(shuō)在長(zhǎng)春市繁華地段看中10套底商，價(jià)格是每平方米1.18萬(wàn)元，當(dāng)時(shí)準(zhǔn)備了700萬(wàn)元，但還是有資金缺口，看能不能找?guī)讉€(gè)人眾籌?！崩弦β?tīng)眾籌發(fā)起者說(shuō)，待資金到位后，要打造一個(gè)城區(qū)內(nèi)的大眾洗浴新標(biāo)桿，客戶為中高端收入群體。聽(tīng)了這番推薦，再看了發(fā)起人的宏偉藍(lán)圖，老姚動(dòng)心了。

“因發(fā)起人著急，說(shuō)機(jī)會(huì)不能等，晚一天開(kāi)業(yè)就耽誤經(jīng)營(yíng)，最終10個(gè)人眾籌了300萬(wàn)，我拿了50萬(wàn)，算是入伙了。當(dāng)時(shí)沒(méi)有制度框架，也沒(méi)開(kāi)籌備會(huì)，就憑著彼此信任，回報(bào)也靠口頭約定?！彼嬖V新文化記者，本以為資金到位后，項(xiàng)目發(fā)起人就會(huì)全身心投入其中，為眾籌人的利益而努力做事，沒(méi)想到真的是大錯(cuò)特錯(cuò)。

兩個(gè)月后，眾籌股東們發(fā)現(xiàn)，事情有點(diǎn)不對(duì)勁?！拔覀兯较吕锎蚵?tīng)才知道，項(xiàng)目發(fā)起人僅投資了2套底商，而且買(mǎi)的是抵賬房，每平方米報(bào)價(jià)才5600元左右，但給我通報(bào)的價(jià)格是每平方米1.18萬(wàn)，而且這兩套底商已經(jīng)做融資擔(dān)保了?！彼f(shuō)，而當(dāng)時(shí)口頭承諾的項(xiàng)目推進(jìn)工期遠(yuǎn)沒(méi)有兌現(xiàn)，裝修材料、洗浴器材和員工招聘等都沒(méi)有啟動(dòng)。

雖然發(fā)現(xiàn)有些不對(duì)勁兒，但大家還是覺(jué)得應(yīng)該給項(xiàng)目發(fā)起者充分的信任。不過(guò)，耐心的等待并未等來(lái)理想中的結(jié)果。

“種種跡象表明，這個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該是進(jìn)行不下去了，我們這些眾籌股東徹頭徹尾被耍了。”2015年，老姚多次找到項(xiàng)目發(fā)起人，追問(wèn)對(duì)方為什么忘記了當(dāng)初的承諾和那份初心，結(jié)果對(duì)方繞著圈子規(guī)避重點(diǎn)，老姚一度想到用法律手段維權(quán)。

紅火飯店卻虧損 管理方“暗地整事”

不幸接踵而至。老姚遭遇的不靠譜眾籌，不只是這一個(gè)。就在眾籌浴池9個(gè)月后，他參與到同學(xué)組織的另一個(gè)餐飲眾籌項(xiàng)目中。

“一位同學(xué)有餐飲經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，他提出開(kāi)一家江南特色的餐廳，800多平方米的面積，想要眾籌。”老姚說(shuō)，出于同學(xué)間的信任，大家通過(guò)眾籌集資400萬(wàn)元左右。

沒(méi)有章程、沒(méi)有制度，財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)也沒(méi)有第三方監(jiān)管，本應(yīng)落在字面的承諾也被口頭承諾替代。按照老姚的說(shuō)法，大家都是老板，骨子里就愛(ài)面子，誰(shuí)都不愿意因?yàn)檫@些雞毛蒜皮的小事傷了和氣。在大家看來(lái)，在同學(xué)的圈子里，根本就不會(huì)出啥意外。

“一共19個(gè)股東，我投了34.5萬(wàn)，因?yàn)榇蠹叶际遣惋嬓袠I(yè)的門(mén)外漢，經(jīng)營(yíng)管理的重任也就交給了項(xiàng)目發(fā)起人?！崩弦φf(shuō)。開(kāi)業(yè)之初，股東們動(dòng)用了自己的各方資源來(lái)店就餐，光預(yù)存卡就為餐廳貢獻(xiàn)了170多萬(wàn)，生意也一直不錯(cuò)。

看到這些，股東們甚是興奮?？蓻](méi)想到，卻傳出了虧損?！叭ツ?0月份，餐廳管理者告訴其他股東，餐廳經(jīng)營(yíng)到現(xiàn)在已經(jīng)賠了100萬(wàn)。”老姚說(shuō)，為了弄清事實(shí)真相，股東們外雇了會(huì)計(jì)審核。最后大家一致認(rèn)為，問(wèn)題有可能出在裝修環(huán)節(jié)，這處花銷(xiāo)與實(shí)際情況看起來(lái)不大相符，懷疑是經(jīng)手裝修的人在此做了手腳。

“一直以來(lái)，我們認(rèn)為餐廳管理者也算兢兢業(yè)業(yè)，沒(méi)想到，他們?cè)诎档卣聝??！彼f(shuō)，現(xiàn)在人家提出餐廳出現(xiàn)虧損，提出眾籌的股東們可收購(gòu)股權(quán)，但價(jià)格需要重新核算。這招太狠了，股東們哪能同意?雙方各執(zhí)一詞，僵持不下，到現(xiàn)在也都不讓步，實(shí)在解決不了，有可能要訴諸法律。

“忙活了這么長(zhǎng)時(shí)間，本錢(qián)都收不回來(lái)，我能不鬧心嗎?”老姚說(shuō)，兩次眾籌，砸進(jìn)去84.5萬(wàn)，痛心不已。

老姚告訴新文化記者，他反思了這兩次眾籌失敗的教訓(xùn)，客觀地說(shuō)，同學(xué)也好，朋友也好，眾籌做生意，友情不能替代制度，口頭承諾也不能替代白紙黑字的合法協(xié)議，只是當(dāng)初大家的法制觀念都太淡薄了，缺乏有效的制度來(lái)約束管理。另外，“只管出錢(qián)，不管做事’的投資人心態(tài)，也讓項(xiàng)目失控的風(fēng)險(xiǎn)增大，加上有些發(fā)起人和管理者行事不透明，賬目不明晰，給了別有用心之人以可乘之機(jī)，結(jié)果就是兇多吉少。

現(xiàn)狀調(diào)查

線下眾籌盈利的不足50%

眾籌之下，有人成功就有人失敗。目前眾籌以線上和線下形式開(kāi)展，那么問(wèn)題來(lái)了，市面上到底有多少眾籌項(xiàng)目?成功率多高?

記者在采訪中發(fā)現(xiàn)，想要獲得這方面的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)存在一定難度，目前我省尚未有部門(mén)發(fā)布類(lèi)似數(shù)據(jù)，因此只能通過(guò)市場(chǎng)走訪和業(yè)內(nèi)反饋了解大致方向。

首先來(lái)看線下眾籌，餐廳、咖啡館、KTV、酒吧、浴池，按摩院、足療館等商業(yè)門(mén)類(lèi)眾籌概念植入度較高。多方渠道反饋信息顯示，近兩年間在長(zhǎng)春本地，有名有姓發(fā)起的眾籌商業(yè)項(xiàng)目“以百計(jì)數(shù)”，而線上眾籌由于發(fā)起者分布于各大平臺(tái)，因此數(shù)量難以統(tǒng)計(jì)。

在盈利和運(yùn)營(yíng)方面，有業(yè)內(nèi)人士指出，長(zhǎng)春約半數(shù)項(xiàng)目盈利艱難。

“在國(guó)內(nèi)，包括長(zhǎng)春，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)以及風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者的能力根本無(wú)法得到保障，看到其他人眾籌成功了，就照貓畫(huà)虎一擁而上。”曾操刀多個(gè)眾籌項(xiàng)目的陳先生告訴記者，眾籌失敗案例并不少見(jiàn)，目前線下眾籌項(xiàng)目能成功運(yùn)轉(zhuǎn)并盈利的不到50%。

對(duì)于眾籌失敗的因素，分析認(rèn)為，優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目少、后續(xù)人才缺失、毫無(wú)門(mén)檻的亂籌、投資標(biāo)的模糊、股東眾多決策效率低、財(cái)務(wù)不透明、第三方監(jiān)管缺失、個(gè)人行為和組織行為模糊等，都是導(dǎo)致眾籌項(xiàng)目快生快死的重要原因。

“在國(guó)內(nèi)，包括長(zhǎng)春，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)以及風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者的能力根本無(wú)法得到保障，看到其他人眾籌成功了，就照貓畫(huà)虎一擁而上?！?/span>

深度觀察

病態(tài)眾籌良方在哪里?

“眾籌”這一概念，興起于2009年的美國(guó)，其精髓在于幫助有創(chuàng)造力的人獲得所需資金來(lái)實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。

然而，這個(gè)起源于大洋彼岸的創(chuàng)新思維，在中國(guó)卻扭曲變形。

陳先生告訴記者，眾籌模式其實(shí)是個(gè)好東西，籌錢(qián)、籌智、籌資源，能在短時(shí)間內(nèi)利用眾籌人的資金、能力和渠道，盤(pán)活預(yù)期項(xiàng)目。但現(xiàn)在眾籌有些變了味，許多項(xiàng)目發(fā)起人把眾籌當(dāng)成了圈錢(qián)融資的工具。

對(duì)此，著名投資創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)專(zhuān)家李惑然認(rèn)為，相對(duì)于傳統(tǒng)的融資方式，眾籌更為開(kāi)放。其特點(diǎn)是草根化、平民化，發(fā)起與資助都與年齡身份職業(yè)等無(wú)關(guān)，其短期內(nèi)的融資優(yōu)勢(shì)無(wú)需贅述。但在國(guó)內(nèi)發(fā)展過(guò)程中，融資后期所產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)策略、運(yùn)營(yíng)管理以及后期一系列推進(jìn)，卻存在諸多不確定性，最終讓眾籌變成“眾愁”。

“項(xiàng)目發(fā)起的第一目的是為了找錢(qián)，但其實(shí)這只是一個(gè)要素，舉個(gè)例子，錢(qián)好比血液，但沒(méi)有大腦的智慧和四肢的助力，也是無(wú)法推進(jìn)的?！彼硎?，中國(guó)式眾籌困局也在這里，無(wú)論創(chuàng)業(yè)者、融資者還是投資人，在骨子里看得還不夠深入透徹，整個(gè)行業(yè)缺乏良好的體系和框架，項(xiàng)目運(yùn)作期間缺乏必要的監(jiān)管、科學(xué)和系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)。

另外，在融資過(guò)程中，有人靠信任籌錢(qián)，一旦誠(chéng)信缺失，投資人往往陷入被動(dòng)。

“雖然這種模式進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間較短，但從長(zhǎng)期來(lái)看，仍有其存在的價(jià)值和融資需求?！睂?duì)于眾籌未來(lái)的發(fā)展，李惑然認(rèn)為，與大眾需求趨勢(shì)相符的投資項(xiàng)目，才最有生命力。此外，特色項(xiàng)目在未來(lái)眾籌架構(gòu)中只是其中一個(gè)要素，可以預(yù)見(jiàn)，科學(xué)的人才供給和管理體系，都將在未來(lái)的眾籌操作中扮演重要角色。

變味眾籌

成了預(yù)售和團(tuán)購(gòu)工具

熟人圈眾籌是以個(gè)人信用“背書(shū)”，而平臺(tái)玩眾籌則是以品牌背書(shū)。近來(lái)，一些以交易促進(jìn)為驅(qū)動(dòng)的電商平臺(tái)借助巨大的流量也一頭扎進(jìn)了眾籌圈。

眾籌窩創(chuàng)始人王子健理解的眾籌本質(zhì)是為了(幫助)大家實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。

但他發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)眾籌逐漸演變成了預(yù)售和團(tuán)購(gòu)。眾籌平臺(tái)也成了各企業(yè)產(chǎn)品宣傳的一個(gè)平臺(tái)，“眾籌在中國(guó)變了樣，大家肯定也看出了。”他舉例說(shuō)，某品牌手機(jī)登入某眾籌平臺(tái)，25分鐘10000部手機(jī)全部籌罄，創(chuàng)下了當(dāng)時(shí)的眾籌紀(jì)錄，“這是賣(mài)手機(jī)還是眾籌?”

產(chǎn)品眾籌參與者分散，風(fēng)險(xiǎn)一旦出現(xiàn)，維權(quán)的成本很高。某動(dòng)漫公司曾在某平臺(tái)眾籌拍一部電影，網(wǎng)友花了200多元參與眾籌，結(jié)果很多人直到電影下映也沒(méi)能兌現(xiàn)回報(bào)，連電影票都沒(méi)收到，王子健說(shuō)，平臺(tái)為眾籌項(xiàng)目“背書(shū)”，當(dāng)參與者沒(méi)有收到回報(bào)，平臺(tái)就應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。

在不少人的理解當(dāng)中，眾籌就是非法集資、產(chǎn)品的預(yù)售和團(tuán)購(gòu)，“這些平臺(tái)是有一定責(zé)任的”。

幾個(gè)月前，王子健曾發(fā)出公告，愿意幫人免費(fèi)搭建眾籌平臺(tái)。其間陸續(xù)有近百人聯(lián)系他，很大一部分人沒(méi)有商業(yè)規(guī)劃、沒(méi)有資源，也沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)策略，就想單純做一個(gè)平臺(tái)，“他們都想跟風(fēng)，分一塊蛋糕、賺點(diǎn)快錢(qián)?！?/span>

就在眾籌大行其道時(shí)，也不要忽略了眾籌的風(fēng)險(xiǎn)。天使投資人徐小平說(shuō)，眾籌有兩個(gè)問(wèn)題，一是項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn);二是風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者的能力，“第二個(gè)問(wèn)題的解決方法，我可以告訴大家，拿出5%的資產(chǎn)來(lái)玩玩就可以了?！彼嵝眩灰驯娀I投資作為資產(chǎn)配置，或者作為發(fā)財(cái)致富的手段。

中國(guó)人民大學(xué)法學(xué)院副院長(zhǎng)楊東說(shuō)，2015年是股權(quán)眾籌發(fā)展的元年，同時(shí)他也看到偽股權(quán)眾籌泛濫。他認(rèn)為，區(qū)別偽眾籌、偽互聯(lián)網(wǎng)金融的真正的股權(quán)眾籌最根本的特征是有第三方平臺(tái)。“真正的眾籌是金融，是需要風(fēng)險(xiǎn)管控的，而不是湊份子來(lái)做項(xiàng)目?！?/span>

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