我深信世界上的2/8定律，為什么世界上80%是窮人，20%是富人？因?yàn)?0%的人做了別人看不懂的事，堅(jiān)持了80%的人不會(huì)堅(jiān)持的正確選擇。

李嘉誠

海底撈這個(gè)餐飲行業(yè)的神話，因?yàn)橘N心到變態(tài)的服務(wù)，自1994年創(chuàng)立以來一直為人所稱道。創(chuàng)始人張勇在2017年4月接受記者采訪時(shí)，表示年底營收有望過百億，這也意味著海底撈將成為除百勝中國外唯一突破百億的中國餐企。

因?yàn)橘N心到變態(tài)的服務(wù)，自1994年創(chuàng)立以來，海底撈一直為人所稱道。創(chuàng)始人張勇在2017年4月接受記者采訪時(shí)，表示海底撈年底營收有望過百億，這也意味著海底撈將成為除百勝中國外唯一突破百億的中國餐企。

隨著中國餐飲業(yè)進(jìn)入百億營收時(shí)代，越來越多的大型餐飲集團(tuán)正在誕生。作為其中的一支生力軍，海底撈近年來不斷擴(kuò)充門店規(guī)模，并進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈布局，旗下調(diào)味品公司頤海已經(jīng)于2016年7月上市，第二品牌冒菜“優(yōu)鼎優(yōu)”也于同年登陸新三板?？梢哉f，海底撈的商業(yè)帝國正在形成。

然而，在迅速擴(kuò)張的同時(shí)海底撈也面臨市場的挑戰(zhàn)。2014年，同為火鍋業(yè)態(tài)的呷哺呷哺先于海底撈上市，也是在這一年，從鄭州崛起的巴奴毛肚火鍋由于聚焦產(chǎn)品，開始在局部地區(qū)領(lǐng)先海底撈。除了外部競爭對(duì)手的發(fā)力，海底撈內(nèi)部的管理機(jī)制也逐漸顯現(xiàn)出問題。2017年8月25日爆發(fā)的后廚食品危機(jī)也讓業(yè)內(nèi)震驚。

食品危機(jī)背后是內(nèi)部管理的問題。隨著時(shí)代的發(fā)展，餐飲行業(yè)的服務(wù)水平已得到大幅提高，海底撈的服務(wù)壁壘正在逐漸被消解，90后、00后一代新的消費(fèi)習(xí)慣也正在養(yǎng)成。

對(duì)于迎來第一個(gè)本命年的海底撈來說，除了要花更多的精力來加強(qiáng)對(duì)于新消費(fèi)趨勢(shì)的感知，平衡內(nèi)部的人治和法治外，最關(guān)鍵的是應(yīng)早日探索出除了服務(wù)外創(chuàng)新增長力。

蟄伏蜀地（1994-1998）：偏安一隅，養(yǎng)精蓄銳

20世紀(jì)80年代，在海底撈創(chuàng)始人張勇住的大院里已經(jīng)出現(xiàn)了中國第一批富人-個(gè)體戶，與張勇同院的詹婆婆家靠著賣燒鵝成為了當(dāng)時(shí)簡陽少有的萬元戶。榜樣的力量是無窮的，在詹婆婆的感召下，當(dāng)時(shí)被分到國營拖拉機(jī)廠的鍋爐工張勇開始不斷尋找致富的機(jī)會(huì)。

其實(shí)，在創(chuàng)辦海底撈前，張勇就有過金表受騙和倒賣汽油兩次失敗的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。但這兩次失敗的經(jīng)歷對(duì)張勇來說，并不是一無所獲。正是在各地不斷走訪中，張勇發(fā)現(xiàn)成都有一種小火鍋很受歡迎。于是張勇將這種小火鍋引進(jìn)簡陽。

1994年3月，海底撈第一家店在四川省簡陽縣一棟樓的二層正式開業(yè)。  

興于關(guān)中（1999-2003）：火鍋外賣登上《焦點(diǎn)訪談》，變態(tài)服務(wù)助力擴(kuò)張

1997年亞洲金融危機(jī)和1998年長江流域百年不遇的大洪水，使得在金融危機(jī)和天災(zāi)的雙重打擊下，中國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)大蕭條。

蟄伏數(shù)年的海底撈也在這個(gè)時(shí)期開始全國擴(kuò)張階段，1999年開始擴(kuò)張到西安。最初進(jìn)入西安的大雁塔店是加盟店形式，后因?yàn)橐恢碧潛p，所以收歸自營。

此后，在2002-2003年非典期間，火鍋行業(yè)到店消費(fèi)人群越來越少。海底撈西安店眼看就要倒閉，海底撈西安店負(fù)責(zé)人楊小麗創(chuàng)新性的提出了火鍋外賣服務(wù)，此舉不僅扭轉(zhuǎn)了西安店的生意頹勢(shì)，還被央視《焦點(diǎn)訪談》節(jié)目作為在“非典”時(shí)期的重大創(chuàng)新進(jìn)行了專題報(bào)道，這給海底撈帶去了很大的知名度。

其實(shí)“服務(wù)”從第一家店開始就已經(jīng)海底撈的特色了。但最初，海底撈的變態(tài)化服務(wù)，可以說是張勇無心插柳柳成蔭的結(jié)果。  

海底撈自從誕生，就處在白熱化的競爭中。盡管張勇在口味、硬件、衛(wèi)生等方面的進(jìn)行了持續(xù)性的改進(jìn)，但都不足以讓海底撈戰(zhàn)勝對(duì)手。直到一次偶然的機(jī)會(huì)，張勇發(fā)現(xiàn)殷勤的服務(wù)竟使得店里多了很多回頭客 。此后，在服務(wù)客戶上，張勇更加賣力，無論客人有什么需要，都二話不說，一一滿足。這樣做了幾年之后，海底撈在簡陽已經(jīng)是家喻戶曉。

最初是服務(wù)這個(gè)差異化的競爭策略，讓海底撈在火鍋的紅海競爭中脫穎而出。但在海底撈的不斷發(fā)展壯大中，如何讓將優(yōu)質(zhì)的服務(wù)傳統(tǒng)延續(xù)下來，就顯得頗為重要。

14歲時(shí)就熟讀盧梭、尼采、柏拉圖的張勇，在海底撈內(nèi)刊上發(fā)表的講話中多次提到“人生而平等” ?；疱佇袠I(yè)是賺的是辛苦錢，服務(wù)員也大都是文化程度不高的人，如何讓這些讀書不多，受人歧視的服務(wù)員主動(dòng)地為顧客提供服務(wù)？

答案就是尊重。張勇把這些農(nóng)村來的服務(wù)員當(dāng)成家人一樣對(duì)待，給他們提供有空調(diào)和暖氣的正規(guī)住宅，還有專門的阿姨給他們打掃房間，對(duì)于新員工的培訓(xùn)，不僅僅是工作的內(nèi)容，還包括如何看地圖，怎么坐地鐵，過紅綠燈等。

名滿京城（2004-2010）：營銷+人才培養(yǎng)兩手抓，建立全國影響力  

1.借勢(shì)互聯(lián)網(wǎng)

任何企業(yè)的興旺衰敗，都是特定時(shí)代產(chǎn)物，海底撈也一樣。

如果說海底撈的創(chuàng)辦是改革開放后四川人張勇的一個(gè)小嘗試，那其成功走遍全國就是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展初期，餐飲業(yè)借勢(shì)擴(kuò)張的代表作。

其實(shí)在2010前，火鍋的老大不是海底撈，而是晚于海底撈成立五年的小肥羊。小肥羊靠著一份秘制的不用蘸料的火鍋配方，開始了自己的傳奇故事，從2005-2010年，雄霸火鍋榜首達(dá)六年之久，最終于2008年登陸港交所上市。

但盛極必衰，也正是在這一年，小肥羊的投資方因?yàn)榻鹑谖C(jī)，將手中股權(quán)賣給了百勝，此后小肥羊被百勝集團(tuán)私有化后退市，原管理團(tuán)隊(duì)全部離開。曾經(jīng)的火鍋王者卻因?yàn)橘Y本糾紛，慢慢隕落，不得不令人嘆息。

在小肥羊隕落的同時(shí)，海底撈卻開始抓住移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的紅利迅速崛起。利用社交媒體，如新浪微博、騰訊微博等進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化探索。 與此同時(shí)還努力改善自己官網(wǎng)的用戶體驗(yàn)，先后開通Hi撈送、Hi訂餐，淘寶天貓網(wǎng)店，并跟團(tuán)購網(wǎng)站合作，采取全網(wǎng)營銷和銷售的方式為自身服務(wù)。

此外，在利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代加強(qiáng)客戶關(guān)系管理方面，海底撈也不遺余。 

2012年，海底撈上線了門店信息化系統(tǒng)，及移動(dòng)客戶端，使得服務(wù)員可以在ipad等移動(dòng)化設(shè)備商進(jìn)行點(diǎn)餐，此外，同年，海底撈還開通了自己的官方微信公眾賬號(hào)。

可以說服務(wù)是海底撈的特色，但互聯(lián)網(wǎng)在海底撈建立起全國影響力方面功不可沒。此后在2011年，海底撈一躍取代小肥羊問鼎火鍋榜首。

2.師徒制傳幫帶和制度流程結(jié)合的人才培養(yǎng)制度  

這一階段，除了借助互聯(lián)網(wǎng)建立全國的影響力之外，海底撈也開始探索科學(xué)的人才培養(yǎng)制度。

之前，海底撈的人才培養(yǎng)，采取的是師徒制的傳幫帶模式。眾所周知的是張勇帶出了楊曉麗，楊曉麗是袁華強(qiáng)的師傅，袁華強(qiáng)又帶出了林憶。在企業(yè)發(fā)展初期可以依賴師徒制，隨著企業(yè)規(guī)模的提升，需要大規(guī)模的選拔人才之時(shí)，必然要依靠制度和流程。

因此，2007年，海底撈將對(duì)此前分管理、技術(shù)、后勤三條晉升途徑，而且學(xué)習(xí)和工齡都不是晉升的必要條件的晉升制度，做出改進(jìn)，推出升遷考晉升制，除了能干，文化和專業(yè)素質(zhì)都納入了考核之列。

此外，海底撈管理人員的晉升也與自己培養(yǎng)人的速度息息相關(guān)。海底撈的管理體系：分三級(jí)管理：第一級(jí)：總部管大區(qū)；第二級(jí)：大區(qū)管小區(qū)；第三級(jí)：小區(qū)管分店。

拿小區(qū)經(jīng)理來說，一定時(shí)間內(nèi)，如果能夠培養(yǎng)6個(gè)店長，就可以管6個(gè)店；如果只能培養(yǎng)3個(gè)店長，就只能管3個(gè)店。

能管6個(gè)店以上的小區(qū)經(jīng)理會(huì)被提升為一級(jí)小區(qū)經(jīng)理；如果還能夠培養(yǎng)更多的人才，同時(shí)自己負(fù)責(zé)的店面業(yè)務(wù)情況很好，小區(qū)經(jīng)理就可能晉升為大區(qū)經(jīng)理。這種將績效和人才培養(yǎng)及職位晉升結(jié)合在一起的調(diào)動(dòng)起了各級(jí)人才的積極性。

“登頂神壇”（2011-2013）謀求分拆上市，成就餐飲商業(yè)帝國  

1.阿米巴經(jīng)營模式

2010年左右，東方出版社出版了名為《阿米巴經(jīng)營模式》的書，作者為日本經(jīng)營之圣稻盛和夫。稻盛和夫曾用阿米巴經(jīng)營模式締造了兩家世界五百強(qiáng)，并帶領(lǐng)日本航空公司創(chuàng)造出了世界航空公司最高利潤率。他創(chuàng)造出的阿米巴模式，簡單來說就是在正確的經(jīng)營理念的指導(dǎo)下，把組織劃分成一個(gè)個(gè)小團(tuán)體，通過獨(dú)立核算制加以運(yùn)作，在公司內(nèi)部培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，以實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營模式。

從2011年海底撈開始實(shí)施阿米巴經(jīng)營模式，逐漸將其底料加工、物流配送、工程建設(shè)、門店運(yùn)營、人力資源、外賣等多項(xiàng)業(yè)務(wù)分拆出來，成為獨(dú)立的公司，比如頤海、蜀海、海?？萍肌⑽⒑５榷嗉夜?。此外，因?yàn)樽罱K運(yùn)行時(shí)，有些部門對(duì)定價(jià)有異議，所以如今海底撈并非所有的部門都獨(dú)立核算。

2.國際化的探索之旅  

此外，在對(duì)內(nèi)部經(jīng)營體制全面改造的過程中，海底撈也開始國際化的探索之旅。2012年12月，海底撈海外第一家分店新加坡店正式開業(yè)。

因?yàn)轱嬍沉?xí)慣的不同，海外的海底撈不斷根據(jù)當(dāng)?shù)厍樾闻c反饋及時(shí)調(diào)整經(jīng)營和服務(wù)策略。比如在新加坡，海底撈會(huì)多準(zhǔn)備一些公用碗筷，負(fù)責(zé)服務(wù)該桌的員工還會(huì)主動(dòng)幫助客人分派食物。而在美國，海底撈采用了個(gè)人用的小鍋來取代公用的大鍋。

因此，海底撈在新加坡、美國和韓國這樣食品管制嚴(yán)苛的地方被逐步認(rèn)可，并且海外的店盈利狀況也不錯(cuò)。

據(jù)張勇透露，雖然國外人工比國內(nèi)貴，但國外綜合稅收低，效率也更高一些 。如今的海底撈已經(jīng)在新加坡、美國、韓國、日本等地?fù)碛?1家直營餐廳。而且，2017年海底撈有望突破百億營收，將成為中國餐飲界（除百勝中國外）首個(gè)突破百億的餐飲集團(tuán)。

遭遇挑戰(zhàn)（2014-2017）：本命年的焦慮與革新

1.被叫板，服務(wù)優(yōu)勢(shì)變?nèi)?/span>

2014，海底撈官網(wǎng)開始公示食品安全處理事件，這在餐飲行業(yè)還是第一次。一方面，海底撈在繼續(xù)引領(lǐng)著餐飲行業(yè)的發(fā)展，另一方面，海底撈也迎來了一位不容忽視的挑戰(zhàn)者。

當(dāng)年，巴奴提出“服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”成為全國第一個(gè)叫板海底撈的火鍋品牌。作為后來者，2013年巴奴創(chuàng)始人杜中兵提出“產(chǎn)品主義”，毅然決然地將100多家加盟店砍到17家直營店，并砍掉75%的菜品，只留38道菜。這一年經(jīng)歷了三級(jí)跳的巴奴毛肚火鍋憑借產(chǎn)品主義在鄭州等局部地區(qū)超越海底撈。

在將海底撈送上神壇的那本《海底撈你學(xué)不會(huì)》中，曾提到一個(gè)餐館要做得住，必須在產(chǎn)品口味、價(jià)錢、服務(wù)、衛(wèi)生和地點(diǎn)這五個(gè)基本功上都達(dá)標(biāo)，在此之上，如果有一兩項(xiàng)特別突出，顧客才會(huì)記得你。 毫無疑問，巴奴突出的是產(chǎn)品，海底撈突出的是服務(wù)。

不可否認(rèn)的是，海底撈的服務(wù)的確到位，曾以一己之力，提高了整個(gè)火鍋行業(yè)的服務(wù)水平。但隨著時(shí)代變遷，市場開始成熟，大家都開始關(guān)注額外價(jià)值服務(wù)了，不得不說如今，海底撈的優(yōu)勢(shì)開始變?nèi)趿恕?/span>

2.對(duì)新消費(fèi)趨勢(shì)感知滯后

如今餐飲行業(yè)的平均生命周期不足3年，原因有很多，業(yè)內(nèi)專家分析認(rèn)為，消費(fèi)者的更新是餐飲企業(yè)被淘汰重要因素之一，不同年齡階段的消費(fèi)者，需求必然是有區(qū)別的，研究90后、00后的消費(fèi)行為已經(jīng)刻不容緩。

海底撈似乎對(duì)此反應(yīng)遲鈍。拿門店裝修來說，餐飲終端門店流行的裝修風(fēng)格從工業(yè)風(fēng)到小清新再到如今的自然風(fēng)格，但多年來海底撈巋然不動(dòng)，終端門店堅(jiān)持傳統(tǒng)的黑紅底色為主的裝修風(fēng)格。不過從去年開始，海底撈似乎對(duì)此有所意識(shí)，開始轉(zhuǎn)變。

據(jù)了解，海底撈正在對(duì)全國門店實(shí)年輕化改造，目前全國1/3的門店已經(jīng)完成改造。

3.人治和法治的矛盾激化  

2017年8月25日海底撈爆發(fā)了后廚危機(jī)。餐飲連鎖品牌戰(zhàn)略顧問王冬明認(rèn)為這場危機(jī)，暴露出了隨著海底撈終端門店增長，外部服務(wù)長板太長，內(nèi)部管控太弱的問題。他建議海底撈應(yīng)該堅(jiān)持長板優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，開始彌補(bǔ)不足，尤其是要注意解決發(fā)展速度過快與隊(duì)伍建設(shè)太慢之間的矛盾。

其實(shí)張勇似乎也感知了這些問題，在遭遇食品危機(jī)后，海底撈就開始探索在全國所有門店推行積分管理制度，試圖以此加強(qiáng)門店員工的行為規(guī)范。

結(jié)語  

回顧海底撈走過的20多年，前十年，偏安一隅，養(yǎng)精蓄銳；中間十年，對(duì)內(nèi)改革，對(duì)外擴(kuò)張，可以說前二十年，海底撈一直是餐飲界楷模，即使2017年出了食品安全的事件，大多數(shù)餐飲人也還是很認(rèn)可海底撈老大哥地位。

2017年海底撈營收有望突破百億，放眼整個(gè)餐飲行業(yè)，目前中國另一家過百億的企業(yè)是百勝中國 。但百勝中國背后其實(shí)是百勝集團(tuán)。在王冬明看來，百勝集團(tuán)管控著全球萬億營收的餐飲事業(yè)，并保證了品牌長期健康的發(fā)展。而相比于百勝集團(tuán)，顯然，年輕的海底撈還有很長的路要走。

你認(rèn)為未來的海底撈會(huì)變成什么樣？

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