連鎖餐企掌門心法:眾籌先籌錢,別做“店宅男”!管理

餐飲界 / 溫馨 / 2016-01-27
在這兩年有一個(gè)重要表現(xiàn):盯上眾籌模式,以期通過“合伙”的方法壯大自己,后者,則仁者見仁智者見智,每個(gè)品牌經(jīng)營(yíng)者都有自己的“道道”。
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餐飲圈一直有兩個(gè)事兒被討論的挺火,一是如何擴(kuò)店,一是餐飲人如何定位自己的角色

前者,在這兩年有一個(gè)重要表現(xiàn):盯上眾籌模式,以期通過“合伙”的方法壯大自己,后者,則仁者見仁智者見智,每個(gè)品牌經(jīng)營(yíng)者都有自己的“道道”。

薛國(guó)巍,仔皇煲創(chuàng)始人,曾創(chuàng)立“一品三笑”快餐品牌,看上去很80后的70后,本期內(nèi)參開放日嘉賓。一起聽聽他對(duì)眾籌模式和餐飲人角色定位的想法,只有把“錢權(quán)”關(guān)系看明白,才能把二者高超利用。

這三個(gè)問題沒看明白,就離“眾籌”模式遠(yuǎn)點(diǎn)兒

不談“籌錢”的眾籌是在跑偏

我(薛國(guó)?。┰谀靡患业曜霰娀I試驗(yàn)。有些人對(duì)眾籌模式并沒太看透,認(rèn)為眾籌主要是籌用戶、籌資源,或者把眾籌當(dāng)成營(yíng)銷的一種方式,不愿把眾籌說成是在籌錢,怕被當(dāng)成“缺錢”或者“圈錢”。

但是,籌錢,絕不能規(guī)避!尤其對(duì)于連鎖型企業(yè),一年開20家店,一家店100萬元就需要2000萬元,即便有投資公司的錢作為支撐,當(dāng)你想一年開100家店時(shí),錢可能也會(huì)不夠用。

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眾籌是一種提前“上市”的手段

你拿投資公司錢的目的是什么?為了上市、為了融更多的錢、為了繼續(xù)開店和發(fā)展。那你為何要兜那么大一個(gè)圈?如果你確定自己的獲利模式?jīng)]問題,能賺錢,你現(xiàn)在就可以開放給消費(fèi)者。

我們可以把眾籌理解成在主板、新三板等之外的“五板”。我作為消費(fèi)者看這家飯館各方面都不錯(cuò),當(dāng)其開新店時(shí),我可以買它一股,錢也不多。它上市,我也是買一股,它沒上市,我也買一股,這有什么區(qū)別?反而相當(dāng)于提前上市。

眾籌可以幫你提前融錢。這種玩兒法的關(guān)鍵,是企業(yè)是否有底氣說自己有經(jīng)營(yíng)能力,而不是拿投資人的錢做試驗(yàn)。

70%外部眾籌+30%團(tuán)隊(duì)眾籌=更大成功率

我們這次的新店是拿70%股權(quán)進(jìn)行外部眾籌,30%面向團(tuán)隊(duì)成員眾籌,將團(tuán)隊(duì)的利益和投資人的利益捆綁在一起,投資人可能更有信心、更放心,對(duì)于團(tuán)隊(duì)則能增加他們的責(zé)任感。

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團(tuán)隊(duì)和投資人共同加持這家店,成功概率要比自己開店大。投資人買的品牌和商業(yè)模式,你只賣那個(gè)門面的收益,他掙小錢,你掙大錢,為什么不干?開42個(gè)加盟店和42個(gè)加盟人持有42個(gè)店的股份,哪個(gè)風(fēng)險(xiǎn)高哪個(gè)風(fēng)險(xiǎn)低?

老板最重要職責(zé):不是“看店”,是走出去當(dāng)企業(yè)“觸角”

老板天天在自己企業(yè)呆著,會(huì)要了企業(yè)的命

我很少在辦公室待著,也沒有辦公室和工位,大部分時(shí)間我不在辦公室,門店去的也少,那我在哪里?我在別人的門店。作為一個(gè)最高指揮官,你要有一種敏感度,你是企業(yè)的觸角,這才是你最重要的職責(zé)。

我們不是在自己的企業(yè)做生意,是在外部環(huán)境里做生意,要考慮外部環(huán)境的變化去調(diào)整你自己的節(jié)奏。如果天天在自己的企業(yè)里,對(duì)外部會(huì)無感,你在自己的小世界里做,沒有投入到大世界里去看,不知道你與世界的關(guān)系,這很要命。

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走出去,結(jié)合外部環(huán)境調(diào)整自身發(fā)展

我的職責(zé)是去看世界,去感知世界,知道外部環(huán)境是什么樣子,再去調(diào)整我的位置。比如關(guān)于定位的問題,品類我找到了,但是這個(gè)品類切哪一層、價(jià)格切哪一層,需要你自己再做判斷。

餐飲行業(yè)進(jìn)入門檻很低,一旦想有點(diǎn)兒野心,門檻就變得非常高,你會(huì)發(fā)現(xiàn)前面可能是一堵墻。你不可能讓員工天天出去當(dāng)觸角,你是最高決策者,如果對(duì)市場(chǎng)不敏感,觸角的職責(zé)沒做好,當(dāng)你再去給企業(yè)做決策的時(shí)候,那很容易出問題。

不對(duì)員工發(fā)脾氣,用人不疑疑人不用

我對(duì)員工從來不發(fā)脾氣,但該開除還是開除,開除跟發(fā)脾氣不是一回事。我的原則是,用你的時(shí)候,100%信任你,但是你做的每一個(gè)決定不要讓我失望。當(dāng)失望達(dá)到一定程度的時(shí)候,我直接不用你,換一個(gè)人。我不會(huì)既用你,又監(jiān)視你,不做這種事,對(duì)員工最大的獎(jiǎng)賞就是信任和授權(quán)。

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我從來不用極端的方式辭退人,我會(huì)給問題員工三次機(jī)會(huì):第一次我提醒你,但還是讓你自己做決定,如果錯(cuò)了,沒關(guān)系;第二次我提醒你,你還是自己做決定,又是錯(cuò)的,也OK;第三次我不會(huì)再提醒了,你要么是不珍惜機(jī)會(huì),要么是能力不行,你不適合了,我得去找別人,但我一定是先找到人來,然后把他干掉。


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