中餐出海200年，為什么沒有出現(xiàn)一家媲美肯德基的中餐品牌？專欄
中餐出海給人的感覺就像是一場遲到的愛。
你知道國外現(xiàn)在有多少家中餐館嗎？60萬家。你知道現(xiàn)在有多少中餐企業(yè)參與出海嗎？2 500家。
毫無疑問，這些數(shù)字還在隨著原有企業(yè)的內(nèi)生和新企業(yè)的加入，不斷膨脹。
一個稍顯老生常談的話題是，中餐出海已經(jīng)有大約200年的歷史，截至2016年，前后經(jīng)歷了3次大的浪潮，可為什么全球范圍內(nèi)仍然見不到一家媲美肯德基、麥當勞的中餐品牌？
四次中餐出海潮
以全球各地唐人街建立為肇始的中餐第1次出海，奠定了中餐美味、做法新奇，但不夠干凈衛(wèi)生的印象。改革開放之初，以全聚德、東來順等為代表的國營餐飲企業(yè)帶著厚重的品牌第2次出征，卻因缺乏對當?shù)氐牧私狻⑼顿Y選址不夠謹慎、成本過高、管理跟不上等原因，幾乎全軍覆沒。
2010年左右，以眉州東坡、黃記煌、劉一手等，在國內(nèi)具有一定品牌知名度、規(guī)模效應(yīng)、產(chǎn)品線完整的中國民營餐飲企業(yè)，開始引領(lǐng)中餐第３次出海。但最終卻在產(chǎn)品定位、供應(yīng)鏈解決方案、品牌營造等方面，遇上了諸多水土不服。
2013年，眉州東坡進入美國比佛利，作為中餐第3次出海的代表，眉州東坡被寄予了更多的期待。但盡管陸續(xù)在美國投資超過2 000萬美元，眉州東坡在美國卻連年虧損，最高峰時月虧損額高達數(shù)十萬美元。
2017年6月，和合谷計劃在英國倫敦開出第一家海外店；8月，慶豐包子在哈薩克斯坦落地首家海外店，馬子祿牛肉面登陸日本東京；9月，楊銘宇黃燜雞米飯在美國加州塔斯廷市開業(yè)……
移動通信技術(shù)的進步、金融體系的變化、社交媒體的全球化以及中國餐飲的品牌化完成，讓中餐企業(yè)雄心勃勃地開啟了第4次集體大航海時代。
▲唐人街上的中餐廳
中餐為什么要出海？
2017年，特色餐飲楊銘宇黃燜雞已有加盟店5 000多家，新加盟近1 000家，關(guān)店500多家；
同樣地，傳統(tǒng)飲食楊國福麻辣燙2017年加盟店數(shù)量已達3 000多家，開關(guān)店比例接近2：1。
需要正視的另一個事實是，雖然中國餐飲市場體量具有上萬億元規(guī)模，但新舊企業(yè)林立近400萬家，競爭激烈，平攤到具體品類或品牌的盤子并不大。
在大環(huán)境方向，尋找藍海增量市場，是中國餐飲繼續(xù)保持高速增長的一大措施。
為什么中國出不了肯德基？
1.沒有擺脫固定認知
到唐人街去，幾乎是每一個中國餐飲企業(yè)出海最先想到的地方，因為那里文化趨同、口味趨同、群眾基礎(chǔ)高。但莆田餐廳創(chuàng)始人方志忠卻不這么認為：“各國的唐人街管理都比較混亂，品牌眾多但代表的是低檔中餐，想做好品牌，應(yīng)該最先去到西方主流社會中。”
大董烤鴨在2017年年底進入美國紐約時，聘請當?shù)卦O(shè)計師把門店設(shè)計成了擁有壁爐、墨竹、四合院的“佛系風(fēng)格”。高端的定位加上傳統(tǒng)北京烤鴨工藝，讓大董烤鴨開放預(yù)訂當天，2小時內(nèi)就收到了2 500份預(yù)訂。
大董這些落實在品牌和營銷西方化的外功，可以讓中餐企業(yè)很好地解決獲客和消費積累。但出海的中餐企業(yè)若要更長久地本地化發(fā)展，更應(yīng)該在服務(wù)和管理方面，學(xué)會如何用西方邏輯經(jīng)營管理企業(yè)。
▲大董紐約店內(nèi)部效果圖
2.難以融入當?shù)匚幕?/strong>
2013年，海底撈在美國南加利福尼亞州阿卡迪亞的富人區(qū)，開了第一家海外分店。然而，盡管阿卡迪亞近6成人口為亞裔，海底撈卻并沒有像在中國國內(nèi)那樣受歡迎。
據(jù)了解，當時阿卡迪亞的海底撈餐廳定位比較高端，顧客通過iPad點餐，一份金針菇7美元(約合人民幣43元)、腐竹6美元。同時，搭配了海底撈標配的“周到得令人發(fā)指”的服務(wù)。
但在美國的點評網(wǎng)站Yelp.com上，海底撈的評分只有3分（滿分5分），很多評價反映的卻是“沒有覺得店里的服務(wù)員訓(xùn)練有素”。
一個典型的例子是，當兩名顧客在海底撈交談一項需求時，旁邊的服務(wù)員立馬像國內(nèi)一樣，笑臉相迎表示“可以提供”，讓這兩位顧客覺得隱私被觸犯。
之后海底撈調(diào)整了策略，根據(jù)美國人習(xí)慣規(guī)定了相關(guān)的隱私條款，盡量做到保持距離、不打擾而又“有求必應(yīng)”。
事實上，中西方文化的差異帶來的管理壁壘，一直是出海中餐企業(yè)尚未完全解決的核心問題之一，這個問題也會隨著中餐出海規(guī)?；M程的加快，變得越來越緊迫和嚴重。
▲海底撈美國店
3.供應(yīng)鏈受限
為了解決鴨子的進口問題，大董烤鴨選擇與美國本土企業(yè)合作，在本土建立養(yǎng)殖基地，以獲得合法的鴨肉生產(chǎn)資格。同時又與當?shù)睾献髌髽I(yè)共建中央廚房，完成整個供應(yīng)鏈的建立。
事實上，與當?shù)仄髽I(yè)聯(lián)手合作，建立合資企業(yè)是中餐供應(yīng)鏈的首選解決方案。一個可以類比的案例是，1999年，星巴克進入中國市場，為了快速擴張解決供應(yīng)鏈問題，它將代理權(quán)分拆成若干份，授予不同的中國企業(yè)運營。2006-2017年，在完成一系列整合后，星巴克逐步收回代理，中國內(nèi)地全部2800家門店成為星巴克直營。
全產(chǎn)業(yè)鏈式布局，對于一個出海品牌來說，是一個不太現(xiàn)實的方案。輸出品牌、文化以及產(chǎn)品等核心元素，將供應(yīng)鏈、管理等交給本土化團隊運營，越來越成為一個模塊化的出海方案。
供應(yīng)鏈是規(guī)?；幕A(chǔ)，但口味適合與否才是決定中餐能不能“全球同胃”的核心。
什么樣的餐廳才能在全球范圍內(nèi)流行？
熊貓快餐是一家美國中餐品牌，開遍全美47個州，餐廳數(shù)量超過2 000家，年營收超過20億美元。有一個說法是“熊貓快餐有多受外國人歡迎，就有多不受中國人喜歡”。
熊貓快餐的典型做法是，深度研究外國人的口味，但仍然堅持中餐的烹飪手法，陳皮雞、宮保雞丁這些中式菜品，都具有鮮甜的美式口感，深受美國人喜愛。
甘其食作為一家杭味包子品牌，走入美國后，先給自己起了一個洋氣的名字Tom’s BaoBao，并開到了波士頓劍橋鎮(zhèn)的哈佛廣場，旁邊就是新晉漢堡王Shake Shack。平均3.5美元一只包子，賣到每日營業(yè)額約6 000美元。
為了能夠讓Tom’s BaoBao實現(xiàn)規(guī)?；?，甘其食對包子做了一系列標準化處理。首先是規(guī)定了每個生包子的重量、褶皺數(shù)目；其次建立本地化中央廚房，在后端對餡料進行統(tǒng)一加工制作；最后集中培訓(xùn)本地員工現(xiàn)包現(xiàn)賣。在此基礎(chǔ)上，甘其食結(jié)合波士頓盛產(chǎn)龍蝦的特色，還推出了因地制宜的龍蝦包。
▲甘其食的員工正在做包子
世界的金拱門
歷史上總有一些分水嶺式的事件，他們帶來的變革是徹底的、多層面的，他們的意義在當時卻也是很難預(yù)測的。
第4次大航海是不是中國餐飲的一次分水嶺事件，我們無法預(yù)測。但放在1年以前，很難想象一家在美國紐約的烤鴨店，開放預(yù)訂當天，2小時內(nèi)就能收到2 500份預(yù)訂，訂單排到了2個月以后。這種現(xiàn)象也為資本助力中餐出海找到了方向。
托馬斯·弗里德曼在《世界是平的》中闡述了一個觀點：世界上不同種族、不同國家的人可以享受同樣一個漢堡的時候，也就是本土文化可以通過平坦世界展現(xiàn)自我文化魅力，吸引全球粉絲的時機。
事實上，出海除了是外向的業(yè)務(wù)拓展，也是一個內(nèi)向的品牌效益營造。國際化的品牌背書，在魚龍混雜的中國餐飲企業(yè)中，是一個常講常新的故事，可以用社會化營銷等方案，幫助那些中小餐飲企業(yè)開拓國內(nèi)市場。
萬事俱備的中國餐飲，能否在東風(fēng)的吹動下，完成這最后的一躍，時間是一個最佳的度量衡。
你怎么看待那些出海后的餐飲品牌？
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