在剛剛過去的第一季度，星巴克的同店銷售增加了 2%，低于投資者和分析師的預(yù)計。緊接著星巴克的首席財務(wù)官 Scott Maw 在 UBS 全球消費者和零售大會上面對著超過 200 名分析師分享了品牌近五年的轉(zhuǎn)型情況，并且強調(diào)了接下來刺激長期增長的新舉措，在這背后，我們能夠觀察到近期星巴克的優(yōu)先級擺在何處，簡單地歸納，即是在新增門店、產(chǎn)品創(chuàng)新、人力資源管理、會員關(guān)系和零售策略上的變化。

不懼犧牲，開更多的店  

大家應(yīng)該還記得星巴克中國每年開 500 家、2020 年達到 5000 家的宏愿，沒想到在美國，躍進的腳步可能要邁得更大。不過要提前說明的是，星巴克的授權(quán)店一般開在機場、超商、酒店等非面街地段，作為直營店的補充，而接下來要開的直營店多以得來速為主。今年星巴克的目標(biāo)是 750 家門店，量走到這個程度，必然大眾會關(guān)注門店之間的互相掣肘問題，也就是星巴克方面提到的兩家店開得太近帶來的“銷售轉(zhuǎn)移”。

在授權(quán)店附近開出了自營店之后，授權(quán)店的銷售確實是會拉低，但星巴克方面表示這算是以小博大之舉，Scott Maw 舉了一個門店的例子，原本這個授權(quán)店每日大約能有 700 多次交易，之后在它旁邊 3 公里左右星巴克又開了一個面積更大的直營得來速，授權(quán)店的交易量降到了 600，而新店則取得了 1000 次左右的交易。對于星巴克來說，它算的是加法，兩店相加后的地區(qū)影響力和市場份額面前，稍微犧牲一家店也是可以接受的。 

星巴克開新店的思路，簡直是把得來速當(dāng)新品牌來開……  

在過去五年里，星巴克的門店數(shù)量從 18000 多增加到了 27000 多，每周服務(wù)的顧客數(shù)量從 6100 萬增加至 9100 萬，當(dāng)它的門店數(shù)量逼近麥當(dāng)勞的時候，媒體們時不時地就會撰寫評論表示它進入了一個臃腫、平庸的發(fā)展階段，接下來它要多費一番功夫的，恐怕就是這些現(xiàn)存門店之間的關(guān)系權(quán)衡問題了。

餐飲產(chǎn)品穩(wěn)中求新  

去年底節(jié)日促銷的失意，星冰樂詭異口味雖然營銷噱頭很大但是持續(xù)作用很差，因此現(xiàn)在的星巴克決定回歸基本步，把能夠體現(xiàn)核心品質(zhì)、消費者已經(jīng)比較熟悉的基礎(chǔ)產(chǎn)品打磨得更好。

比如說收效不錯的冷萃咖啡，會開始嘗試進階到打入氮氣、口感更為綿密的升級產(chǎn)品上，畢竟在去年里，這一個產(chǎn)品拉動了 1% 的額外銷售額。在今年早些時候，星巴克表示會在今年內(nèi)將銷售這類咖啡的門店從1300 家增加到 2300 家。

人說產(chǎn)品還是老的好  

而在食品類別上，星巴克會繼續(xù)走“蛋白質(zhì)路線”，之前在美國推廣的小食盒子和低溫慢煮雞蛋類產(chǎn)品的市場反饋相當(dāng)不錯，最近的推廣目標(biāo)則是雞肉香腸三明治，它們要么屬于在已知食材的基礎(chǔ)上更進一步（比如雞蛋），要么則是將大市場上已有的品種納入門下，來完善自身希望打造的新門店氛圍（比如佐酒小食）。

人力部署全面升級  

從 2018 年 3 月開始，星巴克第一次對人力資源調(diào)度系統(tǒng)進行了全面的升級。

五年前開始投入使用的舊系統(tǒng)，是基于零售、食物、飲品、時段的平均值來給所有門店統(tǒng)一安排人手調(diào)度。但問題在于每一家店的經(jīng)營狀況是不同的，有的門店在食物銷售占比較高，而有的門店的銷售都集中在冷飲上；而且隨著時間的推移，整體銷售情況也在發(fā)生變化，幾年前食物銷售占比在 15-16% 左右，而現(xiàn)在已經(jīng)超過了 20%，冷飲在整個飲品銷售中的貢獻率也從 30% 增加到超過 50%，舊系統(tǒng)的一刀切管理方式帶來了很多問題。

提前下單都無法準時拿到的尷尬局面現(xiàn)在應(yīng)該不太會出現(xiàn)了  

而在更新的“調(diào)度 2.0 ”系統(tǒng)里，則是根據(jù)具體門店、具體時段來做具體分析，它的目標(biāo)是在合適的時候讓員工出現(xiàn)在合適的工作崗位上。比如說有的門店早高峰的三明治銷量很高，那么原來負責(zé)庫存整理和清潔的員工就會在這個時段安置到烤箱附近支援。

疏離的消費者一網(wǎng)打盡  

在過去的第一個季度，星巴克在美國新增了 140 萬新會員，現(xiàn)在的活躍會員數(shù)已經(jīng)接近 1500 萬，而美國的移動支付用戶比例也增加到了 30%。但是現(xiàn)在，平均每個月仍然有 6000 萬個“漏網(wǎng)之魚”，他們沒有和星巴克產(chǎn)生任何數(shù)字平臺上的聯(lián)結(jié)，而這群人，是接下來的攻關(guān)重點。

星巴克為此提出了三個方向的方案：

第一個是將線上點單和支付向所有下載 app 的顧客開放，而不再僅僅面對會員（對手機支付已經(jīng)全面普及的中國市場來說這聽上去還挺不可思議的吧……），這會在今年年底之前實現(xiàn)。它能夠讓星巴克更多地收集會員數(shù)據(jù)并且提供更定制化的服務(wù)。

第二個是重新激活，尤其是星巴克會員中有 1500 萬個賬戶是 90 天才會動彈一下的，而比他們還沉默的還有幾百萬個，這些是星巴克近期一直會致力于撬動的。

第三個舉措則還在實驗中，但這對于中國的消費者實在是太熟悉了：無線網(wǎng)絡(luò)注冊，也就是說只要你輸入過郵箱連上過星巴克的 wifi，以后每一次在信號范圍內(nèi)都會直接幫你自動連上。

不可使一人落網(wǎng)

這里需要爭取的和第二類十分類似——那些“游離態(tài)”的顧客，要么是不再光顧的注冊會員、要么是會時不時光顧的非會員，團結(jié)一切可團結(jié)的力量，將會是星巴克的下一步打法。

塞壬零售（塞壬是誰？）

2017 年 7 月，星巴克提拔了美洲市場的老大 Cliff Burrows 作為塞壬零售部門的負責(zé)人，塞壬即是星巴克招牌上的女妖，塞壬零售則負責(zé)運營集團旗下烘焙工坊、甄選店和烘焙品牌焙意之。

2018 年 2 月 27 日，星巴克在西雅圖開設(shè)了第一家“甄選門店”（Reserve Store），它比一般甄選店（Starbucks Reserve）開闊、豐富，又比烘焙工坊（Roastery）少了加工空間，店里有現(xiàn)場烘焙和雞尾酒吧臺，覆蓋早餐、午餐、晚餐三個時段。這種相對開放式的、帶點兒菜市場敞亮感的門店，還加裝了兩處壁爐，鼓勵消費者拖家?guī)Э?，不論是家庭空間（烘焙）還是朋友小桌（酒飲），都能在大桌或酒廊風(fēng)格的空間里找到自己的位置。這樣的門店，星巴克計劃再開出 1000 家。

越來越復(fù)雜的甄選門店矩陣  

目前一心撲在高端門店上的舒爾茨近期在星巴克位于哥斯達黎加的一個咖啡農(nóng)場策劃游客中心，人們可以參觀、交流，并且和農(nóng)場工作人員互動，借由此舉將顧客轉(zhuǎn)化成游客，以新的角色來進入品牌塑造的“第三空間”。

產(chǎn)品更穩(wěn)重，業(yè)態(tài)更豐富，數(shù)字化更具野心，通過不同類型的搭配疊加來花式增加門店數(shù)，星巴克的動向其實反映的是餐飲的基礎(chǔ)趨勢。

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