滴滴和盒馬重兵圍剿美團外賣,外賣的底層邏輯我們看清了專欄

餐飲界 / 筷玩思維 / 2018-04-22 11:28:00
近段時間,互聯(lián)網(wǎng)江湖最熱鬧的莫過于美團打車、滴滴外賣了。

近段時間,互聯(lián)網(wǎng)江湖最熱鬧的莫過于美團打車、滴滴外賣了。

送外賣的做起了打車,打車的送起了外賣。是不務正業(yè),還是快意恩仇,我們暫且放在一邊。至少在廣大吃瓜群眾看來,美團打車、滴滴外賣都是解放軍。

打車越來越貴了,司機掙得越來越少了。廣大人民群眾像當年歡迎解放軍進城一樣歡迎美團打車。同樣的,外賣越來越貴了,商戶掙錢也越來越不容易了,廣大人民群眾也在翹首企盼滴滴外賣這支解放軍。

1)、用戶體驗不好,即便是獨角獸也面臨著挑戰(zhàn)  

滴滴打車一家獨大時,消費者感覺自己像韭菜。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的壁壘在于用戶體驗,而不是現(xiàn)有的市場份額。從這個角度來說,美團打車的橫空出世是遲早的也是必然的。

2)、燒錢拓客的方式屢試不爽  

燒錢補貼的拓客營銷方式立竿見影。在流量為王、數(shù)據(jù)為先的所謂互聯(lián)網(wǎng)思維指導下,互聯(lián)網(wǎng)公司的想象力窮的只剩下錢了。重賞之下,必有勇夫,重金之下,必有數(shù)據(jù)。一分錢打車,近乎白送的外賣,不享用那就是傻子。廣大吃瓜群眾顯然不是傻子。他們才不會去關心什么數(shù)據(jù)和市場份額之類的。

當然,話又說回來,那些數(shù)據(jù)和市場份額也不是給他們看的。消費者更關心的是,眼下能夠享用到多少實惠。至于補貼過后是不是又要被當成韭菜,廣大吃瓜群眾負責任地表示,活在當下!我們遲早是韭菜!

3)、不論是出行還是外賣,都是本地生活服務里面的高頻消費  

之前有報道,把滴滴外賣視為對美團打車的一種被動的無奈的反擊。

其實,在筷玩思維看來,資本的世界里,沒有那么多書劍恩仇錄,有的只是戰(zhàn)略和利益。滴滴涉足外賣,染指的是流量和即時配送。流量和即時配送的背后,是打造一個本地生活服務的超級平臺。

滴滴和盒馬重兵圍剿美團外賣,外賣的底層邏輯我們看清了

打車和外賣,一看就知道是兩碼事兒。打車的主要矛盾是瞬間的供需信息匹配,誰的供需信息匹配成交量大,誰就是老大。而外賣的主要矛盾是消費者希望得到安全衛(wèi)生、可口有性價比的飯食和準時送達。誰能滿足消費者的這些需求,誰就能建立足夠的壁壘,成為這個市場的王者。

燒錢,可以燒出成交量、燒出畝產(chǎn)萬斤的數(shù)據(jù),但是燒不出良好的用戶體驗,燒不出消費者的口碑??粗蜎]食欲的餐品,白送消費者都不一定會買帳。顏值高、味道好,哪怕貴一點,消費者也愿掏錢包。

對于像外賣這樣的高頻需求來說,良好的用戶體驗,消費者的口碑遠比燒錢換來的流量更真實、更靠譜。

那么,滴滴涉足外賣有哪些優(yōu)勢呢?

1)、滴滴的這塊金字招牌;2)、滴滴在算法技術上的積累,搭建外賣平臺及配送調(diào)度平臺,從技術上來說不成問題;3)、資金充沛;4)、沒有經(jīng)驗。

經(jīng)驗這個東西,我們要一分為二的去看,也要具體情況具體分析。經(jīng)驗可以讓我們少走些彎路,另一方面,經(jīng)驗也有可能成為我們創(chuàng)新的一種束縛。所謂白紙才好畫畫。

一切的創(chuàng)新都是建立在對過往的經(jīng)驗教訓的分析和總結的基礎上的。我們在嘗試建立一種新的外賣模式之前,有必要先梳理一下外賣平臺的發(fā)展脈絡及其中存在的問題。

外賣不是什么新鮮事物。起初,餐飲商戶會印些宣傳單,上面留下電話,四處去發(fā)放。用電話訂餐,存在占線甚至交流溝通等問題,顯然效率不高。移動互聯(lián)網(wǎng)時代,隨著智能手機的普及,訂餐APP外賣平臺的誕生可謂是水到渠成。

筷玩思維認為,外賣平臺就好比是在網(wǎng)上搭建了一個美食商城。它不生產(chǎn)美食,只是匯集美食商家,撮合交易并完成信息的交換和傳遞。為此,外賣平臺需要做這么幾件事兒。

1)、地推,讓盡可能多的商戶在平臺上開店  

如果一個區(qū)域里沒有足夠數(shù)量的商戶上線,那么對于這個區(qū)域的人來說,外賣平臺的價值就要大打折扣。所以在外賣平臺野蠻發(fā)展的初期,急功近利的標志性事件,就是被央視315晚會曝光的黑作坊。

但是今天,我們愿意相信美團、餓了么等幾大外賣平臺上線的商戶都是有證的。當越來越多的商戶涌向外賣平臺,外賣平臺有選擇了,自然,上線的標準會更高、要求會更嚴。

外賣平臺需要派出工作人員去勸說商戶上線,即所謂的掃街。當然,這樣的地推并沒有多少難度。外賣平臺在發(fā)展初期都是活雷鋒。幫商戶宣傳,給商戶帶來生意,分文不取還倒給補貼。有這樣的好事,不上外賣平臺那一定是腦子進水了。

至于到了后期,商戶的外賣訂單主要依賴外賣平臺,被抽傭也就無可奈何了。當消費者習慣在外賣平臺上下單后,商戶實際上已別無選擇。

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2)、讓消費者習慣在外賣平臺上下單  

有滴滴打車燒錢補貼的成功案例在先,當時的三大外賣平臺燒起錢來毫不手軟。畢竟燒錢對于廣大吃瓜群眾來說,那是無法抗拒的誘惑。燒出成交量,順帶著也燒死腰細的競爭對手。事實上,消費者一旦下載了訂餐APP,之前那些訂餐小卡片就可以丟進垃圾桶了。

3)、即時配送  

對于強調(diào)便捷性的外賣來說,及時送達尤為重要。顏值再高、味道再好的餐品,如果晚一小時或者半小時送到,不吐槽不給差評,那絕對是人品大爆發(fā)了。

互聯(lián)網(wǎng)公司大多盲目的推崇所謂的輕資產(chǎn)模式,只想做平臺,然后從交易中雁過拔毛。所以在外賣平臺發(fā)展的初期,并沒有涉足也不愿做配送。也是,配送是苦活累活,費力不討好,商戶只能選擇自配送。

隨著訂單量的增加,商戶自配送就顯得有心無力了。組建配送團隊的成本對單個商戶來說,是無法承受的。所以那期間,消費者吐槽最多的就是配送。

不解決配送問題,不能及時送達,用戶體驗就差,外賣平臺也走不了太遠。外賣平臺采用自建配送團隊及引入第三方眾包配送相結合的辦法,來解決配送問題。用今天的角度來看,即時配送能力,才是外賣平臺的核心競爭力。

那么,原有的以外賣平臺為主導的外賣模式,又有哪些不足呢?

1)、消費者感覺外賣越來越貴了;2)、商戶感覺利潤越來越薄了;3)、配送騎手屢屢舍命狂奔。

有興趣的餐飲老板們可以查看筷玩思維此前深度干貨《外賣020前世今生,平臺、商戶和配送還可以如何進化?  》。在此,我們簡單的分析一下。

外賣貴了,意味著成本上升了。

1)、從商戶的角度來說,食材成本大約占40%左右,房租水電人力成本大約占30%左右,再加上外賣平臺近20%的抽傭,商戶一不留神就是白忙一場。商戶的綜合經(jīng)營成本高,餐品自然是水漲船高。

2)、外賣平臺雁過拔毛,是不是最大的贏家呢?也不是!最少從公開的報道來說,外賣平臺還處于虧損階段。

那么,外賣平臺收取的近20%的傭金哪里去了?大多補貼給配送了。

3)、配送  

配送不存在做得到、做不到的問題,配送的最大問題是成本問題。配送費高了,消費者吃不消。配送費低了,又沒人去做配送了。

據(jù)筷玩思維調(diào)研了解,客單價30元左右的餐品,支付給騎手的費用大約在6元左右。配送的成本為什么這么高?1)、客單價低;2)、外賣平臺自身的基因,把一個商圈里的商戶匯集起來放在網(wǎng)上,多點取餐再分送多點,決定了配送的難度。這兩點導致配送成本居高不下。

單價30元的餐品,6元配送費,配送費占比20%。單價300元的餐品,倘若配送費不變,配送費占比就降到2%。同等時效下運送的物品單價越高,配送的成本越低。所以城際物流的成本遠低于即時物流成本。

Uber的外賣配送模式并不適用于國內(nèi)。在國內(nèi)城市短距離運輸中,開汽車還不如騎電瓶車跑得快。更別說還要找地方停車了。所以,現(xiàn)階段的即時配送主要靠的還是騎手了。

互聯(lián)網(wǎng)公司最大的一個貢獻在于解決了算法問題,可以把配送的信息匹配給距離最近的騎手,可以為騎手規(guī)劃最佳路線,甚至還可以為騎手做拼單。滿滿的都是高科技。

餓了么等外賣平臺聲稱可以做到28分鐘送達。從理論上來說,如果沒有特殊情況,完全可以做到28分鐘送達。

但是坐在辦公室里喝著咖啡的精英們又怎么會知道,現(xiàn)實生活中,他們所謂的特殊情況往往經(jīng)常發(fā)生。比如商戶出餐慢了,比如等電梯等等。這些特殊情況往往是騎手不可控的,騎手所能做的唯有舍命狂奔了。

規(guī)則不切合實際也就罷了,問題是違反規(guī)則(延時送達)的責任卻又要騎手全責承擔。騎手遲到了,不僅該單白跑,還有可能面臨嚴苛的罰款。這就不僅僅是霸道了,這是對生命的漠視。我們譴責騎手橫沖直撞闖紅燈等危及自身和他人生命安全的行為,但更應該譴責的是那些逼良為娼的制度。

如果騎手沒有尊嚴沒有歸屬感,消費者又怎么能獲得良好的用戶體驗?畢竟,騎手是唯一的一個與消費者面對面的人。

滴滴外賣如期上線,不久就宣稱拿下無錫市場份額第一。筷玩思維從不看熱鬧,我們只做思考。

1)、滴滴外賣毫無新意  

滴滴外賣在商業(yè)模式上毫無新意,可以說是跟之前的三大外賣平臺走過的路一樣樣的。走老路,熟門熟路更好走嗎?錯了,老路也不好走,優(yōu)質商家是稀缺資源。倘若先發(fā)的外賣平臺要求商戶站隊,滴滴外賣恐將面對巧婦難為無米之炊的窘境。事實上,逼迫商戶站隊的事兒,先發(fā)的外賣平臺又不是沒干過。

當年的派樂趣就享受過這種待遇,熱鬧了一番,不久就銷聲匿跡。當然,有一點不同的是,滴滴比當年的達達更有錢。

2)、沒有良好用戶體驗的燒錢,目的除了數(shù)據(jù)還有什么?  

只要是燒錢,廣大吃瓜群眾都歡迎。燒錢的同時能給消費者帶來良好的用戶體驗,自然是皆大歡喜。燒燒也無妨。用戶體驗差的時候就急著去燒錢,結果很可能是事與愿違。這就好比一家菜品口味服務還不及格的餐廳,開張時免費請大家吃喝。只要是免費的,口味再差,進來的人攔都攔不住。一旦不免費,要收錢了,只怕是上大街上拉人都拉不進來。

不關注用戶體驗的燒錢,那自然是奔著數(shù)據(jù)去了。以數(shù)據(jù)為目的的燒錢,說得難聽些,和花錢買成績的作弊沒有任何區(qū)別。

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3)、燒錢都不能解決的問題,才是真正需要解決的問題  

錢能解決的事兒,那就不叫事兒。錢能解決的問題也不是問題。先發(fā)的外賣平臺錢也沒少燒,但存在的問題,還是問題。

錢,不可能一直燒。即便有錢如滴滴。對于滴滴外賣來說,既然老路還存在那么多問題又不好走,何不另辟蹊徑,去探索一種全新的外賣模式?今年年初,盒馬的候毅先生就曾經(jīng)說過,盒馬將推出一種可以把美團的估值打掉一半的全新的外賣模式。

那么,能夠打掉美團一半估值的外賣新模式,究竟是什么樣的模式呢?

盒馬的候毅先生沒有透露更多的細節(jié),我們的分析就以良好的用戶體驗為導向來展開。

外賣平臺是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品,提供技術支撐,完成信息的交換和傳遞。商戶是供給方,配送是連接消費者和商戶的橋梁。那么,我們現(xiàn)在需要解決的問題就是,如何利用互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品這個科技進步所誕生的工具,為商戶和配送降低成本,提高效率,最終為消費者獲得良好的用戶體驗奠定堅實的基礎。

1)、商戶  

作為供給方,包含兩個方面內(nèi)容:優(yōu)質供給(商戶)、多品類的優(yōu)質供給(商戶)。

對于食品來說,安全衛(wèi)生是第一位的。而消費者能看到的,只是一張張垂涎欲滴的圖片。所以,這里的關鍵詞是“遴選”。遴選干凈衛(wèi)生的商戶,遴選有特色的優(yōu)質商戶,遴選多品類的優(yōu)質商戶。有質量的供給方,是消費者獲得良好用戶體驗的前提。

接下來需要聚焦的是,如何降低這些優(yōu)質商戶的綜合經(jīng)營成本。高大上的說法是“賦能”,簡單一點說,就是讓商戶更掙錢。

誰能更有效的降低商戶的綜合經(jīng)營成本,誰才擁有對這些優(yōu)質商戶稀缺資源的吸引力、把控力。

2)、配送  

首先,提高效率,降低配送成本,也等于降低商戶的綜合經(jīng)營成本。其次,增加配送品類,可以增加配送頻率,降低單次配送成本。增加配送品類,比如生鮮果蔬、鮮花蛋糕等等快消品的配送,滿足消費者多元化的需求,增加配送騎手的工作量。有活干,往往意味著有錢掙。有錢掙,才會有人干。

滴滴和盒馬重兵圍剿美團外賣,外賣的底層邏輯我們看清了

還有一點值得思考的是,單打獨斗的叫配送騎手,騎手間的協(xié)同作戰(zhàn)才是配送團隊,才能形成配送網(wǎng)。

現(xiàn)在的配送,都是騎手個人單槍匹馬地完成從A點(商戶)到B點(消費者)的運送。當然,如果僅僅只是從A點到B點,那倒也簡單。只是28分鐘只送一單,倘若配送費還是6元左右的話,騎手不干了。一個小時2單12塊,一天8小時96塊。風里來雨里去干滿30天,一個月不到3000元招的到騎手嗎?那么把配送費提高到10塊一單呢?消費者又不答應了。

所以,現(xiàn)實的情況是,騎手在從A到B的同時,還要到商戶C點取餐送到D點。

多點取餐再分送多點,決定了配送的難度。騎手間也無法做出中轉接力的配合,無法協(xié)同作戰(zhàn)。

我們在實踐中證明,配送團隊協(xié)同作戰(zhàn)的配送效率遠高于騎手個人的單打獨斗。配送效率的提升,意味著配送成本的下降。當然,配送團隊協(xié)同作戰(zhàn)的前提是,單點取餐。

3)、配送的更高境界是社群經(jīng)營  

大家都在說現(xiàn)在流量獲取成本越來越高,卻又忽略了一個事實:每一個騎手都是流動的最好的流量獲取入口。

騎手是唯一一個和消費者面對面打交道的人,他的言談舉止直接決定了消費者的用戶體驗。

每天疲于應對從A點到B點、C點到D點的騎手,不管張三李四還是王二麻子,消費者只記得四個字,外賣小哥。只有像社區(qū)醫(yī)護人員一樣定點服務幾個小區(qū),才有可能做到離消費者更近,更懂消費者。

離消費者更近,更懂消費者的騎手,是最好的流量獲取入口,也可以創(chuàng)造更大的價值。

我們把關鍵詞歸納在一起:遴選、優(yōu)質商戶、多品類優(yōu)質商戶、降低商戶綜合經(jīng)營成本、增加配送品類、單點取餐、構建以社群經(jīng)營為導向的配送團隊。我們能不能從中獲得進一步啟發(fā)?

如果說現(xiàn)在以外賣平臺為主導的外賣模式,是外賣020的1.0版本的話,那么外賣020的2.0版本將會是:外賣平臺+共享廚房(盒馬可以視之為擴大版的共享廚房)+以社群經(jīng)營為導向的即時配送網(wǎng)。

有關共享廚房和即時配送,有興趣的餐飲老板們可以查閱筷玩思維之前刊發(fā)的系列文章。

對于滴滴外賣來說,一切還剛剛開始。與其燒錢,不如靜下心來,深耕細作,筑巢引鳳,進而構建以社群經(jīng)營為導向的即時配送網(wǎng)。

淘寶上的商戶,從理論上來說,可以在地球的任何一個角落生產(chǎn)。但餐飲,必須在它所能覆蓋的3到5公里的區(qū)域里找一個點落地。

所以,巢,對于餐飲商戶來說是剛需。

遴選優(yōu)質商戶入駐,從房租、流量獲取及配送成本,到后期的食材供應鏈等等方面,多舉措切實降低商戶的綜合經(jīng)營成本。只要有錢掙,商戶就離不開這個巢,能掙到錢的優(yōu)質商戶這個稀缺資源,也很有可能會成為滴滴外賣這個平臺的獨家資源。

而我們再把這個巢擴大一點。比如,引入做生鮮的品牌及其競爭對手、做蛋糕的兩個品牌。采用年末淘汰制或其它競爭激勵制度。有競爭才有活力才會做的更好。

配送采用干線和支線相結合。如果說干線運送是動脈的話,那么,支線配送就是毛細血管。

幾個人的團隊在特定的區(qū)域里,除了完成最后100米的配送外,更重要的是了解消費者的需求,和他們做朋友。前提是,優(yōu)質的有競爭力的供給和用心服務。

巢,有錢的競爭對手都能筑,也可以孵化培育優(yōu)質供給。但先發(fā)一步,配送騎手和消費者之間的默契和情感,就不是那么容易復制的了。這,或可稱之為壁壘。

外賣平臺、為引鳳而搭建的巢、即時配送網(wǎng)。把控了這三者,那就好比搭建了一條直通消費者的高速公路,一個本地生活服務的超級平臺。

相對于燒錢的立竿見影,修路不僅慢還累。滴滴外賣是選擇燒錢,還是修路呢?

只有滴滴才知道。

本文來源:筷玩思維,由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道,轉載請注明來源!

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