民以食為天。每個城市里大約都有那么幾家藏身于小巷子里的“蒼蠅館子”，吃貨們基本上是聞著味搜過去的。老板掌勺，老板娘收銀，小姨子當服務員，丈母娘洗碗。天天火爆，真正的悶聲發(fā)大財。

生意太好，那就把隔壁的門店也盤下來。人手不夠？再叫上七大姑八大姨。眼見形勢一片大好，老板心里不由得豪情萬丈。形勢看來不是一般的好，那是相當?shù)暮醚?！何不再多開幾家店呢？畢竟，沒有人會跟錢過意不去。

多開了三、四家店。顯然，親戚不夠用了，要從外部和社會上招人。員工多了，就存在一個對人的管理問題。店多了，食材的品種及數(shù)量的需求也更多、更大了，這就又多了一個對物的成本或者說對供應鏈的管理問題。每個店的位置不一樣，面對的消費群體就不一樣，經(jīng)營策略肯定也不一樣，好嘛，又來一個分析決策的問題。

當然，還會有很多問題，筷玩思維在這里就不一一列舉了。老板是不用顛勺了，但是倘若老板沒有完成一個從廚師到企業(yè)家的轉型，估計感覺比顛勺還累還糟心。喝多了雞湯的我們總把冒進當成是勇氣和上進，殊不知，冒進有時也是一種作死的節(jié)奏。

我們的身邊有沒有這種情況呢？開一兩家店很成功很掙錢，開四五家店很累很糟心，開七八家店直接崩潰還虧錢。做生意有虧有掙，虧錢不可怕。怕的是有勁沒處使，怕的是不知道從哪里下手不知道該怎么辦，這種感覺那才叫崩潰。

究竟問題出在哪呢？其實我們很多人都知道，問題出在“管理”上。“管理”就兩個字，但管理的書四本加起來有五斤重，誰都說的出幾句管理的一、二、三。問題是：管什么？從哪里入手管？該怎么管？沒有一本教科書是為您量身定制的，路在腳下，要靠自己走。廚師從一個小作坊主到企業(yè)家，從粗放式經(jīng)營到精細化管理，中間到底要邁過多少坎？

管理，簡單地說就是對人的管理、對物的管理、對數(shù)據(jù)的管理。

對人的管理：基于對人性的客觀認知基礎上，而做出的有助于提高人的積極性，進而提高效率的一種科學合理的安排  

我們常說做事先做人。這其實包括兩方面：自己的為人處世及對人性的客觀認知。老板（領導人）自身的人品人格魅力，再加上對人性的客觀認知——知人所以能善用，知人所以能感同身受。這樣才會有凝聚力和號召力，才能團結起來齊心協(xié)力。

對人的管理重點就是兩點：1)、在知人善用的前提下，定崗定員，規(guī)范操作，提高工作效率。2)、制定科學合理的薪職晉升制度，讓員工心里有底——我只要也只有通過自己的努力，達到什么樣的要求，就可以拿到相應的職位和薪酬。

就定崗而言，從食材到服務員把菜肴送到客人桌上，需要洗菜、切配、烹飪、裝盤、上桌這么幾個環(huán)節(jié)（或說崗位）。我們根據(jù)流程的需要設置不同的崗位。每一個崗位需要確定的是：這個崗位要做什么？該掌握哪些技術技巧，怎樣做效率最高，最后要達到什么樣的效果，這就是操作規(guī)范。我們發(fā)現(xiàn)，其實很多掛在墻上的一些所謂管理制度，確切地說應該是操作規(guī)范。

接下來就是根據(jù)實際情況定員了。在知人善用的前提下，確定這個崗位需要什么樣的人，需要多少人？人少了不行，活干不出來；人多了呢？事同樣做不出來，俗話說三個和尚挑水，沒水喝。人浮于事，一方面拖沓的情緒會像瘟疫一樣侵蝕小伙伴們的斗志；另外一方面，顯而易見會增加用工成本。

總結起來就是：定崗，規(guī)范操作；定員，保持合理的人效。

現(xiàn)在是個老板都會說，好好干！有錢大家一起掙！胡蘿卜撒的一地都是。說多了，這種胡蘿卜越來越不好使了。那就再具體一點：好好干，給你多少多少干股、多少多少分紅……問題是，如果是在財務數(shù)據(jù)不健全、不公開甚至不真實的情況下，談股份分紅什么的，那全都是狗屁！一旦員工的心里有了這樣的抱怨和憤懣，那么團隊隨時有可能分崩離析。

所以對于老板來說，光有和員工共同分享的想法還遠遠不夠，還得拿出確實可行的共同分享的分配方案。

對于員工來說，入職時是知道自己能拿到多少工資，但什么時候什么情況下可以升職，可以漲工資，漲多少工資？如果對于這些情況都一無所知的話，就會感覺心里沒底，進而會感到迷茫。假如一個人工作積極不積極，要靠良心和自覺的話，那么很遺憾的是，良心和自覺，這兩種品質(zhì)，在職場中往往是最靠不住的。

制定科學合理的薪職晉升制度，可以當成是老板拿出的切實可行的共同分享的分配方案，也可以看成是給員工的一個定心丸。一個比較科學的員工收入模型應該是這樣的：崗位工資+技能工資+工齡工資+績效工資=總收入。

以一個廚師為例，廚師的崗位有個基本或說基礎工資；這個廚師炒菜技術如何，對應的就是技能工資；上了幾年班，還應有一個工齡工資；效益好，廚師忙，還會有個績效工資。所有這些加起來，構成了這個廚師的總收入。其中績效工資是跟隨業(yè)績波動的，那么，就有一個計算公式。

計算公式是怎么算出來的我們暫且不提，至少，我們要讓大家知道我們的績效工資是怎么計算的。多勞，多得，累一點也開心。

對物的管理：如果說對人的管理體現(xiàn)的是效率的話，那么對物的管理，體現(xiàn)的就是成本了（當然，還有食品安全）  

很多中小企業(yè)主，重采購，輕庫存。采購的時候精挑細選、貨比三家，采購完了，該放冰箱的放冰箱，該放倉庫的放倉庫，一放了之。至于進庫單、出庫單、倉庫盤點等等，一言蔽之：還是算了，太麻煩和瑣碎了。

拿個東西什么的都得登記，每個月還要對庫存進行盤點，關鍵還要請人專門打理倉庫。有沒有這個必要呢？筷玩思維認為，如果我們要告別粗放式經(jīng)營，那么，庫存盤點管理是第一步也是必不可少的一步。沒有庫存盤點，成本無從算起，更談不上什么精細化管理。

庫存盤點從另外一個角度來說，就是事關食品安全。食材都是有保鮮期和有效期的。超過有效期，扔吧，成本上升造成浪費；不扔繼續(xù)用吧，那事情就大了，違反食品安全法。也許你沒有主觀惡意使用過期食材，只是疏于庫房管理，自己都不知道這種食材已經(jīng)過期了。

問題是：一旦事發(fā)，誰會聽會相信你的這種解釋？再說了，解釋有用嗎？食品安全無小事，食品安全方面哪怕出現(xiàn)一點點紕漏，對涉事企業(yè)來說，都是要命的。

對數(shù)據(jù)的管理：對數(shù)字、數(shù)據(jù)的分析運用將構成精細化管理的基礎

那些看似無趣枯燥的數(shù)字、數(shù)據(jù)能夠幫助我們解決什么問題呢？

1)、成本和利潤  

成本和利潤可以說是老板最關心的問題。很多人對于成本和利潤的概念相對來說比較模糊、粗糙——比如說，1塊錢的菜（食材）賣3塊錢，這個面團成本要2塊錢，那就賣6塊錢……這利潤夠高了吧？

同樣是賣6塊，2塊錢的面團成本是你們家店的，別人家店的這個面團成本可能不到2塊。所以他賣6塊時會掙得比你多，所以他有底氣賣5塊5。話又說回來，這個面團的成本真的只有2塊嗎？假設你生產(chǎn)了20個，只賣了10個，剩下5個打8折賣了，5個直接下柜處理了，那么這個面團的成本又是多少呢？我的個天呀，別問我，我也算不出來，我小學數(shù)學是體育老師教的。

這樣的數(shù)學題拿去給小朋友當練習題還可以，但在實際工作中并沒有多大意義。今天賣10個，明天有可能賣12個或是8個。這樣做的唯一“好處”恐怕就是不讓相關人員閑著。看著整天忙忙碌碌，做的其實是無效無用的工作。

真正有關（食材）成本計算的正確姿勢是這樣的：以一個月或半個月的時間為一周期，第一步就是對原有的庫存進行盤點。假設上期盤點數(shù)為1萬元，半個月里買食材總計花了2萬，刨除酒水等收入是5萬，再次盤點庫存數(shù)是1.5萬。

上述這道題目，小學數(shù)學沒有老師教都算得出來：花了1.5萬的食材成本，賣了5萬塊錢。損耗已經(jīng)包含在里面，我花了食材成本，收入?yún)s沒有得到相應的增加，這就是損耗。那么，1.5萬的食材成本加上人工水電房租折舊及其它費用，高于5萬就是虧損，低于5萬就是純利潤。

高多少以及低多少都應該可以拿出一個相對精確的數(shù)據(jù)，換句話說，我們就能相對精確地知道，這半個月我們是掙（打個比方）8600還是虧5300元。

2)、成本的控制及降低損耗  

我們在上面得到一個數(shù)據(jù)：1.5萬的食材成本賣了5萬塊錢，這就可以得出一個參照系數(shù)。剔除一定比例的食材價格波動因素及其它的促銷活動因素。假設，這半個月還是賣5萬，卻花了2萬塊錢的食材成本，看都不用看，損耗多了。

那么，怎么發(fā)現(xiàn)損耗在哪，又怎么控制損耗呢？筷玩思維認為，關鍵在于抓重點。采購清單里哪幾種具體的食材最花錢，占采購總金額的比例最高或者是相對高，我們就重點關注、重點追蹤這幾種或說這一些食材。

比如說，在總計2萬的食材采購費用中，牛肉花了3000元、雞肉花了2000元，這兩種食材加起來就占了總采購費用的25%，那么我們就要重點關注追蹤這兩種食材。哪幾道菜的主要食材是牛肉，那么那幾道菜的收入就可以計在牛肉名下。

3000塊錢牛肉賣了多少錢呢？假設以往的參照系數(shù)是：3000塊錢的牛肉賣了1萬塊，那么這段時間，3000塊牛肉只賣了8000元，那么，問題就很清楚了，牛肉浪費增多了。

3000塊錢牛肉賣了12000元，老板是不是要偷著樂呢？千萬別樂，因為這就意味著偷工減料、短斤少兩。對于餐飲行業(yè)來說，食材的成本其實是有一個底線的。一味地降低食材成本，跟開黑店有什么區(qū)別呢？

3)、運營與決策  

數(shù)據(jù)化的分析和運用是科學合理的運營與決策的基礎。

住宿有五星級酒店、商務賓館，也有幾十塊一晚的旅社。但我們不敢想象一家五星級酒店會特意留出兩個區(qū)域用作商務賓館和旅社，沒有誰能做到高中低上下通吃一網(wǎng)打盡。胃口太大，嘴巴張的太大，鉆到肚子里的往往會是西北風。

數(shù)據(jù)會告訴我們，進店消費的人群大多是哪一類人，我們就可以分析這一類人有哪些喜好；他們最喜歡點哪些菜，這些菜有什么特點，什么價格區(qū)間的菜點的最多……

一個月也賣不到一兩份的菜品，為什么還要留在菜單上？菜品越多，后廚及采購的壓力越大?？瓷先ズ孟袷菫轭櫩椭?，讓顧客有更多的選擇。實際上，可選擇的數(shù)量越多，選擇越困難；越是老顧客，點來點去，往往就是那么幾道菜。

對于一個餐廳來說，菜單就是我們呈現(xiàn)給消費者的產(chǎn)品目錄單。消費者如果對目錄單里的產(chǎn)品不滿意，這單生意就有可能泡湯。那么，我們該上什么菜品？什么價格區(qū)間的菜品？菜品研發(fā)迭代的依據(jù)是什么？以前可能是廚師會做什么，老板覺得什么菜好吃。現(xiàn)在更多的是依靠數(shù)據(jù)，通過對數(shù)據(jù)的分析，由消費者喜歡的口味及可以接受的價格區(qū)間作為菜品留存決策的依據(jù)。

結語

對于餐飲行業(yè)來說，管理一直是個難題。從業(yè)人員流動性大，成本難以核算，財務制度不健全等等。正因為難，才更凸顯管理的重要性。

對人的管理，本質(zhì)上是在共享發(fā)展成果的基礎上，提高人的積極性，進而提高工作效率；對物的管理，實際上是在把好食品安全關的同時，為數(shù)據(jù)化管理提供基礎條件，真正做到控制成本減少損耗；對數(shù)據(jù)的管理，通過量化的數(shù)據(jù)，讓成本、損耗、人效、利潤等等一目了然，同時也為決策的科學化，提供更為詳實的更加客觀的決策依據(jù)。對數(shù)據(jù)的管理，也可以說是通往精細化管理的必由之路。

言而總之，歸根結底就是一句話，管理說到底就是要出效益。

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