自從華為公司2014年成為Interbrand全球100大品牌唯一的中國(guó)品牌，截止到2019年，華為公司已經(jīng)連續(xù)六年榮登Interbrand全球100大品牌榜單。華為公司成為中國(guó)企業(yè)的翹楚，也是中國(guó)企業(yè)的一張名片，當(dāng)然也是中國(guó)的驕傲。

正因?yàn)槿绱?，我們的一些餐飲企業(yè)開(kāi)始了一場(chǎng)學(xué)習(xí)華為的浪潮。

看看我們的餐飲企業(yè)，在學(xué)習(xí)華為的過(guò)程中，不難發(fā)現(xiàn)，我們的學(xué)習(xí)者并沒(méi)有抓住華為成功的關(guān)鍵點(diǎn)。這正是餐飲企業(yè)學(xué)習(xí)華為收效不大的主要原因。

華為之所以獲得持續(xù)成功，有一個(gè)根本條件：實(shí)行全員持股，這是眾所周知的。但我們知道實(shí)行全員持股的前提條件是什么嗎？

對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，誰(shuí)不想實(shí)行全員持股呢？但問(wèn)題是：企業(yè)是否持續(xù)盈利？如果企業(yè)不能持續(xù)盈利，員工持股又有什么用呢？如果員工持股的結(jié)果是無(wú)利或者虧損，就沒(méi)有人愿意持股。因此，實(shí)行員工持股的前提條件是保證企業(yè)持續(xù)盈利并且盈利數(shù)額大于同行平均水平。

也就是說(shuō)，企業(yè)光有讓員工持股的心，而沒(méi)有持續(xù)盈利的能力，結(jié)果只能是心有余而力不足。那持續(xù)盈利的能力來(lái)自哪里呢？我們看看華為成功的以下幾大關(guān)鍵點(diǎn)就知道了。

戰(zhàn)略管理能力

我們知道：戰(zhàn)略管理能力是由具備戰(zhàn)略管理能力的人來(lái)實(shí)現(xiàn)的。只有具有戰(zhàn)略管理能力的人，企業(yè)才有戰(zhàn)略管理能力。

反之，沒(méi)有戰(zhàn)略管理能力的人，企業(yè)只有空談戰(zhàn)略。華為的戰(zhàn)略管理能力主要來(lái)自華為創(chuàng)始人任正非。作為一家企業(yè)，要么創(chuàng)始人具有戰(zhàn)略管理能力，要么借助有戰(zhàn)略管理能力的人。

我們知道，釘子為何可以釘入木板，是因?yàn)獒斪拥捻敹酥挥幸稽c(diǎn)，對(duì)釘子用力就可以釘入木板；我們還知道，當(dāng)晴天戶(hù)外溫度達(dá)到30度左右時(shí)，如果將一張紙放在陽(yáng)光下，這張紙就是曬一天也不會(huì)燃燒，但當(dāng)我們用凹凸鏡將陽(yáng)光集中到這張紙上的某一點(diǎn)時(shí)，這張紙只需幾分鐘就會(huì)燃燒，這張紙為何燃燒？因?yàn)殛?yáng)光集中并導(dǎo)致高溫的緣故。這一現(xiàn)象運(yùn)用到企業(yè)上就是集中戰(zhàn)略。

《華為基本法》里也提到集中戰(zhàn)略：“我們堅(jiān)持壓強(qiáng)原則，在成功的關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略點(diǎn)上，以超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破?！?/span>

1987年成立的華為公司，注冊(cè)時(shí)只有資金21000元，是創(chuàng)始人任正非和幾位合伙人拼湊出來(lái)的。起初的華為只是香港一家公司的程控交換機(jī)的代理商。

經(jīng)過(guò)幾年的代理商之后，華為才有了一點(diǎn)點(diǎn)小資本。

1991年9月，當(dāng)?shù)谝慌_(tái)程控交換機(jī)HJD04在解放軍信息工程學(xué)院研制成功后，華為集中全部資金和人力，開(kāi)發(fā)國(guó)產(chǎn)程控交換機(jī)，當(dāng)年底即成功問(wèn)世，次年便成功走向市場(chǎng)。這就是華為成功的第一步，也是華為站起來(lái)的一步。

如果沒(méi)有這一步即運(yùn)用集中戰(zhàn)略成功的一步，今天的華為或許和很多知名的連鎖餐飲企業(yè)一樣：只是個(gè)四流或五流企業(yè)。

看看今天我們的連鎖餐飲企業(yè)中的四流或五流企業(yè)，有哪一家運(yùn)用了集中戰(zhàn)略？沒(méi)有一家。如果我們的連鎖餐飲企業(yè)運(yùn)用集中戰(zhàn)略，是可以超越目前的行業(yè)品類(lèi)第一名的，比如超越海底撈、西貝、全聚德和老鄉(xiāng)雞這些知名企業(yè)。

如何利用集中戰(zhàn)略取得餐飲行業(yè)品類(lèi)第一名？

這里我們以一家有9家直營(yíng)餐飲門(mén)店的餐飲企業(yè)為例簡(jiǎn)單說(shuō)說(shuō)具體辦法。

第一，制定《員工持股辦法》和新《員工手冊(cè)》。

第二，將原甲公司的9家直營(yíng)餐廳分離出一家或者直接重新選址開(kāi)一家新餐廳，但店名啟用新店名。也就是設(shè)立獨(dú)立的公司（簡(jiǎn)稱(chēng)新公司），并獨(dú)立運(yùn)作。與原甲公司沒(méi)有從屬關(guān)系，屬于兩家平行的公司。新公司總經(jīng)理只對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。

第三，新公司生產(chǎn)部和服務(wù)部負(fù)責(zé)人：由新任總經(jīng)理從原甲公司挑選，而不一定是分離出來(lái)那家餐廳原有管理人員。

第四，新公司人力資源部：自己組建，與原甲公司人力資源部沒(méi)有從屬關(guān)系。新公司在用人方面實(shí)行親屬回避制：董事會(huì)成員的親屬不得在新公司任職，管理層不得介紹親屬進(jìn)入本公司。

第五，新公司財(cái)務(wù)部：首先從甲公司財(cái)務(wù)部挑選人員，如無(wú)合適人選再對(duì)外招聘。

第六，餐飲門(mén)店廚房標(biāo)準(zhǔn)：ISO22000標(biāo)準(zhǔn)+全封閉式透明廚房。

第七，員工全身統(tǒng)一服裝，包括上衣、下衣、鞋子和襪子全部統(tǒng)一，并按照五星級(jí)酒店服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)。

第八、食材等級(jí)：食材全部為無(wú)公害或以上等級(jí)，招牌菜食材等級(jí)為有機(jī)。

按照以上辦法開(kāi)始實(shí)施之后，新公司運(yùn)作4年到8年時(shí)間就可以超越行業(yè)品類(lèi)第一名。不過(guò)，以上辦法實(shí)施的前提條件是：重新外聘懂戰(zhàn)略的職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)新公司管理。沒(méi)有這個(gè)前提條件，指望原先的公司高管來(lái)負(fù)責(zé)，集中戰(zhàn)略最終只會(huì)落空。

當(dāng)然，這里說(shuō)的超越是指品牌價(jià)值而言，而不是銷(xiāo)售額和連鎖店數(shù)量。一旦品牌價(jià)值超越行業(yè)品類(lèi)第一名，銷(xiāo)售額和連鎖店數(shù)量也很容易超越。

運(yùn)營(yíng)管理能力

華為公司運(yùn)營(yíng)管理最大優(yōu)勢(shì)在哪里？就是通過(guò)IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）與ISC（集成供應(yīng)鏈管理）節(jié)省產(chǎn)品成本，提高質(zhì)量和產(chǎn)能。這里我們沒(méi)有必要列舉華為公司在IPD和ISC上的做法，僅結(jié)合餐飲企業(yè)加以簡(jiǎn)單介紹。

1、IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）

簡(jiǎn)單說(shuō)就是優(yōu)化生產(chǎn)程序，提高產(chǎn)品質(zhì)量和效率。對(duì)餐飲業(yè)來(lái)說(shuō)，就是優(yōu)化廚房的菜品生產(chǎn)過(guò)程。

如何優(yōu)化菜品生產(chǎn)過(guò)程？最佳途徑是導(dǎo)入系統(tǒng)工程。

這里的系統(tǒng)工程指產(chǎn)品制作工序的標(biāo)準(zhǔn)流程。即將產(chǎn)品制作流程分解成若干工序即可。換句話(huà)說(shuō)，系統(tǒng)工程就是要取代技術(shù)人員和研發(fā)人員。比如，一道魚(yú)香肉絲分成20道工序，也就是魚(yú)香肉絲切割成20道工序經(jīng)過(guò)上百次或上千次試驗(yàn)后，最后會(huì)得到一個(gè)結(jié)果：這道菜的味道和廚師炒的菜的味道一樣。這樣一來(lái)，這道菜經(jīng)過(guò)20道工序就可以標(biāo)準(zhǔn)化。有了20道工序，也就可以不需要廚師了。

不過(guò)，實(shí)施系統(tǒng)工程需要一定條件，目前絕大多數(shù)餐飲企業(yè)不具備這樣的條件。即使不實(shí)施系統(tǒng)工程，餐飲業(yè)的廚房有不少環(huán)節(jié)是需要優(yōu)化的。這里提供兩個(gè)小環(huán)節(jié)優(yōu)化的例子。

(1)、生產(chǎn)優(yōu)化一：小菜單放置優(yōu)化

目前中式餐飲門(mén)店的小菜單一般是小型自動(dòng)打印機(jī)出單，比如宮保雞丁的小菜單。

可是小菜單出來(lái)后，很多餐廳的做法是直接放在廚師身后的案臺(tái)上，這樣容易造成一個(gè)問(wèn)題：一旦小菜單有多個(gè)時(shí)，時(shí)間順序就分不出了，容易導(dǎo)致先下的單，后出品，后下的單先出品。因此，小菜單不應(yīng)該放案臺(tái)上。而應(yīng)該在廚師身后的案臺(tái)上方懸置三條不同顏色的絕緣電線(xiàn)，即：

上面一條黃色線(xiàn)：夾放叫起單，也就是客人沒(méi)有到齊，需要等客人說(shuō)起菜后再開(kāi)始制作。

中間一條紅色線(xiàn)：夾放正常出菜的小菜單。正常出菜的單根據(jù)時(shí)間先后排列，這樣廚師制作時(shí)不會(huì)搞錯(cuò)先后順序。

下面一條綠色線(xiàn)：夾放加急單。也就是客人有急事希望快速出菜的單。

有了以上三條線(xiàn)，即使客人再多，廚師也可以做到按照順序出菜。

(2)、生產(chǎn)優(yōu)化二：菜品裝盤(pán)過(guò)程優(yōu)化

在中餐廳，有一個(gè)共同現(xiàn)象：一個(gè)廚師永遠(yuǎn)只有一個(gè)炒鍋。要知道：只有一個(gè)炒鍋是非常影響出品時(shí)間的。要想出品速度更快，一個(gè)廚師應(yīng)該至少有3個(gè)炒鍋。

有了3個(gè)炒鍋，廚師炒菜完成后，菜品從鍋里再裝到菜盤(pán)的動(dòng)作不應(yīng)由廚師完成，而是連炒鍋和菜交給裝盤(pán)的打荷員完成。這樣，廚師可以拿另一個(gè)炒鍋制作下一個(gè)菜了。

▲圖源網(wǎng)絡(luò)，僅學(xué)習(xí)勿商用

為保證廚師身邊有三個(gè)炒鍋，打荷員要及時(shí)補(bǔ)上洗干凈的炒鍋。這樣一來(lái)節(jié)省了廚師裝盤(pán)的時(shí)間，也節(jié)省了清洗炒鍋的時(shí)間。兩者加起來(lái)就可以節(jié)省約18秒的時(shí)間。如果按照一個(gè)菜平均制作時(shí)間180秒計(jì)算，18秒就占用了180秒的1/10，等于1800秒（半小時(shí)）可以多出一個(gè)菜。

以上只是兩個(gè)小環(huán)節(jié)的優(yōu)化，如果做到更多優(yōu)化，其結(jié)果就完全不一樣了。

2、ISC（集成供應(yīng)鏈管理）

簡(jiǎn)單說(shuō)就是優(yōu)化供應(yīng)鏈，縮短每個(gè)節(jié)點(diǎn)的供應(yīng)時(shí)間并拉緊每一個(gè)環(huán)節(jié)。這里的供應(yīng)鏈指產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、訂單處理、批發(fā)、零售這六個(gè)環(huán)節(jié)。對(duì)餐飲業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有六個(gè)環(huán)節(jié)，而只有四個(gè)環(huán)節(jié)：訂單處理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、零售。

（1）訂單處理。這個(gè)環(huán)節(jié)在供應(yīng)鏈中處于首位，也是極其重要的一環(huán)。可是我們的中式餐飲企業(yè)并不重視。訂單處理需要利用大數(shù)據(jù)分析和本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)分析。這里我們不具體討論。

（2）產(chǎn)品設(shè)計(jì)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)主要指外形。一道菜如何通過(guò)外觀給客人留下深刻印象呢？第一，要有美感，有美感就會(huì)有食欲感，襯托美感可以借助模具或特別的餐具。第二，要自然，就是不可用添加色素的方式讓外觀好看，自然美，才是真的美。第三，要體現(xiàn)出健康的主題，健康飲食講究的是其營(yíng)養(yǎng)價(jià)值與營(yíng)養(yǎng)均衡。第四，最好能體現(xiàn)出地方文化或民族文化，這樣的產(chǎn)品才有生命力。

（3）原料采購(gòu)。這個(gè)環(huán)節(jié)是餐飲業(yè)每天碰到的。原料采購(gòu)對(duì)于很多餐飲人來(lái)說(shuō)是件很簡(jiǎn)單的事情，但一旦納入集成供應(yīng)鏈管理，就不再簡(jiǎn)單。

▲Robin攝

作為餐飲企業(yè)，要想獲得優(yōu)質(zhì)的食材，比如鮮牛肉，最佳辦法就是全資收購(gòu)供貨廠家。如果沒(méi)有辦法收購(gòu)，怎么辦？就要簽訂至少1年的供貨合同，同時(shí)保證貨款及時(shí)支付。遇到重大節(jié)日或惡劣天氣，貨款可以提前3天或更早支付。

這樣，供貨商銷(xiāo)售部門(mén)負(fù)責(zé)人會(huì)說(shuō)：“明天下暴雪，路況不好，原定早上6點(diǎn)出發(fā)，明天要提前2小時(shí)即早上4點(diǎn)出發(fā)先給這家送貨?！辈蝗?，第二天供貨商會(huì)說(shuō)：“抱歉了，趕上暴雪，送貨車(chē)運(yùn)行困難，今天很難給你們送貨了?！?/span>

因此，只有拉緊原料采購(gòu)這一環(huán)節(jié)，才不會(huì)出現(xiàn)掉鏈子的情況。

（4）零售。餐飲業(yè)的零售環(huán)節(jié)有很多地方需要優(yōu)化。這里僅舉一例說(shuō)明。

電子菜譜優(yōu)化

電子菜譜，即平板電腦與超大屏幕電腦的電子菜譜。其中平板電腦可以按照1桌1臺(tái)或者2桌1臺(tái)配備，超大屏幕電腦則根據(jù)營(yíng)業(yè)面積配備具體數(shù)量。不過(guò)，我們要說(shuō)的不是電子菜譜本身，而是菜譜的編排。

菜譜的編排需要這樣優(yōu)化——順序優(yōu)化：按照企業(yè)價(jià)值觀或使命（8個(gè)字以?xún)?nèi)）、3秒鐘視頻廣告（即從無(wú)污染的農(nóng)場(chǎng)到干凈、整潔的廚房）、招牌菜（1個(gè)招牌菜）、冷葷、燉品（蒸品）、熱菜、海鮮、蔬菜、小吃的順序安排。

為何招牌菜只放一個(gè)？因?yàn)槎嗔?，客人不知道點(diǎn)哪個(gè)，會(huì)猶豫不決，以致最終哪一個(gè)也不點(diǎn)，只有一個(gè)招牌菜，客人就不會(huì)猶豫。

為何燉品排在前面？其一，從菜品組合考慮，客人應(yīng)該有一道燉品，以節(jié)省炒菜間的壓力；其二，燉品易制作；第三，熱菜在前面，會(huì)因客人熱菜點(diǎn)的過(guò)多而不再需要點(diǎn)燉品了。

推銷(xiāo)文字優(yōu)化：推銷(xiāo)文字主要針對(duì)招牌菜或特色菜，但推銷(xiāo)的數(shù)量不可超過(guò)5個(gè)。有了推銷(xiāo)文字，客人點(diǎn)菜時(shí)就會(huì)重點(diǎn)參考。這樣節(jié)省了服務(wù)員用語(yǔ)言推銷(xiāo)時(shí)的工作時(shí)間。不過(guò)，推銷(xiāo)文字要醒目，文字?jǐn)?shù)量要控制在8個(gè)字內(nèi)。

比如一道紅燜羊肉的推銷(xiāo)文字：有機(jī)羊肉，補(bǔ)血佳品。

點(diǎn)菜單出示優(yōu)化  

客人點(diǎn)菜完成后，要在1分鐘內(nèi)遞送點(diǎn)菜單到客人桌面上。這樣表示：點(diǎn)菜已經(jīng)成功。不然，客人以為電腦出故障而漏掉了自己的菜單呢。

▲Jimjirong攝

3、以客戶(hù)為中心

華為是如何踐行以客戶(hù)為中心的？請(qǐng)先看案例。

厄瓜多爾強(qiáng)震期的通訊搶修  

2016年4月16日晚，厄瓜多爾當(dāng)?shù)貢r(shí)間18時(shí)58分，厄瓜多爾發(fā)生里氏7.8級(jí)大地震。華為駐厄瓜多爾代表處得悉后立即成立了35人組成的救災(zāi)應(yīng)急搶修小組，并布置在當(dāng)?shù)氐耐ㄓ崜屝奕蝿?wù)。

冒著余震不斷的危險(xiǎn)，代表處搶修小組與客戶(hù)一起組成多個(gè)小分隊(duì)前往災(zāi)區(qū)的通訊站點(diǎn)，在一部分鐵塔、微波設(shè)備和基站倒塌的情況下，進(jìn)行線(xiàn)路測(cè)試和故障分析后，華為人投入隨時(shí)可能倒塌的機(jī)房進(jìn)行搶修，搶修的同時(shí)也解救壓倒在磚瓦下的當(dāng)?shù)鼐用瘛?/span>

正是華為人的及時(shí)搶修，保證了災(zāi)區(qū)的通訊覆蓋。這就是華為人以客戶(hù)為中心的典型案例。

作為餐飲業(yè)，學(xué)習(xí)的正是這種為客戶(hù)奉獻(xiàn)的精神。餐飲企業(yè)要做到以客戶(hù)為中心，首先應(yīng)該怎么做呢？

第一，善待員工，只有善待員工，員工才會(huì)善待客戶(hù)。

第二，食品安全程度要高于同行或?qū)κ?，這樣才會(huì)讓客人更放心。

第三，為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)提供某些義務(wù)服務(wù)。如果這幾點(diǎn)做不到，就是空談以客戶(hù)為中心。

核心競(jìng)爭(zhēng)力

華為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？任正非說(shuō)：“對(duì)人的能力進(jìn)行管理的能力才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！边@句話(huà)用更簡(jiǎn)單的話(huà)表達(dá)就是：會(huì)用人。會(huì)用人就是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這里我們透過(guò)華為的用人談一談餐飲企業(yè)的用人。

用人的問(wèn)題，涉及的方面很多，這里僅談以下三個(gè)方面。

1、舍得分錢(qián)與花錢(qián)

舍得在人身上分錢(qián)與花錢(qián)就是華為挖掘人才能力的法寶。任正非說(shuō)：“錢(qián)給多了，不是人才也變成了人才?！鄙岬梅皱X(qián)就是前面說(shuō)的實(shí)行全員持股，舍得花錢(qián)的例子就很多了。

比如據(jù)一份曝光的華為總裁辦的電子郵件顯示，華為支付2019屆的8位博士生的待遇是：年薪182萬(wàn)到201萬(wàn)元；再如，華為請(qǐng)IBM做顧問(wèn)搞集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和集成供應(yīng)鏈就花了2億美金。

看看我們的餐飲企業(yè)，聘請(qǐng)廚師長(zhǎng)和服務(wù)部經(jīng)理總是舍不得多花2000元找個(gè)能力強(qiáng)的，聘請(qǐng)服務(wù)員也是舍不得多花500元找個(gè)年輕的服務(wù)員。

2、保持人才更新

我們知道，企業(yè)和人一樣，也是有生命的。有生命就需要新陳代謝。企業(yè)的新陳代謝就是人員更新，也稱(chēng)為“換血”。比如，正規(guī)企業(yè)的董事會(huì)是每4年一次改選，總經(jīng)理的任期也是4年。

這是遵循自然規(guī)律的表現(xiàn)?？墒牵覀兊牟惋嬈髽I(yè)，不僅董事會(huì)基本不改選，總經(jīng)理也是很少更換?？纯慈A為公司怎么做的？

華為的CEO實(shí)行的是輪值制，即由3名副董事長(zhǎng)輪流擔(dān)任CEO，每半年輪值一次。再以1996年的華為市場(chǎng)部為例，當(dāng)年市場(chǎng)部約30%的管理人員被替換。這一舉動(dòng)讓華為及時(shí)補(bǔ)充了新鮮血液。

我們的餐飲業(yè)是很難做到華為這一點(diǎn)的。為何做不到？主要原因是：第一，企業(yè)創(chuàng)始人沒(méi)有決心，也缺乏識(shí)別人才的眼光；第二，企業(yè)可以維持現(xiàn)狀，不想圖大發(fā)展；第三，內(nèi)部高管在企業(yè)內(nèi)部形成一定勢(shì)力，極力抵制更換高管。

正因?yàn)檫@樣，我們企業(yè)的平均壽命只有2.9年，而人的壽命則是72年。

3、人才來(lái)源：英雄不問(wèn)出處

任正非說(shuō)：“我們要不拘一格地選拔使用一切優(yōu)秀分子，不要問(wèn)他們從哪里來(lái)，不要問(wèn)他有何種經(jīng)歷，只要他們適合攻擊‘上甘嶺’（各部門(mén)、各專(zhuān)業(yè)、各類(lèi)工作……不要誤解了只有合同獲取才是上甘嶺）”。

我們的餐飲業(yè)在用人方面喜歡詢(xún)問(wèn)出處：是否有麥當(dāng)勞或百勝工作經(jīng)歷？是否有知名企業(yè)工作經(jīng)歷？這個(gè)現(xiàn)象可以稱(chēng)之為：傍洋企或傍名企。也就是以為跨國(guó)餐飲企業(yè)和知名餐飲企業(yè)的人才比普通餐飲企業(yè)的人才更有優(yōu)勢(shì)。這種觀點(diǎn)正確嗎？

先說(shuō)傍洋企。洋企百勝和麥當(dāng)勞兩家跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理能力早在企業(yè)創(chuàng)辦之初的幾年已經(jīng)完成，以后在中國(guó)幾乎沒(méi)有戰(zhàn)略可言。加上百勝中國(guó)和麥當(dāng)勞中國(guó)近年都面臨業(yè)績(jī)下滑的趨勢(shì)，其中麥當(dāng)勞中國(guó)特許權(quán)也出售給了中國(guó)企業(yè)，而百勝中國(guó)曾經(jīng)收購(gòu)的小肥羊餐廳，也是一直表現(xiàn)平平。可見(jiàn)，這兩家洋品牌的戰(zhàn)略已經(jīng)成為昨日黃花。

▲Robin攝

當(dāng)然，在產(chǎn)業(yè)鏈管理和標(biāo)準(zhǔn)化方面，人家的人才確實(shí)有優(yōu)勢(shì)，這是值得肯定的。只是需要提示的是：西餐標(biāo)準(zhǔn)化相對(duì)簡(jiǎn)單，而中餐標(biāo)準(zhǔn)化比較復(fù)雜，洋品牌出身的人才也解決不了中餐的標(biāo)準(zhǔn)化。比如，真功夫餐廳的原高管就出自洋品牌，但只是解決了燉品的標(biāo)準(zhǔn)化，無(wú)法解決炒菜的標(biāo)準(zhǔn)化。

再說(shuō)傍名企。我國(guó)現(xiàn)在的知名餐飲企業(yè)大多是依靠這三點(diǎn)起家：一是機(jī)會(huì)，二是官方背景，三是個(gè)人能力。前兩者占絕大多數(shù)，也是最容易由成功走向衰落或失敗的企業(yè)；后一種只是個(gè)別情況。以上三種知名企業(yè)的成功與高管的能力關(guān)系不大。

比如，北京的郭林家常菜食品有限公司、大鴨梨餐飲有限公司主要靠機(jī)會(huì)起家，這樣的知名餐飲企業(yè)高管與大多數(shù)普通餐飲企業(yè)的高管沒(méi)有大的區(qū)別。

當(dāng)今的洋企和名企，其數(shù)量是非常有限的，企業(yè)數(shù)量有限，人才必然有限。洋企和名企的高管人數(shù)加起來(lái)不過(guò)1千人，而普通餐飲企業(yè)高管人數(shù)至少有10萬(wàn)人。如果按照每1萬(wàn)名高管出1名高手計(jì)算，洋企和名企出不了1個(gè)高手，而普通餐飲企業(yè)可以出10名高手。這就是說(shuō)，真正的高手往往出自民間：即占絕大多數(shù)的普通餐飲企業(yè)里。普通餐飲企業(yè)的高手之所以默默無(wú)聞，與其能力不被發(fā)現(xiàn)有關(guān)。這就是所謂“參天大樹(shù)生長(zhǎng)于荒野，蓋世英杰誕生于邊緣。”

當(dāng)然，為便于說(shuō)明，我們這里將人才的范圍縮小了，其實(shí)企業(yè)的中層和基層管理人員也是人才，普通員工則屬于儲(chǔ)備人才，也屬于人才的大范圍。

那么，我們說(shuō)的高手指什么？在華為主要指技術(shù)高手，因?yàn)槿思沂歉呖萍?，加上任正非本人就是管理高手；在餐飲業(yè)主要指管理高手：會(huì)用人的職業(yè)經(jīng)理人，包括敢于用比自己能力強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人。

百事可樂(lè)原CEO史蒂夫·雷蒙德說(shuō)：“如果有能力的人沒(méi)有比你上任時(shí)多，我懷疑你是否真的使公司增值了?！笨墒?，我們的餐飲CEO敢推薦比自己能力更強(qiáng)的人嗎？如果有，這樣的人就是企業(yè)之福。

華為公司在用人上可以做到英雄不問(wèn)出處，也就可以挖掘出自民間的高手。我們的很多餐飲企業(yè)卻因?yàn)樽霾坏?，就只能與高手無(wú)緣相見(jiàn)了。

以上就是有關(guān)華為公司成功的關(guān)鍵點(diǎn)。

總之，只有我們的餐飲企業(yè)能夠抓住華為公司成功的關(guān)鍵點(diǎn)即戰(zhàn)略管理能力、運(yùn)營(yíng)管理能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，再以員工持股為根本，我們學(xué)習(xí)華為才會(huì)有所收獲，也才有可能像華為一樣成為一家世界級(jí)企業(yè)。

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