疫情之下，2020上半年餐飲業(yè)一度遭遇嚴(yán)峻困局：線下堂食營業(yè)額下滑，流量與場景的日益碎片化，使大批傳統(tǒng)餐飲企業(yè)開始將目光投向餐飲零售化。

如果說“吃”是一門時空生意，如何才能打破時空邊界，突破行業(yè)天花板？本次「險峰聊聊」，霸蠻創(chuàng)始人張?zhí)煲惶岢隽肆闶刍?、?shù)字化和體驗化的“無界餐飲3.0模式”，并分享了他對傳統(tǒng)餐飲企業(yè)迭代轉(zhuǎn)型的思考

餐飲的本質(zhì),時空生意

回歸到餐飲的本質(zhì)，我們怎么理解“吃”這個事情？餐飲業(yè)本質(zhì)其實是一個時空生意：即食物到底在多長時間和多大空間范圍內(nèi)可以做交付。

根據(jù)交付時間的長短，將所有餐飲的生意劃分為四種模式，對應(yīng)著不同的空間范圍。

模式A：幾分鐘吃：開店、堂食到店、餐飲連鎖

模式B：幾小時吃：外賣/外帶、到家（賽百味）

模式C：幾天內(nèi)吃：生鮮、超市、菜市場（半徑百公里）

模式D：幾個月吃：食品、快消品（保質(zhì)期變長：速凍、復(fù)合調(diào)味品、方便速食）

四種模式的排列組合構(gòu)成了不同的餐飲商業(yè)模式。通過計算可以知道，全世界關(guān)于吃的商業(yè)模式就是15種。

對標(biāo)美國市場餐飲巨頭，麥當(dāng)勞采取了餐飲+外賣/外帶模式（模式A+B）。在美國，汽車餐廳（外帶）是最主要的銷售場景，而不是堂食。星巴克的早期拓城策略是堂食咖啡+咖啡豆零售模式（模式A+D）。星巴克在起初創(chuàng)立的很長一段時間內(nèi)是罐裝咖啡(模式D)的重要玩家，而不光是開店。因為星巴克追求在西雅圖單一城市的勢能，但是又不愿意丟掉其他城市的市場，所以通過郵購目錄的方式把自己的咖啡豆賣到全美國。這些購買咖啡豆的消費者是它在各個城市最早的原點人群，因此星巴克開店很精準(zhǔn)，前面的一兩個店很容易制造火爆效應(yīng)，進(jìn)新城開店的過程會非常順。

在國內(nèi)，餐飲企業(yè)原來主要是堂食到店的形式，現(xiàn)在他們慢慢接受外賣的模式，并且開始去做預(yù)包裝食品和半成品菜。特別是最近受疫情影響，我們發(fā)現(xiàn)生鮮和到店餐飲是此消彼長的關(guān)系。中國2020年第一季度餐飲市場萎縮了將近3000億人民幣，但是生鮮增長了近3000億抵消了“吃”這個需求在餐飲市場的減少。本質(zhì)上，還是這么多人要吃這么多頓飯，但是“在哪吃”這個事情被疫情扭曲了。

餐飲零售化,用零售思維打破餐飲的時空禁錮

長期以來中國餐飲市場一向比較分散，很難跑出餐飲巨頭企業(yè)，主要原因有兩點：

第一，餐飲是個服務(wù)業(yè)，服務(wù)本身高度依賴有邊界性的“人”，特別是炒菜這種傳統(tǒng)的中式餐飲更具備個性化、難以標(biāo)準(zhǔn)化的不穩(wěn)定屬性，這與資本所看重的可標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制性、快速裂變背道而馳。

第二，餐飲企業(yè)的想象空間普遍比較低。傳統(tǒng)線下餐飲的利潤=利潤率*進(jìn)店人數(shù)*轉(zhuǎn)化率*客單價，而餐廳服務(wù)時間基本集中于早中晚用餐高峰時段，空間取決于餐廳接待能力，因此那些做得好、估值高的餐飲企業(yè)往往是不依賴翻臺率的生意（比如喜茶、麥當(dāng)勞），單店收益沒有明顯的天花板，才能拉高想象的天花板。因此餐飲企業(yè)需要突破的第二點是有多少收入不依賴于翻臺率本身。

（傳統(tǒng)線下餐飲的天花板=利潤率*進(jìn)店人數(shù)*轉(zhuǎn)化率*客單價，過于依賴于時間和空間）

而隨著近年來新消費觀念的深入人心，越來越多的業(yè)內(nèi)從業(yè)者開始認(rèn)識到，餐飲行業(yè)遇到的問題其實是可以交給零售業(yè)去解決的。事實上零售業(yè)主要有兩個特征：供給方面，可實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化大規(guī)模的生產(chǎn)；需求方面，具有豐富的產(chǎn)品消費場景。因此餐飲的零售化可以通過從供給和需求兩端解決傳統(tǒng)餐飲業(yè)痛點，從而打破時空邊界，突破餐飲行業(yè)天花板。

針對痛點一，餐飲企業(yè)可以通過用零售思維重構(gòu)餐飲，改革其服務(wù)業(yè)的本質(zhì)，擺脫對“人”的要求。方式是要從供給端著手，大幅提升供應(yīng)鏈能力。

從現(xiàn)有的頭部餐飲企業(yè)來看：實際上，能跑出來的餐飲企業(yè)，往往都是披了一個餐飲企業(yè)的皮，本質(zhì)上是零售業(yè)。

比如，麥當(dāng)勞本質(zhì)上是全世界最大的賣速凍薯條的公司，速凍薯條是一種零售形態(tài)的產(chǎn)品，麥當(dāng)勞無非是租了一個空間，外加一口炸鍋去交付速凍薯條。

再如，海底撈是中國做得最大的餐飲企業(yè)，而火鍋模式的本質(zhì)是菜市場生鮮生意，火鍋店只是給你一口鍋，讓你把菜在店里煮熟，但它本身還是個賣菜賣牛羊肉的生鮮生意，拼的是效率，服務(wù)是表皮。

還有絕味和周黑鴨，休閑鹵味是整個中餐里面率先跑出來的，但它實際就是一個零售化的模型，一盒一盒地去做鹵味的交付。

不像上述品類天然就在一定程度上具備零售品的性質(zhì)，更多的品類是隨著食品生產(chǎn)工藝和供應(yīng)鏈的進(jìn)步，有機(jī)會從原來的手工品屬性向零售品升級。一方面使一些品類實現(xiàn)“好吃的標(biāo)準(zhǔn)品”成為可能，另一方面也使同一產(chǎn)品穿越不同時空邊界成為可能。比如隨著高溫殺菌工藝的進(jìn)步，湯包料理的口感風(fēng)味和標(biāo)準(zhǔn)化程度大幅提升，即使有不同的渠道交付窗口，但是研發(fā)和供應(yīng)鏈都是一條，對餐飲和零售形成混配，產(chǎn)品能形成一致化，消費者對品牌有穩(wěn)定的一致性認(rèn)知。

針對痛點二，零售品具有豐富的消費場景，可以創(chuàng)造多元化的非桌臺收入，打破餐飲的空間限制。特別是目前流量與場景的碎片化決定了餐飲與零售的融合，這類新物種代表未來。

如今在流量集中的購物中心，95%以上的品牌算不過來賬，很多零售類的店鋪在投放完之后是虧錢的。這是因為流量碎片化了，原來存在的商業(yè)黃金商圈，它們?nèi)诰€下，但今天至少有40%的餐飲需求來自于美團(tuán)、餓了么的平臺上，還有一部分餐飲需求被半成品切走了。但租金還是越來越高，流量成本還在變貴。

現(xiàn)在有一個很現(xiàn)實的情況是，餐飲企業(yè)三高里面最高的是租金，租金高的原因在于，租金本質(zhì)是去買線下人流，意味著只有單一的引流方式，所以這個買賣不好做，品牌需要特別強(qiáng)勢，像海底撈、喜茶一樣自帶流量。拿了高租金的地方流量成本很高，非常依賴門店的高周轉(zhuǎn)率。但是線下店的品牌勢能一旦下降，消費者的喜好稍微有點變化，就容易出問題。

所以現(xiàn)在不管是付租金，還是付給抖音、或是美團(tuán)餓了么，基于單一場景去算成本帳可能算不過來。因此，未來餐飲一定是開放式引流，要明確流量從哪來，以及最后他變成你的用戶之后，有沒有打破邊界去做交付。當(dāng)然，這些還是要基于標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)體驗。

所以總結(jié)來看，中國餐飲的三波。第一是餐飲產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，就是產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化，為快速擴(kuò)張?zhí)峁┍Ｕ希┤缃^味、周黑鴨。第二是餐飲服務(wù)個性化，是要提供卓越服務(wù)體驗、構(gòu)筑品牌壁壘，比如海底撈；那么第三波我們稱作無界餐飲，就是基于零售產(chǎn)品&用戶運(yùn)營突破餐飲門店時空半徑。

無界餐飲3.0,零售化、數(shù)字化和體驗化

其實一開始提到，“吃”如果是一個時空生意，那我們需要做的是能不能積一個品類去把它的時空邊界打破掉？比如，消費者所有想吃到米粉的場景都能做交付。一旦這件事情能做到，就能開放式引流了。

開放式引流是無界餐飲的核心，它可以有效解決流量與場景的碎片化問題。不管是公眾傳媒、朋友圈廣告、還是線下店選址，這些都是流量來源。只要是有流量的地方就去搞，最后編制成一張無處不在的交互網(wǎng)絡(luò)。那么應(yīng)該如何去做好開放式引流？解決方式是三化：零售化、數(shù)字化和體驗化。

1、零售化

零售化是全力擴(kuò)大預(yù)包裝零售、小程序自提、小程序外賣等一切非桌臺收入形式，從而覆蓋更廣闊人群，提升用戶品牌認(rèn)知度，主要分為三種形式。第一，連鎖餐飲覆蓋周邊1km用戶，樹立優(yōu)質(zhì)服務(wù)形象，建立品牌影響力；第二，外賣O2O覆蓋周邊3km用戶，突破門店覆蓋半徑，通過社群運(yùn)營助力門店銷售；第三，產(chǎn)品零售覆蓋全國用戶，借力門店品牌勢能，突破餐飲時空及物理邊界，實現(xiàn)線上線下融合。

2、 數(shù)字化

數(shù)字化是去搭建數(shù)據(jù)中臺，積累私域用戶，做自己的CRM。做數(shù)字化的原則是不管在哪個場景下去做交易，這些交易背后一定是能帶來用戶的。

拿霸蠻舉例，霸蠻今年在做自己的大中臺整合。所有的交易最終是不是能夠形成自己的私域用戶，所有的業(yè)務(wù)能夠以數(shù)據(jù)化的方式去存在。比如天貓的這份單，能不能整合到我的CRM里，再如美團(tuán)餓了么這部分交易實際上它不會把用戶給你。所以今年的核心就是要推自營外賣，即使會犧牲部分利潤，但是如果一個交易沒有掌握用戶，那么這個東西就沒有意義。

具體地，如果看到一個消費者去天貓購買米粉了，霸蠻給他打個標(biāo)簽，只要是在自己的CRM里面，反手給他推一個門店的券，到店消費后推零售券轉(zhuǎn)成零售的用戶，從而能追蹤一個用戶的用戶價值。這個價值不是指霸蠻有很多商品消費者多次來消費，而是就是一個產(chǎn)品米粉，但是人會在不同場景下基于不同需求去消費米粉。一個消費者今天半夜10點在家里煮一個自熱米粉，這是一類需求，午餐去店里吃又是一個需求，叫外賣也是一個需求。霸蠻希望能夠基于一個品類，將一個人不同的需求算單個用戶價值的總賬，這就是數(shù)據(jù)化。

3、體驗化

體驗化是指用線下體驗店打造極致品牌，反哺全域全通道的零售生態(tài)。做體驗化是要依托門店進(jìn)行的。當(dāng)談到餐飲零售化時，往往面臨的一個問題就是是否開線下門店。答案是要謹(jǐn)慎開店，選擇A類物業(yè)/Top 10物業(yè)。這主要基于以下三個原因：

第一，現(xiàn)在洗牌很厲害，品牌方在物業(yè)上面有選擇權(quán)了。

第二，從純零售的全域全渠道的角度看，門店是一種交付產(chǎn)品的渠道，產(chǎn)品在不同渠道的分發(fā)無非是 To C還是 To 門店。邏輯是有流量的地方就去搞，任何想到能吃粉的地方都去做，不管是以抖音短視頻、直播、小紅書等形式開放式引流，還是以線下門店來做依托。

更重要的是第三個原因，門店是霸蠻整個業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)里形成壁壘的環(huán)節(jié)（優(yōu)勢），米粉這個品類歸根到底是個跑品牌的事情。在餐飲零售化的邏輯中，開線下門店的意義是什么？和賣鞋、化妝品的邏輯是一樣的：門店成為專柜，做品牌做體驗，成為品牌壁壘，但產(chǎn)品實際上是可以到處分發(fā)的。

（霸蠻的線下門店體驗為主，并不是交付產(chǎn)品的主要渠道）

因此，線下門店其實不是交付產(chǎn)品的重要主渠道，而是打造品牌力的主渠道。品牌美譽(yù)度、高復(fù)購率將反哺做非店的零售業(yè)務(wù)，因為這種業(yè)務(wù)依賴于用戶心智和流量。

那么如何依托門店做到體驗的差異化競爭？快餐品牌做標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)更容易打差異化。因為一家店的核心元素就三個：產(chǎn)品、環(huán)境和服務(wù)。在產(chǎn)品已經(jīng)基本實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的情況下，在購物商場里的用餐環(huán)境差不多，最后落腳點在服務(wù)恰恰是更好做的。因此霸蠻選擇了做獨特的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)節(jié)點，30元提供客單價100元的服務(wù)。通過提供皮筋/抱枕，做“米粉圈的海底撈”。

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來源：險峰創(chuàng)

編輯：寒斌 | 統(tǒng)籌：大箏