在2020疫情最嚴(yán)重的3月份，楊國(guó)福逆勢(shì)而上，開(kāi)出了186家門(mén)店，截止分享當(dāng)天共開(kāi)出了1200多家店，業(yè)績(jī)比去年同期高出了20%左右。

疫情期間，積極推出了一系列的組合拳：捐贈(zèng)款項(xiàng)及抗疫物資、大力度推出超過(guò)1個(gè)多億的扶持政策、搭建外賣(mài)統(tǒng)管體系等等，實(shí)現(xiàn)了有效店面同比增長(zhǎng)7.9%,原有店面退店比率同比降低了2%。

在11/10餐飲界舉辦的“餐創(chuàng)新未來(lái)”2020第13屆餐飲界創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)高峰論壇暨第三屆中華餐飲創(chuàng)新榜TOP100頒獎(jiǎng)典禮上，楊國(guó)福麻辣燙副總裁徐明哲為我們帶來(lái)主題為《楊國(guó)福集團(tuán)加盟連鎖體系的打造》的分享。

以下為徐總演講實(shí)錄，經(jīng)餐某精編整理，有刪減。

三大核心

構(gòu)建楊國(guó)福的連鎖加盟體系

第一、“大道至簡(jiǎn)，行穩(wěn)致遠(yuǎn)”

我們從100家門(mén)店到5000多家門(mén)店是因?yàn)檎剂颂鞎r(shí)地利人和，我們是最早做加盟連鎖的品牌，2007-2008年是做加盟的最好黃金時(shí)期。恰好我們品牌賽道比較窄，不像火鍋、中餐、西餐，它是一個(gè)火鍋品類(lèi)極下狹小的賽道，麻辣燙很多人不太關(guān)注，因?yàn)閮r(jià)格較便宜，它給大家的概念比較臟亂差概念。但是其實(shí)我們創(chuàng)始人楊總認(rèn)為這是一個(gè)很小的問(wèn)題，他做品牌17年了，17年之前也一直考慮怎么做一碗麻辣燙。

所以，我們用了一個(gè)很好的辦法——特許加盟連鎖。我們做不了直營(yíng)，因?yàn)楹芏嘧鲋睜I(yíng)的品牌沒(méi)有做加盟的基因，像我們這種做加盟的也沒(méi)有做直營(yíng)的基因。直營(yíng)對(duì)于營(yíng)運(yùn)、人員把控、組織變革要求特別高，但是我們不會(huì)，我們只會(huì)做認(rèn)為特許加盟很簡(jiǎn)單的商業(yè)模式。

第二、重視過(guò)程，尊重結(jié)果。

為什么這么說(shuō)呢？剛才提到了大道至簡(jiǎn)，我們的管理模式是非常簡(jiǎn)單的，我們整個(gè)集團(tuán)公司、工廠、代理商團(tuán)隊(duì)整體而言都在一線。包括我在內(nèi)，我是10月27日出差剛回來(lái)了，我大概去了9個(gè)省，去了江蘇、山東、河南、浙江、東北三省、廣東、廣西、深圳。

我想說(shuō)的是，所有的人員、董事長(zhǎng)、市場(chǎng)部、營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)、企劃部每個(gè)月20天時(shí)間都在下市場(chǎng)，辦公室很少有人坐，幾乎簽約的客服、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)人員會(huì)在辦公室進(jìn)行辦公，大多數(shù)人員都下市場(chǎng)。楊總負(fù)責(zé)整體的研發(fā)，包括原物料的采購(gòu)，我這里負(fù)責(zé)代商區(qū)的管理，包括下去探店，看整個(gè)代理商門(mén)店開(kāi)發(fā)，包括管理、督導(dǎo)營(yíng)業(yè)方面等。

我們更重視的是店面銷(xiāo)售、店面加盟商對(duì)于公司的感情維系，整體來(lái)講團(tuán)隊(duì)有點(diǎn)像東北人的風(fēng)格，比較肯干和傻干，但是不會(huì)用太多的方式方法，我們覺(jué)得靠?jī)蓷l腿、一張嘴就可以維系住代理商和加盟商的心。

第三，唇亡齒寒，搭建屬于自己品牌的護(hù)城河。

整個(gè)集團(tuán)公司從5月份之前都是虧損的狀態(tài)，因?yàn)槲覀儾还馐亲黾用说墓荆覀冇凶约旱墓?yīng)鏈、銷(xiāo)售工廠、銷(xiāo)售物料公司，在5月份之前都是賠錢(qián)的。

從3月份后，我感覺(jué)整個(gè)品牌以及快餐已經(jīng)搖頭了，因?yàn)槟菚r(shí)候很多品牌就死掉了。如果3月份沒(méi)有疫情是最容易做加盟的月份，那時(shí)候他出了一個(gè)政策，那時(shí)候簽了186家門(mén)店，對(duì)于整個(gè)集團(tuán)公司和自己、整個(gè)代理商團(tuán)隊(duì)都有很大的激勵(lì)作用。因?yàn)樵?月份最嚴(yán)重的時(shí)候，我們還做了186家店，截止到今天做了1200多家店，整體來(lái)講今年業(yè)績(jī)比去年同期還要高20%左右。去年全年才做了989家店，今年通過(guò)疫情做了1200多家店。所以我想說(shuō)護(hù)城河不代表不讓人進(jìn)來(lái)，我特別希望麻辣燙行業(yè)可以越做越大，越做越好。

我所謂的“護(hù)城河”是自己對(duì)自己的保護(hù)是不是到位了？我們對(duì)自己的供應(yīng)鏈，對(duì)于自己的團(tuán)隊(duì)，對(duì)于加盟商保護(hù)是否到位？如果我們保護(hù)好了自己、自己的供應(yīng)鏈、自己的加盟商，我們就可以活下去。

17年磨一劍 全國(guó)破5500+門(mén)店

憑借“扁平化管理+極簡(jiǎn)代理模式”

2003年楊國(guó)福在哈爾濱開(kāi)了第一家，發(fā)展到2020年，一共發(fā)展了17年。2009年到2010年大概有300多家，創(chuàng)始人楊總覺(jué)得大部分店投資在3-5萬(wàn)左右，他就覺(jué)得停止加盟了，因?yàn)楹芏喽际怯H朋好友做的店。一碗麻辣燙3塊5，屋里可以賣(mài)上千麻辣燙，大部分都是學(xué)生和上班的人來(lái)吃。那時(shí)候裝修服務(wù)也沒(méi)有什么服務(wù)，覺(jué)得麻辣燙東北是一個(gè)“特殊物種”，因?yàn)槭撬拇ǖ臇|西過(guò)來(lái)的。那時(shí)候他毅然決然放棄了兩年加盟，他重新樹(shù)立了比較簡(jiǎn)單的裝修，包括把服裝等都統(tǒng)一了，所以2009年到2010年是停滯的兩年。

2012年到2014年走到了華北，認(rèn)為北京是我們要開(kāi)辟的第二戰(zhàn)場(chǎng)。在北京成功后，2015年又來(lái)到了上海，那時(shí)候野心蠻大的。自從公司從哈爾濱轉(zhuǎn)移到上海之后，整體調(diào)性、員工工作狀態(tài)、外界對(duì)于品牌的認(rèn)可其實(shí)發(fā)生了很大的變化。

2015年從上海發(fā)展到華東華南市場(chǎng)，現(xiàn)在全國(guó)最多門(mén)店省份還是挺讓我意外的，我覺(jué)得上海、江蘇、浙江應(yīng)該是最多的門(mén)店，但現(xiàn)在廣東門(mén)店是最多的，有550家門(mén)店。廣州是一個(gè)特別包容的城市，我認(rèn)為廣東和福建是人流最旺盛的城市。

2016年到2017年建立了自己的供應(yīng)鏈。因?yàn)槁槔睜C產(chǎn)自于四川，幾乎所有的原物料，包括豆瓣醬、胡椒、泡椒等都在四川周邊，那時(shí)候我們想把工廠建到四川，這也算是回到麻辣燙品牌發(fā)源地。

到2020年9月6日是我們的40周年慶，正式突破了5500家店。

我們是2018年有了集團(tuán)公司的，集團(tuán)公司架構(gòu)非常簡(jiǎn)單：

第一部分是負(fù)責(zé)加盟業(yè)務(wù)的公司，它的主要工作任務(wù)就是所有簽約業(yè)務(wù)全部在政府方面。

第二，貿(mào)易服務(wù)業(yè)務(wù)是負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈和供應(yīng)商采購(gòu)配送。

第三，最重要最核心的業(yè)務(wù)是生產(chǎn)加工業(yè)務(wù)，生產(chǎn)加工業(yè)務(wù)是所有原料、所有核心產(chǎn)品是四川楊國(guó)福食品有限公司。

第四，C端零售業(yè)務(wù)，加盟業(yè)務(wù)是整個(gè)業(yè)務(wù)中最重要的部分。所有的四項(xiàng)業(yè)務(wù)加工服務(wù)業(yè)務(wù)是九牛一毛，我們大概一家門(mén)店加工服務(wù)費(fèi)用是21900元，我們有5000家門(mén)店，大概一年收入是1億左右，對(duì)于正規(guī)公司和民營(yíng)企業(yè)來(lái)講是很高的一筆收入，但是想說(shuō)1億收入在所有業(yè)務(wù)層面里是最少的。

最多是由生產(chǎn)加工業(yè)務(wù)和C端零售業(yè)務(wù)誕生的貿(mào)易服務(wù)業(yè)務(wù)是最多的，這部分的貿(mào)易大概一年?duì)I收15億左右。我們可以想象如果有一個(gè)特許加盟行業(yè)，或者一個(gè)產(chǎn)品品牌，由1家店到1000家，再由1000家店到5000家店，背后邏輯不是靠收加工費(fèi)那么簡(jiǎn)單，如果光靠收加工費(fèi)用能夠維持一家品牌的長(zhǎng)治久安是不現(xiàn)實(shí)的，主要還是圍繞生產(chǎn)加工和貿(mào)易服務(wù)。

我們5500家門(mén)店大多數(shù)還是扁平化的，我們有著工程部、培訓(xùn)部、銷(xiāo)售部、國(guó)際部、客服部、加盟管控部等都是市場(chǎng)一線，他們經(jīng)常駐外。大概加上代理商團(tuán)隊(duì)、市場(chǎng)部人員有250人天天在外面，他們幾乎兩三個(gè)月會(huì)回一趟公司，或者一周開(kāi)一次視頻會(huì)議，他們會(huì)把市場(chǎng)的問(wèn)題反饋總部，總部會(huì)第一時(shí)間通過(guò)視頻會(huì)議和開(kāi)會(huì)解決問(wèn)題。

我們還有特別簡(jiǎn)單的代理商模式，我們每個(gè)省都有代理，18個(gè)代理商有18個(gè)分公司，通過(guò)總公司授權(quán)分公司的形式開(kāi)展所有加盟業(yè)務(wù)。那么，成都的研發(fā)中心負(fù)責(zé)整體后續(xù)保障，相對(duì)來(lái)說(shuō)模式很簡(jiǎn)單，沒(méi)有太多的股權(quán)激勵(lì)、復(fù)雜管理方法，我們通過(guò)很簡(jiǎn)單的方式做品牌。

6大疫情組合拳

逆勢(shì)發(fā)展 1200+開(kāi)店數(shù)創(chuàng)新高

疫情期間我做了很多事情，早上接電話，中午回微信，下午接電話。因?yàn)榇蟛糠旨用松滩恢涝趺醋觯驗(yàn)槊總€(gè)省情況是不一樣的。所以，我們成立了應(yīng)急小組。從六個(gè)方面打起了疫情組合拳。

1、捐贈(zèng)款項(xiàng)及抗疫物資

從楊總開(kāi)始捐款，第一時(shí)間捐了200萬(wàn)給紅十字會(huì)，各個(gè)代理商去分公司和加盟商一起捐款，那時(shí)候就想沒(méi)有國(guó)就沒(méi)有家，那時(shí)候就覺(jué)得疫情對(duì)我們打擊很大，但是覺(jué)得我們可以活下去。

2、第一時(shí)間奔赴市場(chǎng)前線

針對(duì)疫情在全國(guó)疫情最嚴(yán)重的時(shí)候，所有代理商團(tuán)隊(duì)和規(guī)律人員已經(jīng)開(kāi)始出差了。這是什么概念？疫情最嚴(yán)重的時(shí)候所有人都在市場(chǎng)上，他們?nèi)ラT(mén)店看加盟商的消毒措施做得怎么樣，去跟加盟商溝通店面是否要免租，是不是有時(shí)間跟房東談一下價(jià)格？很多門(mén)店在3月20日陸續(xù)走了下去，所有市場(chǎng)部人員、督導(dǎo)已經(jīng)在市場(chǎng)一線了。那時(shí)候做了很重要的決定，戴著手套口罩已經(jīng)下市場(chǎng)，3月份做了186家店，我們簽房子不簽合同，那時(shí)候房子特別多，很多好品牌都死掉。

我們比去年同期增長(zhǎng)很快了，今年做了1200多家，有效店面增長(zhǎng)是7.9%，今年大概死了400-500家店左右，整體比去年要好。今年很多疫情門(mén)店沒(méi)有閉店，如果選擇其他品牌風(fēng)險(xiǎn)很大，所以整體存活率還是可以的。

3、大力度推出扶持政策

我們對(duì)于市場(chǎng)賦能花了不少錢(qián)，大家都了解做加盟品牌需要老店翻新，我們投入了200多萬(wàn)。今年疫情又做了一些杠桿，大概投入了4000萬(wàn)。

疫情期間免了湖北加盟商兩年加盟費(fèi)，免了5000家門(mén)店半年的加盟費(fèi)，大家不要小看半年的加工費(fèi)，一家店是21900元，半年就是1萬(wàn)塊，5000家店就是5000多萬(wàn)。整體來(lái)講，最主要的投資在這上面，2000多萬(wàn)是裝修優(yōu)惠，因此每次做裝修是包工包料的，這部分所有點(diǎn)數(shù)我們也沒(méi)有要。

在以往五年來(lái)說(shuō)，今年投入給加盟商費(fèi)用是最大的，因?yàn)榻衲甑拇_是最難的。但我想說(shuō)的是投入和產(chǎn)出比最好的，所有加盟商跟公司續(xù)合同都知道公司給我免了加盟費(fèi)，包括很多老店翻新店面又贈(zèng)送了1.5年加盟費(fèi)。所以，加盟費(fèi)在接下來(lái)2-3年集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)幾乎是沒(méi)有的費(fèi)用。

為什么呢？因?yàn)槎假?zèng)掉了，或者給掉優(yōu)惠了。如果發(fā)展中長(zhǎng)期的品牌靠加盟費(fèi)為營(yíng)收主要部分，這個(gè)企業(yè)還是很危險(xiǎn)的，因?yàn)槲覀儾幌覃溈夏菢油顿Y，我們投資框架較小，所以加盟費(fèi)用并不是很重要。

4、集團(tuán)商學(xué)院揭幕

今年做5500家門(mén)店最弱的就是培訓(xùn)，人不學(xué)習(xí)肯定要出問(wèn)題。我們每天在后廚的人是非常多的，我們希望通過(guò)一些培訓(xùn)讓加盟商做到很簡(jiǎn)單的操作出品。我們集團(tuán)商學(xué)院每天都不休息，我們第一時(shí)間會(huì)給加盟商特別專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)。

5、研發(fā)推出新品

這是我們研發(fā)并上市的新品番茄湯，整體銷(xiāo)售在大多數(shù)門(mén)店達(dá)到20%-30%，給原來(lái)吃不了麻辣的女性消費(fèi)者更好的選擇。

我們的產(chǎn)品第二薄弱是外賣(mài)方面，對(duì)于線上銷(xiāo)售比較弱。通過(guò)這次疫情發(fā)現(xiàn)了兩條腿跑得再快。整個(gè)5500家門(mén)店也有做得不好加盟商，我們要做整體平衡，通過(guò)做外賣(mài)統(tǒng)籌管理，讓加盟商有一些收入。

我們做通力協(xié)作模式比較難，如果想要拉到美團(tuán)和餓了么需要四個(gè)部門(mén)合作，大概用了四個(gè)月時(shí)間，從6月到10月才做了餓了么線上3000多家同款，他們都在天天做維護(hù)，天天給加盟商打電話。

這是我們統(tǒng)一執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。剛想的時(shí)候很簡(jiǎn)單，覺(jué)得發(fā)一個(gè)公司紅頭文件給代理商就可以了，但在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中在發(fā)現(xiàn)，店內(nèi)做麻辣燙行業(yè)比較難招，今天教會(huì)了這個(gè)人，他會(huì)弄了就走了，后來(lái)來(lái)了信任又不會(huì)了，每天其實(shí)都是如履薄冰。

我們?nèi)珖?guó)大概有5500家門(mén)店，除了新疆西藏較少外，大部分還是通過(guò)線下銷(xiāo)售的。我們必須通過(guò)不斷的會(huì)議宣導(dǎo)，讓他們知道公司這么做是為了什么。

此外，研發(fā)部分是我最驕傲的部分。這個(gè)工廠是從開(kāi)始的1.2億到建成后的4億，主樓有70多個(gè)工人，所有的生產(chǎn)環(huán)節(jié)、包裝環(huán)節(jié)、運(yùn)輸環(huán)節(jié)不需要人來(lái)觸碰。大家覺(jué)得麻辣燙在上海一碗只有30塊左右，但是背后隱藏了很多不為人知的秘密。

大家可以看一下圖，工廠是立體化工廠，大多數(shù)食品工廠都是平鋪的工廠。立體式工廠好在哪里？運(yùn)輸都是通過(guò)風(fēng)送系統(tǒng)送上去的，然后在二樓粉碎、一樓包裝，所有都是通過(guò)西門(mén)子的PLC的大腦完成的。同時(shí)，所有廠食品設(shè)備中，接觸食品原料的部分均應(yīng)用316L食品級(jí)不銹鋼材質(zhì)，整廠應(yīng)用西門(mén)子PLC，并由西門(mén)子公司定制研發(fā)配套智能化工廠生產(chǎn)管理軟件系統(tǒng)。目前，我們生產(chǎn)中心年產(chǎn)量達(dá)到13800噸，可供1.2萬(wàn)家店使用。

總之，連鎖加盟體系的打造是一個(gè)漫長(zhǎng)系統(tǒng)的過(guò)程，考驗(yàn)企業(yè)供應(yīng)鏈、組織力、運(yùn)營(yíng)體系、數(shù)字化等綜合能力，楊國(guó)福的連鎖體系打造和疫情應(yīng)對(duì)策略非常值得學(xué)習(xí)！

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