用咖啡收割中國市場(chǎng)?星巴克、瑞幸、Tims們的生死時(shí)速!專欄
咖啡的固有印象離不開“精英”、“小資”、“加班”。
而這里邊每一個(gè)詞拿出來都不討喜,充滿著眼前的茍且與生活的苦澀。賣咖啡的大佬們?cè)诩由钸@一印象上,向來不遺余力。和媒體湊到一起,必談進(jìn)口原料、一二線城市、高質(zhì)量人類。周立波也曾用“咖啡大蒜論”暗搓搓地搞過群體歧視。
北方辯手郭德綱站出來回懟過,“裝大尾巴鷹”。但偏偏是這個(gè)沒那么討喜的生意戲份最多。前些天Tim Hortons中國區(qū)業(yè)務(wù)宣布即將赴美上市;爆雷后,沉寂了一段時(shí)間的瑞幸最近又行了;傍上中石化的連咖啡講起了加油站咖啡的新故事;喜茶、蜜雪冰城、奈雪的茶等一眾網(wǎng)紅茶飲集體上線咖啡飲品……
咖啡究竟是一門怎樣的生意?入局者如何突圍咖啡賽道?
中國咖啡市場(chǎng),究竟有何魔力?
先鑒定一下咖啡巨子星巴克兵敗澳洲的歷史。
2000年7月,星巴克在悉尼開設(shè)門店,打響了挺進(jìn)澳洲市場(chǎng)的第一槍。之后,一鼓作氣,在9年之內(nèi)把門店數(shù)量開到了87家。但尷尬的是頭七年都沒有撈到錢,反倒是虧了1.05億美元。在接下來苦苦掙扎的兩年中,星巴克最終選擇砍掉2/3,僅保留有亞洲人與美國人經(jīng)常出沒地區(qū)的門店。
關(guān)于星巴克吃癟,澳大利亞媒體The Age寫出過一篇《星巴克備忘錄:下次試試向愛斯基摩人賣冰》的報(bào)道。字里行間,難掩站在咖啡鄙視鏈頂端的優(yōu)越感。澳大利亞的咖啡文化源于19世紀(jì)中期的意大利,比星巴克的歷史尚要早一百多年。
到了20世紀(jì)80年代,澳大利亞人視意式濃縮咖啡為正宗,也習(xí)慣享受各種細(xì)致入微的口味選項(xiàng)與服務(wù)。
一杯千人一面、沒有靈魂的冰拿鐵和兌了水的美式,哪有吧臺(tái)老師傅一邊聊著天南地北,一邊匠心制作的白咖啡香?
畢竟這兩個(gè)技能疊加,連花了200萬的雷布斯都覺得對(duì)味兒。
此外,對(duì)于國內(nèi)從白天干到白天的內(nèi)卷大軍來說,星巴克拿上就能走的小紙杯簡直就是神來之筆。
但對(duì)于愿意全天泡在咖啡館里的澳洲人民來說,效率如此高的事情就不太符合民意了。
而澳街頭咖啡館的布局密度,更是掌握了排列組合的精髓,讓星巴克的大規(guī)模開店策略多少顯得草率又天真。星巴克的滑鐵盧不止發(fā)生在澳洲,巴西、越南也參與了把星巴克摁在地上摩擦的歷史進(jìn)程。
加州大學(xué)教授彼得·納瓦羅為介紹巨波投資法,曾專門出過《如果巴西下雨,就買星巴克股票》一書。
詳細(xì)推導(dǎo)了“巴西下雨——咖啡豆豐收——咖啡豆價(jià)格下跌——星巴克成本降低——星巴克利潤增加——股價(jià)上揚(yáng)”的整個(gè)經(jīng)過。
能捏住星巴克命運(yùn)的后脖頸,可見巴西作為咖啡豆主要產(chǎn)地之一的重要性。
20世紀(jì)初,巴西的咖啡豆產(chǎn)量占全世界總產(chǎn)量的80%。直到2020年,仍然以38.7%的全球產(chǎn)量占比位居第一,第二名越南為13.5%,二者合計(jì)占據(jù)全球咖啡產(chǎn)量的一半。
正如東南偏遠(yuǎn)省份以為省外吃不上茶葉蛋,星巴克帶著迷之自信開進(jìn)了巴西與越南,才后知后覺:這兩個(gè)國家的人不僅喝得是優(yōu)質(zhì)的咖啡,而且熱衷自己在家喝,制作成本明顯低于星巴克的售價(jià)。
▲圖源網(wǎng)絡(luò),僅學(xué)習(xí)勿商用
進(jìn)入越南市場(chǎng)5年,星巴克僅發(fā)展出38家門店。尤其在巴西,咖啡文化與足球文化融為一體,當(dāng)?shù)厝丝稍诒荣惾找贿吰穱L咖啡一邊享受比賽。
這讓星巴克的“第三空間”顯得格格不入。2008年,星巴克將在巴西17城的113家門店業(yè)務(wù)出售。雖說在越南、巴西、澳洲上看走了眼,但在押注中國市場(chǎng)這一把上,星巴克無疑是賭對(duì)了。
自1999年進(jìn)入中國市場(chǎng)以來,星巴克中國區(qū)業(yè)績經(jīng)歷了9年虧損后一路開掛,早在2013年就揚(yáng)言,要把中國做成自己的第二大市場(chǎng)。截止2021財(cái)年第三財(cái)季末,星巴克中國的門店數(shù)量達(dá)到5135家,收入為9.1億美元,同比增長45%。在第三季度的業(yè)績會(huì)議上,星巴克CEO約翰遜用“對(duì)我們?cè)谌A業(yè)務(wù)現(xiàn)在和未來有多么龐大和多么強(qiáng)大,不應(yīng)該有任何誤解”,表達(dá)對(duì)拿下中國市場(chǎng)的自信。目前來看,星巴克的確是中國現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)的絕對(duì)霸主。
根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)院數(shù)據(jù),中國現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)規(guī)模為500億元左右,而星巴克中國一年的營收規(guī)模即有250億元左右,占據(jù)半壁江山。
另據(jù)《2017-2021年中國咖啡行業(yè)投資分析及前景預(yù)測(cè)報(bào)告》,中國咖啡消費(fèi)量每年增幅可達(dá)15%-20%,而全球市場(chǎng)咖啡消費(fèi)的平均增速僅2%。
預(yù)計(jì)到2025年,中國現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)2171億元。這與星巴克提起中國市場(chǎng)亢奮的態(tài)度相對(duì)應(yīng)。反過來看,星巴克在中國市場(chǎng)的成功佐證了兩件事:其一,國內(nèi)對(duì)咖啡確實(shí)有需求;其二,星巴克在中國的模式是行得通的。
星巴克如何占據(jù)國內(nèi)市場(chǎng)?
成功學(xué)大師有一個(gè)嚼爛的梗:你是誰,取決于你身邊的人是誰。星巴克干下了這碗雞湯。
1999年年初,星巴克在大陸的第一家店開在了北京國貿(mào)商城。年尾,坐落在國貿(mào)中心東北角的國貿(mào)二期工程封頂。兩座聳立的大廈,從某個(gè)角度來看就是那個(gè)時(shí)代的中國高度。
LV、Burberry、LV、PRADA、GUCCI等奢侈品牌,紛紛將這座位居京城核心地段的商城,作為登陸中國的橋頭堡。
和奢侈品做鄰居的星巴克,在培育自己第一批核心用戶上,走的是高端路線,目標(biāo)直指高級(jí)寫字樓里的金領(lǐng)與白領(lǐng)。
此時(shí)的中國還沒有wifi,大家過的是就著《讀者》、《青年文摘》、《故事會(huì)》下飯的日子。
但要去星巴克體驗(yàn)美國的第三空間,頭發(fā)必要抓得蒼蠅來了都站不住,手捧《Economist》、《FORTUNE》、《Forbes》,眉頭緊鎖做日理萬機(jī)狀,那才叫一地道。
坊間曾流傳一份《星巴克完全裝逼指南》,從著裝、書籍、手機(jī)品牌、通話語言,到支付方式等等,極富指導(dǎo)性。
尚未成熟的市場(chǎng),通常會(huì)表現(xiàn)為對(duì)品牌的追求大于質(zhì)量,對(duì)環(huán)境的在意高于價(jià)格,能帶給消費(fèi)者情感共鳴與身份認(rèn)同才是品牌撬動(dòng)市場(chǎng)格局的正確姿勢(shì)。
《英雄本色》有過經(jīng)典實(shí)踐,梳著大背頭的周潤發(fā)用馬內(nèi)點(diǎn)煙,瞬間產(chǎn)生“有錢”、“社會(huì)我發(fā)哥,人狠話不多”的身份認(rèn)同,成為80、90后神級(jí)模仿對(duì)象。
如今在精品薈萃的一二線城市,消費(fèi)者對(duì)咖啡的選擇,逐漸由品牌導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榕c澳洲、巴西類似的產(chǎn)品、價(jià)格導(dǎo)向。
但在網(wǎng)紅女裝上線季,與消費(fèi)習(xí)慣尚未形成、咖啡門店稀少三四線城市,星巴克代表輕奢生活的“第三空間”仍是社交牛逼綜合征的大型演練場(chǎng)。
星巴克門店數(shù)量目前仍然高度集中于一二線城市。
根據(jù)Talking Data數(shù)據(jù),截至2020年4月,星巴克門店在一二線城市的比例高達(dá) 90%,分布在三線及三線以下城市的僅有10%。
“6虧3平1盈利”是咖啡行業(yè)的普遍說法,這在一定程度上體現(xiàn)了咖啡店在國內(nèi)賺錢的難度。
咖啡館的毛利率基本維持在70%左右,但扣除咖啡師的人工成本、房租成本、運(yùn)營管理成本后,還能做到收支平衡的并不多。
如果再減去老板的工資,大概率要虧本。堪稱中產(chǎn)創(chuàng)業(yè)粉碎機(jī)。
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星巴克之所以能反虧為盈,一是靠品牌溢價(jià),星巴克在國內(nèi)擁有更高的利潤空間。
央視曾對(duì)比星巴克在全球的售價(jià),發(fā)現(xiàn)其在中國售價(jià)最高。一杯成本不足5元的中杯拿鐵,美國售價(jià)19.98元人民幣,隔壁阿三哥只要14.6元人民幣,而國內(nèi)卻高達(dá)27元人民幣。
二是靠選址能力與租金議價(jià)。星巴克有一套地理信息系統(tǒng),通過評(píng)估流量、消費(fèi)群體類型與分布、地區(qū)教育水平等,確保對(duì)正確位置的“高命中率”。符合條件的通常是機(jī)場(chǎng)、商務(wù)區(qū)、購物中心、大學(xué)城。
而在這些地方,星巴克的門店租金比一般咖啡廳低15%左右。原因在于:一方面,物業(yè)、機(jī)構(gòu)出于引流、打造商圈調(diào)性等目的,會(huì)以更長的免租期與租金優(yōu)惠為條件,引進(jìn)國際品牌。掌握了主動(dòng)權(quán)的星巴克不僅會(huì)在房租上壓價(jià),還會(huì)強(qiáng)迫物業(yè)簽訂排他性條款,減少區(qū)域內(nèi)同類品牌競爭。
瑞幸咖啡曾在2018年就星巴克與物業(yè)簽署排他性協(xié)議,規(guī)定即使有閑置店鋪也不能租賃給其他品牌咖啡,指責(zé)星巴克涉嫌違反《反壟斷法》,并向法院提起訴訟。
另一方面,星巴克與物業(yè)采取“單店的流水倒扣免租金+分成”的合作模式,支出一般在總營收的8%左右,比一般咖啡店的租金要少。
三是靠全球化的供應(yīng)鏈體系與經(jīng)營管理效率。在原料采購上,星巴克并不靠壓榨供應(yīng)商獲利。其采用的是100%阿拉比卡咖啡豆,雖然阿拉比卡品質(zhì)高,但產(chǎn)量低。
為保證供應(yīng)穩(wěn)定,星巴克在全球范圍內(nèi)運(yùn)營了9個(gè)咖啡豆種植支持中心,對(duì)咖農(nóng)采取相應(yīng)的補(bǔ)貼與技術(shù)支持。
在咖啡利潤較低的年份,會(huì)用較高的價(jià)格收購咖啡豆。以此延續(xù)咖農(nóng)種植熱情,培育更高品質(zhì)的咖啡豆。
從某種意義上來說,優(yōu)秀的原料供應(yīng)也可視為星巴克的一項(xiàng)資產(chǎn)。
在產(chǎn)品上,使用全自動(dòng)咖啡機(jī),口感穩(wěn)定,標(biāo)準(zhǔn)化程度高,易于復(fù)制。
在經(jīng)營上,從采購——物流——生產(chǎn)——銷售——管理,實(shí)現(xiàn)全環(huán)節(jié)數(shù)字化,從而提升效率、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。
變形中的咖啡大軍
能光明正大交易的成癮性物質(zhì)不多,咖啡因恰是其中之一。
且咖啡因具有提神功效,在高勞動(dòng)強(qiáng)度、內(nèi)卷的精神壓力下,咖啡這門長周期、高復(fù)購、低迭代頻率的生意充滿了誘惑力。
愿意進(jìn)場(chǎng)與星巴克掰頭的后浪,不斷涌來。
但拿上入局的號(hào)碼牌前,還要回答一個(gè)靈魂叩問:市場(chǎng)中已有老大,采取什么樣的辦法才能致勝?
從品牌過去的打法上來看,主要有以下四種:
第一種,和老大走相反的路,切入空白市場(chǎng),將對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)變?nèi)秉c(diǎn)。如德國車打著“think small”的口號(hào),以甲殼蟲殺入美國,開辟小型汽車市場(chǎng)。
第二種,和老大綁定,讓消費(fèi)者知道,這個(gè)市場(chǎng)還有第二種選擇。在每個(gè)細(xì)分的品類中,消費(fèi)者能夠記住的往往就是數(shù)一數(shù)二的品牌,當(dāng)年蒙牛正是憑借這招,拿下伊利。
第三種,實(shí)施差異化策略,持續(xù)強(qiáng)化自己的獨(dú)特性,打持久戰(zhàn)。Boss直聘的打法,就是以“直接與老板對(duì)話”的獨(dú)特理由,從競爭激烈的互聯(lián)網(wǎng)招聘市場(chǎng),奪下一塊陣地。
第四種,垂直聚焦,守住自己守得住的山頭,在自己的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域做深做透,打游擊戰(zhàn)。
第五種,開創(chuàng)新品類。不斷通過市場(chǎng)元素的重組、新交易方式的出現(xiàn)、新方式的崛起,開創(chuàng)更多新品類。新晉咖啡小生們各有奇招,但也多是以上五種方法的變形、組合。
在星巴克的陰影下,他們活得怎樣?
又能否續(xù)寫星巴克在澳洲、巴西、越南的戰(zhàn)敗史?
1、綁定星巴克后,在外賣市場(chǎng)狂奔的瑞幸
薅了資本主義的羊毛后,瑞幸冷靜了很多,不再強(qiáng)調(diào)自己是中國版星巴克,并將4500多家的門店一度關(guān)至3800多家。子品牌小鹿茶、自動(dòng)售貨機(jī)“瑞劃算”業(yè)務(wù)也走上了“優(yōu)化”的道路。但在今年6月,瑞幸突然宣布門店數(shù)量達(dá)到超過5200家,并在5月和6月實(shí)現(xiàn)數(shù)千萬的盈利。
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瑞幸的復(fù)活源于一款新品。
4月,瑞幸上新生椰拿鐵,一個(gè)多月的時(shí)間里累計(jì)賣出42萬杯。
6月的單月銷量更是超1000萬杯,刷新了其新品銷量紀(jì)錄。
從流量思維轉(zhuǎn)變?yōu)楸匪季S后,瑞幸上半年開啟了史無前例的換新速度,共推出約50款新品。
瑞幸在營銷配合戰(zhàn)上也花樣百出。
除了堅(jiān)持一貫的從明星代言中挖掘粉絲經(jīng)濟(jì),還針對(duì)80、90后的職場(chǎng)惡搞心態(tài),在微博出過產(chǎn)品總監(jiān)上樹摘椰圖,顯示自己很幽默,進(jìn)而收割客戶好感。并在微信端建立社群,以補(bǔ)貼、特定時(shí)間段發(fā)送優(yōu)惠券的方式,拉新、喚醒用戶需求。雖遭遇退市,但種種跡象顯示瑞幸目前并不缺錢。今年4月,瑞幸宣布獲得2.5億美元的融資。另據(jù)食品分析師朱丹蓬透露:“瑞幸賬上現(xiàn)在有80、90億左右的現(xiàn)金?!?/span>
2、第三空間差異化的Tim Hortons
Tims是加拿大最大的國民咖啡品牌,價(jià)格親民(10—15元人民幣),但在中國略顯高端,價(jià)格區(qū)間在15—30元人民幣。
產(chǎn)品覆蓋拿鐵、卡布奇諾等意式咖啡品類,奶咖、果咖等本土化產(chǎn)品,以及天趣球、甜甜圈、貝果等暖食。
每年保持5-6波的產(chǎn)品換新頻率。
在門店方面,Tims有標(biāo)準(zhǔn)店、優(yōu)選店、主題店和創(chuàng)意體驗(yàn)型門店。
其中標(biāo)準(zhǔn)店為主力店型,開在CBD商圈、購物中心、社區(qū),每日平均單量約為300 ,客單價(jià)約為36 元,均略低于星巴克。
快捷店為一線城市重點(diǎn)店型,注重坪效,面積小,以手機(jī)點(diǎn)單、外賣或自取為主。
主題店、創(chuàng)意體驗(yàn)型門店注重客戶體驗(yàn),以消費(fèi)者興趣、需求為創(chuàng)意探索新生活方式。
例如,Tims與騰訊合作推出面向新生代的‘咖啡+電競’主題店,內(nèi)設(shè)開黑區(qū)、卡座主題互動(dòng)區(qū)、電競5v5包間區(qū)等。
并從店員服裝、服務(wù)話術(shù)、主題商品等細(xì)節(jié)融入電競元素,打造沉浸式電競氛圍,在咖啡的產(chǎn)品價(jià)值上疊加情感價(jià)值與精神價(jià)值,精細(xì)化網(wǎng)羅目標(biāo)人群。
目前Tims已經(jīng)集齊笛卡兒資本集團(tuán)、紅杉資本、騰訊、鐘鼎資本。
作為奉行開店策略的忠實(shí)擁躉,Tims借助資本的力量,已進(jìn)入上海、北京、杭州、廣州等一二線城市。
如果赴美上市順利,Tims將在門店加速擴(kuò)張上獲得更充裕的資本支持。
在盈利能力上,Tims有關(guān)方面表示,今年第一季度,Tim Hortons中國實(shí)現(xiàn)了超過40%的同店銷售額增長,每個(gè)月的EBITDA(稅息折舊及攤銷前利潤)可達(dá)到正數(shù)。
Tims還計(jì)劃在2026年前建立一個(gè)由2750多家由咖啡店和烘焙店門店組成的連鎖網(wǎng)絡(luò),銷售增長到70億元人民幣以上,利潤率擴(kuò)大到19%以上。
并預(yù)計(jì)到今年年底在華門店將達(dá)到400家,收入為6.71億元。
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3、聚焦性價(jià)比的Manner
Manner定位高性價(jià)比精品咖啡,采取以自有工廠烘焙、半自動(dòng)咖啡機(jī)出品、咖啡粉加量、手動(dòng)萃粉和打奶拉花的方法,提升咖啡口感。
客單價(jià)在15-20元左右,有“上??Х刃詢r(jià)比之王”的諢號(hào)。由于制作過程對(duì)咖啡師的依賴度較高,Manner的人力成本約占單店成本的15%左右。
為保證利潤空間,Manner采用小店模式,精簡SKU,在租金、門店裝修和產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)上降成本,且不設(shè)外賣業(yè)務(wù),鼓勵(lì)客戶親自到店,買完即走。
盡管標(biāo)準(zhǔn)化程度低,但借助今日資本、字節(jié)跳動(dòng)、美團(tuán)龍珠等的力量,Manner在短時(shí)間內(nèi)解決了規(guī)模化難題,目前已經(jīng)開出194家店,其中9成位于上海,并計(jì)劃到2023年開店1000家。
不差錢的Manner在營銷上的投入也在增多,不僅致敬了星巴克自帶杯有優(yōu)惠的傳統(tǒng)活動(dòng);還頻頻跨界,通過與野獸派、光明、NEIWAI等合作推出限定款的方式,提升品牌知名度。
4、開創(chuàng)新品類的三頓半
三頓半定位精品速溶咖啡,推出的產(chǎn)品包括超即溶咖啡、冷萃濾泡咖啡、掛耳咖啡。3秒即溶的特性,與高顏值的Mini小罐裝,令其和雀巢等老牌速溶咖啡品牌區(qū)分開來。
根據(jù)產(chǎn)品烘焙程度深淺,三頓半為小罐搭配從0-7不同的數(shù)字。其中0 號(hào)產(chǎn)品為合作系列,可與不同的咖啡師或品牌進(jìn)行合作。
三頓半曾與茶顏悅色推出聯(lián)名禮盒,推出7號(hào)路易波頓茶;目前正與RAC咖啡館合作,切入早午餐場(chǎng)景。并鼓勵(lì)用戶參與產(chǎn)品共創(chuàng),共同打磨產(chǎn)品。在營銷上,三頓半注重在微博、抖音、小紅書等社媒陣地,通過KOL、KOC的生活曬照傳播,吸引流量。2020年天貓雙十一,三頓半以1億銷售額問鼎速溶咖啡類目TOP1。
今年618活動(dòng)期間,三頓半銷售額近億元,居天貓咖啡類目和沖調(diào)大類目首位,超過了接下來三家品牌的總和。目前三頓半已經(jīng)獲得IDG、GGV、中信產(chǎn)業(yè)基金、天圖資本、峰瑞資本等多家投資機(jī)構(gòu)的支持,估值達(dá)45億。獲得資本青睞的三頓半也不再只做線上,準(zhǔn)備走上線下開店之路。
混戰(zhàn)之中,喜茶、蜜雪冰城、奈雪的茶們也按捺不住,紛紛進(jìn)圈一斗。產(chǎn)品上,茶飲品牌們均以面向大眾口味的“輕咖啡”為主。其中,喜茶不僅聯(lián)合全球網(wǎng)紅咖啡店%Arabica 推出限時(shí)快閃店,還投資精品咖啡 Seesaw;蜜雪冰城仍打低價(jià)。奈雪則開出了主打咖啡產(chǎn)品、面向商務(wù)人士的“奈雪Pro”門店。
總結(jié)
戰(zhàn)局很熱,品牌很多,星巴克很忙。
但目前來看,真正掌握了星巴克精髓的,不是去美國割韭菜的瑞幸,也不是掛在熱搜上的奈雪,反倒是圈外的知乎。
知乎似乎也覺得人均985、年薪百萬的故事家們,需要在剛下飛機(jī)時(shí)來一杯咖啡提提神,竟開始上線掛耳咖啡。
回到開頭,喝咖啡真的高級(jí)嗎?謝邀,一杯帶有咖啡因的飲料而已,用它PUA,大可不必。
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