11月9日，在由《餐飲界》新媒體、上海博華主辦的2021第15屆中華餐飲雙創(chuàng)論壇暨第五屆中華餐飲創(chuàng)新榜TOP100頒獎(jiǎng)典禮上，夸父炸串創(chuàng)始人袁澤陸為我們帶來主題為《先有數(shù)字化,再有萬店連鎖》的分享。袁總提出“數(shù)字化是中國連鎖餐飲彎道超車的倚天屠龍劍”。未來，全鏈路數(shù)字化將成為餐飲企業(yè)的標(biāo)配。今天很多傳統(tǒng)餐飲人之所以會(huì)感覺到很累，很大程度上是因?yàn)轭^上一直有業(yè)務(wù)離線，無法歸因，復(fù)制陷阱三座大山。在此基礎(chǔ)上，袁總進(jìn)一步提出全鏈路數(shù)字化三步曲。

今天的標(biāo)題很宏大《先有數(shù)字化，再有萬店連鎖》，但今天重點(diǎn)不講萬店連鎖，主要講對數(shù)字化的理解。為什么做數(shù)字化？或者為什么會(huì)覺得數(shù)字化餐飲可能是未來發(fā)展基礎(chǔ)的東西？打個(gè)比方，十年前跟別人講統(tǒng)一收銀SaaS，別人覺得這個(gè)理念好先進(jìn)，現(xiàn)在做餐飲，如果說收銀，甚至連會(huì)員營銷都沒有的話估計(jì)已經(jīng)沒法在這個(gè)圈子里面混了。未來全鏈路數(shù)字化可能成為企業(yè)標(biāo)配，但今天仍然很多企業(yè)不是很理解，也應(yīng)用的不是很好。但是我們需要去理解和應(yīng)用數(shù)字化，因?yàn)樗軒椭惋嬋私鉀Q目前傳統(tǒng)餐飲的困局。

餐飲人為什么這么累？

三座大山：業(yè)務(wù)離線，無法歸因，復(fù)制陷阱

我們都知道做餐飲人挺累。但餐飲人為什么這么累？這是一個(gè)值得思考的問題，袁總認(rèn)識(shí)這是因?yàn)閭鹘y(tǒng)餐飲連鎖有業(yè)務(wù)離線，無法歸因，復(fù)制陷阱三座大山。

第一座大山：業(yè)務(wù)離線。用戶決策、流程、管理……一切的一切是離線的。選址需要人去選，如果是選一個(gè)門店，用小數(shù)據(jù)就選的很準(zhǔn)，往那兒一站一個(gè)小時(shí)看一圈，這個(gè)店絕對能賺錢，那個(gè)店絕對賠，這是小數(shù)據(jù)，但是如果得復(fù)制一千個(gè)，同一個(gè)人能在一年內(nèi)選出一千個(gè)這樣的店址怎么可能，所以這就是問題。

餐飲公司基本是金字塔結(jié)構(gòu)，能力層級(jí)基本上是遞減的，所以這樣的事情就導(dǎo)致管理者其實(shí)很累，如果選擇不那么辛苦，業(yè)務(wù)就可能出現(xiàn)問題，比如管理者不親自選址，不親自尋店，然后就不懂業(yè)務(wù)了，越做越差基本就是這樣的。一旦業(yè)務(wù)離線就需要人，餐飲管理者需要培養(yǎng)人。

業(yè)務(wù)離線最后變成個(gè)人英雄主義產(chǎn)業(yè)，就是創(chuàng)始人能干這個(gè)事就能干好，創(chuàng)始人不行這個(gè)事就干不好，或者說下一個(gè)項(xiàng)目新的項(xiàng)目不是創(chuàng)始人親自干又不行，業(yè)務(wù)離線帶來的最大問題就在這兒，我們需要不停把人搬上來。餐飲企業(yè)發(fā)展永遠(yuǎn)都是發(fā)展一段時(shí)間，停一停，停下來等人，要么迅速往上跑，不等人，業(yè)務(wù)掉下來，反正就是這樣陷入規(guī)模的怪圈。

以瑞幸為例，瑞幸的核心是他的用戶在線，他的用戶在手機(jī)APP里面，而不是線下門店里。怎么講，如果傳統(tǒng)餐飲關(guān)一家店，第二天瞬間你這個(gè)店所有用戶變成競爭對手用戶，你完全抓不回來。業(yè)務(wù)離線是我們餐飲最嚴(yán)重的問題，這是第一座大山。

第二座大山：無法歸因。業(yè)務(wù)離線讓問題歸因基本不可能，每一次歸因就像福爾摩斯探案，看到這兒出車禍再往回倒，看這兒出命案了往回找原因，基本上是這樣的。舉一個(gè)例子，很多餐飲公司敢說自己營銷做的好，運(yùn)營做的好或者會(huì)員營銷做的好等等，但是沒人敢說自己工程營建做的好，裝修做的好。裝修對于餐飲人來講可能導(dǎo)致自己頭發(fā)一夜變白的始作俑者。為什么？裝修經(jīng)常遇到的問題是這家店延期十天，老板氣的都快要打人，就問營建總監(jiān)為什么，營建總監(jiān)說不怪我，這個(gè)消防沒弄好，你找消防去；消防說不怪我，地面不干；地面說不怪我，平面圖晚出……餐飲老板最后沒辦法只能說：怪我自己。所以最終其實(shí)這件事情本質(zhì)在于沒有“留痕”。

陸正耀對數(shù)字化的理解真的極其深刻，去他店的時(shí)候有一個(gè)細(xì)節(jié)就說明他非常懂，就是他的小面從出單之后，餐具上面都貼了二維碼，后續(xù)五到六個(gè)動(dòng)線每一個(gè)崗位都有碼槍掃碼，就是這個(gè)動(dòng)作，你在前端用戶端看到你的餐已經(jīng)在準(zhǔn)備了，在煮面了，在調(diào)味了，在出餐了，可以取餐了。趣小面把整個(gè)過程用數(shù)據(jù)留存和展示了出來，這就叫“留痕”。

只有這樣才能知道原來餐廳的效率到底卡在哪里？卡在煮面爐上？還是卡在出餐上？還是打包上？就如同剛才說裝修一樣的，如果沒有數(shù)字化系統(tǒng)，所有業(yè)務(wù)不在線全是離線，最后就是一堆號(hào)稱有經(jīng)驗(yàn)的中層管理者在那兒推卸責(zé)任，但你沒有辦法發(fā)火，因?yàn)槟阏也坏秸嬲蚴鞘裁?，他們說的都對，但是加起來都不對。如果你的業(yè)務(wù)是離線的，歸因這件事情幾乎沒有辦法做到。這就是我們講第二個(gè)困局。

第三座大山：復(fù)制陷阱。業(yè)務(wù)離線導(dǎo)致沒法歸因最終導(dǎo)致了復(fù)制發(fā)展陷阱，就是沒有辦法快速復(fù)制。餐飲就是這樣的，作為第一個(gè)品牌創(chuàng)始人自己親自用小數(shù)據(jù)干，但是當(dāng)你做新項(xiàng)目的時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)過去建的樓完全不管用，重新挖地基再重新干，而且蓋的樓的人能力沒有創(chuàng)始人強(qiáng)，甚至蓋到一半就倒了，所以餐飲很多做重復(fù)勞動(dòng)，根本不是到新的臺(tái)階再上另一個(gè)臺(tái)階再上另一個(gè)臺(tái)階，基本沒辦法做到，包括組織內(nèi)部都是一樣，如果一個(gè)重要中層走掉，大概率沒有真正意義上工作交接，基本上新來一個(gè)人完全得不到上一個(gè)人成果，因?yàn)榻M織里沒有工具去沉淀，所以我們說整個(gè)餐飲的問題基本上都來自這三個(gè)現(xiàn)象。

全鏈路數(shù)字化三步曲：

業(yè)務(wù)在線，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，組織變革

三座大山導(dǎo)致我們翻不過去，所以餐飲需要怎么解決，你發(fā)現(xiàn)根源就是業(yè)務(wù)離線，唯一解決方案完全指向于數(shù)字化，在這兒再強(qiáng)調(diào)一遍，數(shù)字化肯定是后面的一堆零，好吃才是1，不是說數(shù)字化多么神奇，一定還要好吃，運(yùn)營也要基礎(chǔ)，但是數(shù)字化可以解決剛剛說這三個(gè)問題。

第一步：業(yè)務(wù)在線。全鏈路數(shù)字化三步，第一步業(yè)務(wù)要先在線。比如巡店。加盟連鎖企業(yè)都有督導(dǎo)，為什么督導(dǎo)經(jīng)常淪為“和稀泥”，加速公司跟加盟商的矛盾？我們每一家公司對督導(dǎo)有沒有反思過，對督導(dǎo)的要求是月薪5萬的要求，既做商圈分析、競爭對手分析，還得會(huì)做市場分析，還能出方案，還得會(huì)營銷，還得會(huì)做產(chǎn)品、品控什么都得懂，最后會(huì)溝通做項(xiàng)目管理。督導(dǎo)月薪就是7000~8000，這樣絕對做不到，這叫結(jié)構(gòu)性矛盾，不是督導(dǎo)不行，是這么干督導(dǎo)都不行。

我們希望未來督導(dǎo)巡店是查漏補(bǔ)缺，不需要思考，只需要接單，跟外賣騎手一樣，如果外賣騎手需要在很短時(shí)間判斷我先送哪，路線怎么規(guī)劃，這家怎么送，那家怎么送，這個(gè)行業(yè)估計(jì)也起不來。所以我們就是要讓真正需要思考的人回歸到思考去建立模型做算法，執(zhí)行層真正不需要思考，只付出體力。

所以未來督導(dǎo)能不能是這種，比如內(nèi)部管理系統(tǒng)突然之間發(fā)現(xiàn)他訂貨的占比異常，不是高了就低了，馬上用派單制，每一個(gè)督導(dǎo)都在全國市場誰離的近馬上派單接單，去查，我們不需要讓他每天做大量重復(fù)勞動(dòng)，因?yàn)樗麢z查十項(xiàng)，每次到店里面四個(gè)小時(shí)都要檢查十項(xiàng)，其實(shí)可能只有其中一項(xiàng)有問題，未來我能不能讓他提前知道這一項(xiàng)有問題可以專項(xiàng)去查，所以業(yè)務(wù)在線是數(shù)字化第一步。

我們提出全鏈路數(shù)字化，很多餐飲人會(huì)覺得做會(huì)員營銷會(huì)發(fā)券，用小程序掃碼點(diǎn)餐了是不是完成數(shù)字化了，那個(gè)只是數(shù)字化特別重要的一部分，如果有斷點(diǎn)，有任何業(yè)務(wù)上斷點(diǎn)都無法做到真正數(shù)字化，比如前端營運(yùn)收銀數(shù)字化，后期的流轉(zhuǎn)流程不數(shù)字化也不行。

餐飲現(xiàn)在還面臨著一大堆數(shù)據(jù)都沒有串在一起這樣的問題，形成數(shù)據(jù)孤島。串在一起就能像當(dāng)初發(fā)布的喝茶畫像營銷，比如說山東喝波波珍珠奶茶永遠(yuǎn)女生就愛加一份，男生愛加三份，這種報(bào)告出來前提一定是都能全打通，把用戶、產(chǎn)品、經(jīng)營、畫像所有東西全部打通，才能出現(xiàn)這么一句話。業(yè)務(wù)一定要先在線，這個(gè)是我們第一步。要做第四套系統(tǒng)，第一是門店運(yùn)營端數(shù)字化，收銀、發(fā)券，把用戶數(shù)據(jù)收集起來；第二個(gè)是門店運(yùn)營管理數(shù)字化，賦能加盟商。通過APP去做，前兩者基本上大家可以簡單理解為一個(gè)是滴滴用戶版，一個(gè)是滴滴司機(jī)版或理解為一個(gè)是美團(tuán)外賣用戶版，一個(gè)是美團(tuán)外賣騎手版，商家版；第三套供應(yīng)鏈數(shù)字化；第四套是內(nèi)部員工管理數(shù)字化，未來這四套都上線之后我們可以實(shí)現(xiàn)讓我們最重要三個(gè)角色：用戶、加盟商和員工，他們?nèi)慷寄軈f(xié)同起來。未來我們還需要評價(jià)我們招商，我們的招商都可以跟這個(gè)門店最終利潤達(dá)成掛鉤。

第二步：數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，不是老板驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，也不是你下面那些管理層在驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，完完全全是數(shù)據(jù)在驅(qū)動(dòng)。產(chǎn)品研發(fā)其實(shí)90%企業(yè)可能是老板拍腦袋，老板出去學(xué)習(xí)一圈考察一圈，突然之間在群里發(fā)說，我們一定要做這個(gè)產(chǎn)品，這個(gè)不錯(cuò)。研發(fā)硬著頭皮干，營運(yùn)、營銷硬著頭發(fā)干，老板說了干，用六個(gè)月時(shí)間，花老板錢，證明老板最后是錯(cuò)的，復(fù)盤以后老板當(dāng)場在復(fù)盤會(huì)上承認(rèn)錯(cuò)誤，我們接著干下一個(gè)產(chǎn)品，基本上是沒救了。所以其實(shí)這件事情如果你想通之后，如果你能有數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)你會(huì)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)很簡單，用戶用什么東西告訴你了你需要總結(jié)一下，用戶不會(huì)直接說我要這款產(chǎn)品，但是他大概要這個(gè)方向東西已經(jīng)表達(dá)出來，所以你產(chǎn)品有沒有數(shù)據(jù)支撐，數(shù)據(jù)怎么用的，這一點(diǎn)決定最終結(jié)果。

所以我們講第三步組織就變了，如果你前兩步都能做好，最后其實(shí)組織就變了，怎么變，我們講傳統(tǒng)的餐飲企業(yè)都是金字塔結(jié)構(gòu)、層級(jí)結(jié)構(gòu)，20家店被一個(gè)督導(dǎo)管，20個(gè)督導(dǎo)被一個(gè)區(qū)域經(jīng)理管，10個(gè)區(qū)域經(jīng)理被一個(gè)大區(qū)經(jīng)理管，五個(gè)大區(qū)經(jīng)理被總經(jīng)理管基本上是這樣的，這個(gè)問題就來了，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你公司工資最低的，能力最差的、經(jīng)驗(yàn)最不足的，對你最沒有認(rèn)同感一波人管理你公司最重要資產(chǎn)：門店，最底層管理你公司最重要資產(chǎn)本來就是一個(gè)bug，所以我們講未來這種組織如何去結(jié)合數(shù)字化工具和系統(tǒng)來去做，就是要用數(shù)字化工具和體系增加你決策層跟門店一線之間點(diǎn)對點(diǎn)，端對端觸達(dá)能力，下面的人督導(dǎo)只發(fā)揮他肉身能發(fā)揮的東西。

比如感情，加盟商喝喝酒，加盟商失戀了找你，或者你系統(tǒng)出一個(gè)報(bào)告店有幾個(gè)問題，只需要打電話王哥有沒有看那個(gè)報(bào)告，王哥還沒有，明天再打，王哥看了沒有，不能讓他做決策，讓他做決策這個(gè)事是無解的，未來數(shù)字化組織一定是去中層化，這個(gè)挺殘酷的，中層是什么，我們指中層不一定真正所謂經(jīng)理，我指以傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)天天自居的那些人，并且不具備開放心態(tài)的人，這樣人基本上未來會(huì)被系統(tǒng)淘汰，什么是經(jīng)驗(yàn)，比如說督導(dǎo)他的經(jīng)驗(yàn)到底是什么，無外乎那些流程標(biāo)準(zhǔn)他懂，你的營建總監(jiān)經(jīng)驗(yàn)是什么，無外乎就是他知道一家店從設(shè)計(jì)開始量尺一直到最后所謂流程管理那套東西，那套東西如果在他腦子里面他來你企業(yè)幾年都是白嫖，因?yàn)樗麤]有把東西給企業(yè)，說白了企業(yè)喂養(yǎng)他，讓他越來越牛逼，他根本沒有反喂養(yǎng)你的企業(yè)，所以系統(tǒng)就是要做這件事情，要讓所有人來以后都炸干他，未來一部分人會(huì)上升，他會(huì)開放心態(tài)把所有經(jīng)驗(yàn)判斷決策吐給我們系統(tǒng)制定規(guī)則，下面就是我們執(zhí)行者，基本是這樣，這就是美團(tuán)一樣一樣，美團(tuán)騎手是大批基層根本不需要思考，只需要按單接單，按訂單拿錢就行。

第三步：組織變革。最后數(shù)字化解決一個(gè)組織問題，剛才說的每一個(gè)細(xì)節(jié)案例都是組織問題，最后就是要么你查不出來你們兩個(gè)之間矛盾越來越多，要么誰也說不明白這個(gè)問題到底是誰，相互指責(zé)，老板發(fā)現(xiàn)判斷來判斷去最后選擇相信跟了他20年的好兄弟，我不是說相信兄弟會(huì)錯(cuò)的，而是說有可能錯(cuò)，有可能相信兄弟也會(huì)對，但是數(shù)據(jù)絕對不會(huì)錯(cuò)。

其實(shí)我們講數(shù)字化真的很難，難就難在我們餐飲企業(yè)要想做轉(zhuǎn)型真的很難，是一把手工程，一把手極其強(qiáng)大，極其信任，極其有信仰，不然傳統(tǒng)餐飲企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型路上大概有一百死法等著你，最后你推行的烏煙瘴氣，互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)跟傳統(tǒng)企業(yè)出來這些團(tuán)隊(duì)，傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)跟你20年一氣之下逼問你你到底信我，還是信他，信兄弟吧，我們講其實(shí)企業(yè)信仰，你到底信仰數(shù)據(jù)還是信仰經(jīng)驗(yàn)，信仰系統(tǒng)還是信仰人，我認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)都是右邊，轉(zhuǎn)型成功企業(yè)都是左邊，轉(zhuǎn)型一半就斜著，有系統(tǒng)但是全靠經(jīng)驗(yàn)判斷，要么就是有數(shù)據(jù)然后最后人決定，反正就是最后不行。

最后怎么理解數(shù)字化餐飲行業(yè)應(yīng)用？其實(shí)是因?yàn)槲覀儾惋嬓袠I(yè)真的很難，傳統(tǒng)餐飲企業(yè)尤其供應(yīng)鏈完整度不高的，你會(huì)發(fā)現(xiàn)餐飲企業(yè)在這家店里面是三個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)合，一產(chǎn)到三產(chǎn)的結(jié)合，既有農(nóng)產(chǎn)品又有加工又有服務(wù)，這件事你怎么能夠讓這個(gè)老板、店長能掌握，只能有一點(diǎn)，師傅帶徒弟，怎么做好三產(chǎn)融合，這件事情真的很難，餐飲企業(yè)未來做兩件事：第一照搬工業(yè)化完成產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，完成產(chǎn)品規(guī)?；?，還有管理上要照搬互聯(lián)網(wǎng)，要用數(shù)字化方式完成服務(wù)規(guī)?；?，服務(wù)規(guī)模化這是袁總認(rèn)為數(shù)字化解決的核心問題，因?yàn)榉?wù)是人，如何讓數(shù)據(jù)和數(shù)字化系統(tǒng)指導(dǎo)人，而不是由人來去反向去指導(dǎo)數(shù)據(jù)，這是完全兩個(gè)方向，看似結(jié)果一樣，這就是數(shù)字化的核心精髓。

數(shù)字化上我們已經(jīng)絕對比美國更強(qiáng)，而且互聯(lián)連接起來有核彈能力的就是數(shù)字化，這一點(diǎn)其實(shí)是我們認(rèn)為中國餐飲未來能彎道超車核心點(diǎn)。數(shù)字化是中國連鎖餐飲彎道超車的倚天屠龍劍。我們還在路上，夸父炸串也在路上，所以我們也在跟非常多的優(yōu)秀的廠商在鏈接，希望能夠給大家一些啟發(fā)。