以全球范圍來說，有不少大型餐飲集團旗下的門店數(shù)量在一萬以上。諸如我們熟知的麥當勞全球門店3萬余家，百勝集團旗下的肯德基啊和必勝客門店總和超過3.5萬家，星巴克全球門店2.2萬余家。然而，7-11作為一家不是餐企的餐企，以其高達6萬家的門店，成為最龐大的“餐飲集團”。

7-11在16個國家擁有連鎖門店高達近6萬家，其中日本本土接近2萬家、美國和泰國均超過8000家、臺灣地區(qū)5000多家，而中國大陸也有超過2000家門店。

7-11如何成為門店最多的“餐飲集團”？

我們現(xiàn)在已經(jīng)分不清7-11到底是帶快餐的零售店還是帶零售的快餐店了。有數(shù)據(jù)顯示，在7-11便利店，食品已占比70%，其中加工食品占31%，快餐食品30%。跟我們踏足進店所看到的情況大致吻合。不過，如何界定它其實并不重要，因為它對自己的定位是24小時生活便捷、近距離便利，顧客只需要7-11有他們想吃的食品，7-11滿足就是了。

說起來簡單，做起來很難。要知道7-11在全球有多達近3000個食品種類呢。那么，它背后要擁有怎樣的食品研發(fā)力量才能支撐這一龐大的產(chǎn)品體系？它如何保證食品的新鮮度，它的冷鏈、熱鏈物流具體怎么操作的？它又有著怎樣的數(shù)據(jù)化管理系統(tǒng)？它是如何進行對各類食品的精選，完成對產(chǎn)品整體思路有效整理的？

近3000種食品的研發(fā)能力從哪兒來？

各個國家和地區(qū)的人們對食物的品類和口味的喜好大抵是最難改變的，7-11每進入一個新地方，都少不了要去熟悉和深刻理解當?shù)厝说娘嬍称?。比如，在日本本土，關(guān)東煮、油炸小吃、便當、飯團和壽司等是怎么也吃不膩的日常食品；到了美國就要換成熱狗、三明治、薯條等快餐；而進入中國市場，因為中國人習慣吃熱乎乎的現(xiàn)煮食品，所以門店里就有了“現(xiàn)場烹飪”的服務(wù)。

以聚集全國各地人口為特征的北京為例，7-11門店內(nèi)除了售賣現(xiàn)場烹飪的關(guān)東煮、各種餡料的包子，以及壽司、飯團和面包之外，還提供富有地方特色的午（晚）餐，包括宮保雞丁素燒茄子飯、麻辣香鍋拌面、香辣雞腿煎蛋炒面、扁豆炒面、香菇鹵肉飯、豆豉雞球三彩組合等，一看就是中國口味，種類也很豐富。

這些都屬于7-11的自有品牌食品，即Private Brand，簡稱PB。何為自有品牌？就是從設(shè)計、原料、生產(chǎn)，到銷售全程都由7-11控制的產(chǎn)品。該系列產(chǎn)品最初叫7-Premium，始自2007年，當年共研發(fā)了49款食品。如今7-Premium 、7-Gold等系列食品，共有近3000款。

7-11采用“團隊形式”的方法來研發(fā)食品，以貫徹研發(fā)標準。其食品研發(fā)成員以7-11產(chǎn)品總部的產(chǎn)品研發(fā)負責人為核心，再加入各個原料、器材、制造廠商或供應(yīng)商的負責人，整個團隊要把控從制定產(chǎn)品企劃方案到方案具體化的所有環(huán)節(jié)。因為食品分為米飯、面食、色拉、面包、甜品、飲料等多個品種，所以產(chǎn)品的研發(fā)也根據(jù)食品類別分門別類地組建了項目團隊。

隨著自有品牌食品的種類慢慢變多，成立于1979年的日本鮮食聯(lián)合會（由7-11和日本食品等廠商聯(lián)合組建）到了2013年，已經(jīng)成長為擁有80多家米飯、面包、配菜生產(chǎn)商的大型聯(lián)合組織，而該組織的最大特點就是，只為7-11制造食品，這樣既能壟斷技術(shù)、保證食品生產(chǎn)線不會交叉污染，又能對產(chǎn)品的原材料及所有的生產(chǎn)記錄進行精準的數(shù)據(jù)化保存、管理。并且，7-11的腳步拓展到哪里，這些與其合作的生產(chǎn)商的腳步也就跟隨到哪里。

7-11其實最重視的還是基本款食品，就是日常的飯團、壽司、面食、配菜等，只是要在口味上不斷推陳出新。并且，7-11每周都會上架多種新產(chǎn)品，據(jù)稱產(chǎn)品年替換率為70%，其目的是為了吸引熟客頻繁光臨，給予新奇，永不使厭煩。

如何保證食品足夠新鮮？

7-11食品在生產(chǎn)商或供應(yīng)商那里的新鮮度容易得到保存，等送達各個門店后，也迅速被放進適宜溫度的貨架（貨柜），難點就在物流上。這也是食品、生鮮等行業(yè)的共同難題。

基于節(jié)約成本和提升效率的考慮，7-11推行的是小額配送和共同配送的物流體系。所謂小額配送，就是減少每家店的單次采購量，增加采購次數(shù)，這樣也保證了食品的新鮮度。而共同配送，則是指生產(chǎn)廠家、供應(yīng)商和7-11總部三方通過互相合作，集中原本相對分散的配送路徑，從而形成合理的物流體系。以牛奶為例，共同配送即是將N家生產(chǎn)商的牛奶用同一輛運貨車進行配送。

食品最大的特點是溫度各異，因此7-11食品的物流是“根據(jù)溫度管理”的。在各個區(qū)域設(shè)立的共同配送中心，7-11會根據(jù)產(chǎn)品不同特性，將商品分為冷凍型（零下20攝氏度），如冰淇淋；微冷型（5攝氏度），如牛奶、生菜等；恒溫型，如罐頭、飲料等；暖溫型（20攝氏度），如飯食、面包等四個溫度段進行集約化管理?！案鶕?jù)溫度管理”的想法來自7-11注重食品鮮度、崇尚產(chǎn)品品質(zhì)的經(jīng)營理念。據(jù)了解，7-11每個配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心。

冷凍型食品和恒溫型食品的運作方式大致相同。這兩類食品都由配送中心代為管理，配送中心對供應(yīng)商的庫存商品負有管理的責任。等到門店訂貨后，配送中心根據(jù)配送單據(jù)配送好，將其按要求送到門店內(nèi)。冷藏型食品則不同。為保證這類食品的新鮮度，配送中心不設(shè)庫存，而是由生廠商或供貨商在收到門店訂貨單后，來統(tǒng)一并直接配送。

利用大量數(shù)據(jù)進行單品管理

7-11創(chuàng)始人鈴木敏文說，想要提升業(yè)績，達到最完美的狀態(tài)，就要使所有產(chǎn)品品類都備貨齊全，顧客前來購物時，貨架上正好陳列著他想要的產(chǎn)品及數(shù)量。

要做到這一點絕不容易，這就需要各個門店去努力提高訂貨的精確度。如何提高訂貨的精確度？對每一種商品進行“單品管理”，并反復實行“假設(shè)－執(zhí)行－驗證”的過程。

假設(shè)不是要去憑空想象，而是以銷售數(shù)據(jù)為出發(fā)點，結(jié)合第二天的天氣、氣溫、街市的活動（比如是否為周末，或者周邊學校有何活動）等前瞻性信息，進行客觀的分析和思考，提前預判顧客的消費心理，并以此基礎(chǔ)訂貨。最后再通過當天收銀結(jié)算的POS系統(tǒng)，精確地掌握產(chǎn)品銷售地數(shù)量和時間，印證和調(diào)整自己的假設(shè)。

總部的作用如何凸顯？就是要使“生產(chǎn)－物流－銷售”三環(huán)節(jié)更高效率地流動起來，總部的物流信息體系會幫助收集非常詳細的針對各門店的具體銷售數(shù)據(jù)，包括產(chǎn)品識別、數(shù)量、購買時間、客戶性別和對客戶年齡的估計……再用這些數(shù)據(jù)來指導訂貨和配送，即為計劃訂貨和計劃配送。

為提高配送的精準度，7-11還會研究銷售情況和天氣的相關(guān)性。信息系統(tǒng)會每天都會收集各地的五次氣象報告資料供門店參考，而各地的門店也會根據(jù)具體天氣情況，作為計劃推出多少新鮮食物的判斷，運貨車也可根據(jù)天氣情況來優(yōu)化配送路線。

掌握精選產(chǎn)品的方法

7-11也有過品牌混亂的時期，這就造成了顧客對7-11認識的混亂，使其品牌價值和形象不能精確地傳遞給顧客。在2010年之前，它的飯團、便當、面包、配菜等原創(chuàng)產(chǎn)品和7-Premium、7-Gold的品牌Logo與外包裝的設(shè)計雜亂無章，有些Logo上采用7&I控股集團的標識，有些選擇7-11的標識，有些則是7-Premium的標識。這樣做只體現(xiàn)了產(chǎn)品的“個體性”，而忽視了隸屬于7-11便利店的“整體性”。

因此，在2010年，7-11總部邀請佐藤可士和，耗時一年來做7-11的品牌建設(shè)項目，最終統(tǒng)一了便利店的設(shè)計理念，重塑了品牌價值。

佐藤可士和的設(shè)計理念基于這樣一句話：“品牌設(shè)計最不可或缺的是流淌于基礎(chǔ)之上的哲學?！倍唧w到7-11品牌存在的本質(zhì)價值，就是“近距離的便利”，以及該如何站在顧客的角度來思考問題，如何滿足顧客越來越高的需求。于是，無論產(chǎn)品品類再多，都要借助統(tǒng)一的Logo標識和設(shè)計理念，讓顧客發(fā)現(xiàn)隱藏在產(chǎn)品背后的品牌信息。

精選產(chǎn)品同樣非常重要。在物資豐盈、消費飽和、食物充沛且多樣化的當下，有越來越多的顧客選擇追求高品質(zhì)的食物，而7-11如何滿足這一需求呢？就是“取其精華、棄其糟粕”，為進店的顧客精選食品。

不論是將7-11看作便利店或者餐廳，它無疑都是其中的佼佼者。也許在很多人眼里，開一間便利店是世界上最容易的生意：陳列商品然后等客人上門購買。然而，精于從細節(jié)處著手的日本人，將7-11開成了全世界最龐大的便利店系統(tǒng)。然后，隨便玩了一把餐飲跨界，便一躍成為全球最大的餐飲集團，不得不讓餐飲人折服于其強大的食品管理能力，其運營手段的精到、系統(tǒng)之處，也著實值得學習借鑒。

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