今年五月，賽百味宣布，2015年是它們連續(xù)第二年錄得大型虧損了。這家快餐巨頭，2015年在美國(guó)本土開了911家店，但關(guān)了877家，現(xiàn)在甚至連風(fēng)雨飄搖的新聞都不如麥當(dāng)勞們的響聲大。在它身上發(fā)生了什么樣的“人間慘劇”?

SUBWAY(中文：賽百味)起源于美國(guó)，1965年第一家店在康州誕生。截止2011年，全球加盟店超過34000家，遍布于98個(gè)國(guó)家，絕對(duì)可以稱得上是國(guó)際速食業(yè)大軍的一個(gè)領(lǐng)先者。前幾年還被美國(guó)《企業(yè)家》雜志評(píng)選為第一名的連鎖加盟系統(tǒng)。

但是這樣一個(gè)速食產(chǎn)業(yè)巨頭，怎么到了如今卻頻頻失利，營(yíng)業(yè)額不斷下跌?

在中國(guó)我們很少能看到subway的店面，它的知名度似乎也沒有肯德基、麥當(dāng)勞這么大，但是在國(guó)外，尤其是美國(guó)，subway可以說是一個(gè)人盡皆知的品牌。

這樣一個(gè)大品牌先前所取得的輝煌成就和如今面臨的窘境形成鮮明的對(duì)比，還真是好尷尬呢。

一、市場(chǎng)調(diào)查和投入力度不夠

可以說，一個(gè)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)動(dòng)向把握的準(zhǔn)確度直接關(guān)系到一個(gè)企業(yè)銷售額的高低。但是subway多整個(gè)市場(chǎng)需求的把握似乎就有點(diǎn)差強(qiáng)人意。具體先現(xiàn)在兩個(gè)方面。

1、沒考慮到各地飲食習(xí)慣不同

也許今天在有人讀到這篇文章的時(shí)候還在云里霧里的想subway是啥食品店?賣牛排還是漢堡?

是的，它在中國(guó)沒有那么廣為人知一方面是因?yàn)榭偛繉?duì)中國(guó)市場(chǎng)的投入力度不夠，另一方面就是飲食習(xí)慣大不相同。中國(guó)人并不習(xí)慣吃生的蔬菜和冷的面食，而恰好subway主打三明治，需要很多生蔬菜，而為了保證生蔬菜和肉的口感，做三明治的面包也需要冷藏。這樣相比較其他熱的披薩和漢堡，三明治在中國(guó)市場(chǎng)的劣勢(shì)就顯現(xiàn)出來了。

同理，由于飲食文化差異，盡管subway的門店遍布全球九十八個(gè)國(guó)家，但不一定是每個(gè)國(guó)家的人都愛吃三明治?？谖兜牟町惤osubway發(fā)展帶來的阻力還是不容小覷的。

試想，裝修明亮的店里，每天準(zhǔn)備好新鮮食材，但是每天的客人卻寥寥無(wú)幾的情況下，怎么可能正常運(yùn)行并且不虧損?

2、價(jià)格定位過高

無(wú)論是在美國(guó)還是中國(guó)還是其他任何國(guó)家，subway的定價(jià)都要比其他快餐店高一個(gè)檔位。

這個(gè)和subway對(duì)食材的新鮮度的追求，以及質(zhì)量的把關(guān)相關(guān)聯(lián)，他們甚至對(duì)面包的種類都有詳細(xì)的分化，這一點(diǎn)和麥當(dāng)勞、肯德基絕對(duì)是大不相同的。在食材要求高的同時(shí)，生產(chǎn)成本肯定是相對(duì)上漲的。

然而其實(shí)對(duì)于這類快餐店，主要的目標(biāo)消費(fèi)者還是收入中等的人群，這就造成了如今尷尬的局面：隔壁麥當(dāng)勞人滿為患，可是subway里面卻冷冷清清。

大眾對(duì)于這類快餐并沒有什么辨識(shí)度，簡(jiǎn)單的來說，只是以填飽肚子為目的。想要享受美食，大家自然會(huì)選擇更加高檔的地方，而非是subway。因此，這也是subway吃虧的一個(gè)點(diǎn)。

二、管理墨守成規(guī)少變通

柯達(dá)為什么失敗?派克又為什么可以置之死地而后生?前者死守產(chǎn)業(yè)不知變通，后者迎合潮流，隨著社會(huì)變化而改變自己，這就是差別。而subway在這個(gè)日新月異的大社會(huì)里顯得反應(yīng)明顯慢半拍。

1、線上銷售慢半拍

早在各大快餐店推出各式各樣的線上點(diǎn)餐的時(shí)候，subway還仿佛一臉蒙逼的不知道線上app是個(gè)什么東西。

但是現(xiàn)在年輕人最喜歡簡(jiǎn)單方便，比如有一個(gè)買披薩的店，他們家披薩難吃極了，但是卻創(chuàng)下業(yè)內(nèi)營(yíng)業(yè)額新高。這是為啥?原來他們線上訂單送餐這一塊做的花樣百出，無(wú)人機(jī)、智能機(jī)器人、無(wú)人駕駛車，聽上去是不是很炫酷?

但是subway連簡(jiǎn)單的人工送餐也是在16年，也就是今年，才恍然大悟一樣開始關(guān)注app平臺(tái)。這樣的節(jié)奏怎么能把一個(gè)遍布全球的產(chǎn)業(yè)鏈帶起來?Are you kidding me?

2、線下銷售無(wú)新品

說完線上我們來看線下，一樣是令人驚呆了得慢節(jié)奏，慢到了一種境界。

牛油果醬、鷹嘴豆蓉和斯里拉查辣醬，這些市面上都紅得泛濫、泛濫成標(biāo)配的產(chǎn)品，他們?cè)谌ツ觊_始才當(dāng)做新品加入菜單，當(dāng)其他快餐巨頭都玩命地試驗(yàn)油炸甘藍(lán)、黑豆?jié)h堡、走地雞蛋、有機(jī)碳酸飲料等各種新產(chǎn)品的時(shí)候，賽百味就像一只冷漠的“土鱉”，好像這些都和他無(wú)關(guān)一樣。

大眾的口味是不斷變化的，更何況人都會(huì)抱有嘗鮮的心理，在別人新品百出的情況下，subway如此“高冷”顯然不討喜。

要知道現(xiàn)在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不僅僅是產(chǎn)品質(zhì)量的問題了，就像一個(gè)馬克杯，質(zhì)量再好他就是一個(gè)笨重的馬克杯，但是消費(fèi)者現(xiàn)在需要的是精致美麗的高腳杯。

三、盲目發(fā)展問題不斷

只有良好的規(guī)劃和管理才能給一個(gè)企業(yè)注入源源不斷的活力，subway可以著在這一方面做的極其差強(qiáng)人意。

1、貨源壟斷

在中國(guó)長(zhǎng)江以南第一家subway的店長(zhǎng)，曾在知乎問答上說過這樣一段話：“他(指區(qū)域經(jīng)理)說，他要跟subway公司反饋，由于冷凍面團(tuán)中國(guó)區(qū)只指定了一家供應(yīng)商，導(dǎo)致物流鏈漫長(zhǎng)，為平衡運(yùn)費(fèi)，增加了貨量，造成了這些損失。他認(rèn)為subway公司，對(duì)加盟商的利益不夠重視。供應(yīng)鏈的管理不善，也導(dǎo)致中國(guó)國(guó)內(nèi)的原材料方面，成本較高，從而零售價(jià)比漢堡明顯高出不少?！?

簡(jiǎn)單來說，subway的食材大部分獨(dú)家供應(yīng)，其實(shí)這樣及其不方便一些加盟店的運(yùn)行，無(wú)形之中是會(huì)增加成本的。他們對(duì)加盟商利益的忽視，絕對(duì)是其失敗的一大原因之一。

2、盲目開店

Subway遍布全球44000家店，這個(gè)規(guī)?？梢哉f達(dá)到了一種類似于瘋狂擴(kuò)張的程度。而面對(duì)這樣的情況，subway的高層居然還表示：我們的首要任務(wù)就是開新店!

加盟店多了，說明加盟的門檻并不高，而對(duì)于店長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)者來說，門檻低好加入，培訓(xùn)力度和管理者素質(zhì)就相對(duì)參差不齊。

店多，但是不能夠把每個(gè)店都打理好，反過來這些店變成了一個(gè)又一個(gè)爛攤子等著subway總部來解決，實(shí)在是得不償失。總部持續(xù)開店可能是想依靠加盟費(fèi)來解決所遇到的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，但是殊不知這樣其實(shí)是一個(gè)惡性循環(huán)，無(wú)異于自殺，只會(huì)把自己拖入深淵。

3、逃避問題

Subway曾多次面臨信譽(yù)危機(jī)，但是奇怪的是，管理者并沒有直面問題，而是采取沉默和回避的方式。

Jared Fogle這個(gè)靠只吃賽百味甩掉一身肥肉走上人生巔峰的男子，從當(dāng)時(shí)開始就一直是賽百味重要的代言人和健康使者。但在2015年7月份，聯(lián)邦調(diào)查局搜查了他的住所，這被認(rèn)為是和4月份以他名字命名的基金會(huì)，爆出傳播兒童色情影片丑聞的后續(xù);他也被爆出和未成年有染。

Subway管理者的做法是緊急切割，立馬撤回網(wǎng)站上和公眾視野里所有有關(guān)于Jared Foglede 所有信息，好像做了什么壞事被曝光后的驚慌失措一樣，并且并未對(duì)公眾作出任何致歉和解釋，這種行為立馬讓人覺得似乎其中有什么貓膩。

簡(jiǎn)單的一件丑聞變成了撕開subway核心存在問題的利刃，并且成為他們致命的弱點(diǎn)。

一個(gè)企業(yè)假如不能合理的做好規(guī)劃，不能夠清楚的看清未來發(fā)展的趨勢(shì)，那么它的立足之地就會(huì)變得狹窄，生命力會(huì)變得薄弱。我們也要記住前車之鑒，不犯相同的錯(cuò)誤。

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