隨著麥當(dāng)勞陸續(xù)開出十幾家加盟店，問題開始顯現(xiàn)。那時(shí)候的加盟模式，總部并不會向加盟店提供任何標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的培訓(xùn)與協(xié)助，加盟店必須完全依靠自己。正因?yàn)槿绱耍S多麥當(dāng)勞加盟店便隨心所欲地改變漢堡包的口味，甚至是經(jīng)營品種，這嚴(yán)重?fù)p害了麥當(dāng)勞的聲譽(yù)。十幾家麥當(dāng)勞加盟店的經(jīng)營狀況普遍籠罩在失敗的陰影之中。

這時(shí)候，那個(gè)叫做克羅克的男人出現(xiàn)了。

1954年的一天，麥當(dāng)勞兄弟的某家餐廳一次向克羅克定購了8臺奶昔攪拌機(jī)。這么大的購貨量讓當(dāng)時(shí)還是奶昔攪拌機(jī)經(jīng)銷商的克羅克大為震驚，為弄清楚這里面的緣由，他特地趕去麥當(dāng)勞。

隨后，克羅克感受到強(qiáng)烈震撼：麥當(dāng)勞的服務(wù)員快速作業(yè)，竟然可以在15秒之內(nèi)交出客人所點(diǎn)的食品，這種經(jīng)營方式是克羅克見所未見的。

他忍不住詢問兄弟倆，生意那么好，為何不多開幾家？當(dāng)時(shí)，他心里記掛的還只是攪拌機(jī)，假設(shè)每家麥當(dāng)勞餐廳都買他8臺機(jī)器的話，那他會發(fā)財(cái)了。麥當(dāng)勞兄弟卻表示如果連鎖餐廳開太多，他們就會沒有時(shí)間回家。

克羅克意識到自己的機(jī)會來了，第二天，他就與兄弟倆進(jìn)行洽談，很快，他取得了麥當(dāng)勞全國唯一特許經(jīng)銷權(quán)。但麥當(dāng)勞兄弟開出的條件卻有些苛刻：克羅克只能抽取連鎖店?duì)I業(yè)額的1.9％作為為服務(wù)費(fèi)，其中0.5％歸麥當(dāng)勞兄弟。

直到1961年，麥當(dāng)勞兄弟以270萬美元的價(jià)格將麥當(dāng)勞全部轉(zhuǎn)讓給克羅克，麥當(dāng)勞才從此真正步入了克羅克時(shí)代。

3

克羅克：

“我是連鎖經(jīng)營的改變者！”

如今，全球麥當(dāng)勞餐廳中有70%是特許經(jīng)營店，美國的特許經(jīng)營比例更高達(dá)86%。麥當(dāng)勞作為世界上最成功的連鎖經(jīng)營者之一，在其企業(yè)發(fā)展歷程中，積累了大量寶貴的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，參某將與大家共同探討。

① 改變特許經(jīng)營體系

在當(dāng)時(shí)，特許經(jīng)營總部往往在收取高昂特許費(fèi)后，販賣一些原材料、半成品或器材給對方，然后就不管不顧了，克羅克十分反對特許人與受許人之間互不干擾的狀態(tài)。在麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營系統(tǒng)中，克羅克更強(qiáng)調(diào)相互制約、相互扶持的合作關(guān)系，他認(rèn)為，只有雙方經(jīng)濟(jì)利益捆綁，才可以共存共榮。這促使加盟者的營銷良策層出不窮，又為麥當(dāng)勞品牌價(jià)值的提升立下了汗馬功勞。

比如，“麥當(dāng)勞叔叔”就是一個(gè)加盟者與廣告公司創(chuàng)造出來，并被總公司啟用推廣?！奥?lián)合廣告基金會”模式也是由麥當(dāng)勞加盟者創(chuàng)立的。

② 拒絕地區(qū)特許權(quán)制度

克羅克拒絕使用區(qū)域特許權(quán)制度?！叭绻阗u出一大塊區(qū)域的特許權(quán)，那就等于把當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)全部交給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權(quán)?！币虼?，麥當(dāng)勞規(guī)定，一次只賣一家店的特許權(quán)，表現(xiàn)優(yōu)異者可以擁有多家加盟店，表現(xiàn)不好的就只能擁有一家店。

③ 后續(xù)保障服務(wù)

加盟者的加盟費(fèi)不是白白支付的。麥當(dāng)勞為加盟者提供完整的服務(wù)運(yùn)作、市場營銷、人力資源、員工培訓(xùn)、設(shè)計(jì)創(chuàng)意、機(jī)械設(shè)備和采購服務(wù)，從而確保加盟店的表現(xiàn)和麥當(dāng)勞品牌的一致性。

運(yùn)作顧問也會從加盟者加入麥當(dāng)勞體系之后，開始提供一對一服務(wù)。麥當(dāng)勞于各區(qū)域設(shè)立國際漢堡包大學(xué)，目前全球已有7所，每年有超過5000名來自世界各地的學(xué)生到漢堡包大學(xué)參與訓(xùn)練課程。正是這樣嚴(yán)格的挑選制度和完善的后續(xù)服務(wù)，保證了麥當(dāng)勞加盟一家就成功一家。

④ QSCV經(jīng)營方針

麥當(dāng)勞有一套對所有加盟者統(tǒng)一執(zhí)行的獨(dú)特經(jīng)營方針，那就是具有戰(zhàn)略意義的QSCV。

Q（Quality）是指質(zhì)量。麥當(dāng)勞對原料的標(biāo)準(zhǔn)要求極高，奶漿接貨溫度要在4℃以下，高一度就退貨。一片小小的牛肉餅要經(jīng)過40多項(xiàng)質(zhì)檢?？肆_克還請專家改進(jìn)炸土豆條的品質(zhì)，土豆選用特別種植的土豆，切條后不準(zhǔn)冷藏，現(xiàn)炸現(xiàn)吃。為確保食品新鮮，他規(guī)定漢堡包出爐后10分鐘、法式土豆條炸好后7分鐘內(nèi)如果沒賣掉，就必須扔掉。

S（Service）是指服務(wù)。微笑是麥當(dāng)勞的特色，所有的員工都必須面帶微笑、親切地與顧客交談，以及遵守快捷、準(zhǔn)確和友善的服務(wù)規(guī)范。餐廳還提供多種服務(wù)，如為小朋友過歡樂生日會，為團(tuán)體提供訂餐和免費(fèi)送餐服務(wù)等。

C（Cleanliness）是指衛(wèi)生。克羅克認(rèn)為，你有時(shí)間偷懶，就有時(shí)間打掃。麥當(dāng)勞員工上崗前必須洗手消毒，如果觸摸了頭發(fā)、衣物等東西則要重新洗手消毒。顧客一走，服務(wù)人員應(yīng)立即清理桌面，所有餐盤、機(jī)器都會在打烊后徹底清洗消毒。

V（Value）是指價(jià)值。麥當(dāng)勞為顧客提供“在清潔的環(huán)境中快捷地享受科學(xué)配比的營養(yǎng)美食”，綜合起來，就是“物有所值”。現(xiàn)代消費(fèi)者的需求越來越高品質(zhì)化，而麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)的Value，就是創(chuàng)造和附加新的價(jià)值。

4

進(jìn)軍海外

從失敗到遍地開花

1970年，克羅克決定進(jìn)軍海外，建立麥當(dāng)勞王國。然而最初的開拓均以失敗告終。這時(shí)，日本的合作者藤田告訴克羅克一件事：

“日本人其實(shí)是自卑的。我們的東西大多來自國外，文字來自中國，戰(zhàn)后，從可口可樂到IBM都來自美國。但是，我們又是排外的。我們不喜歡中國人，尤其不喜歡給我們吃敗仗的美國人?！?

克羅克總結(jié)出一個(gè)道理：麥當(dāng)勞應(yīng)在每一個(gè)國外市場建立“本土性”。

他讓在日本的麥當(dāng)勞全面日本化，至少從外表看不出它是進(jìn)口的美國貨。很快，在三越百貨的銀在分店前，一間面積500平方米的麥當(dāng)勞餐廳成功開業(yè)。

現(xiàn)在，麥當(dāng)勞以同一模式向全球進(jìn)軍：在當(dāng)?shù)卣乙粋€(gè)保險(xiǎn)業(yè)型的合伙人，給他相當(dāng)?shù)墓煞莺洼^美國加盟者更多的自主權(quán)，讓他們在當(dāng)?shù)厥袌鲎孕邪l(fā)揮。

5

麥當(dāng)勞：

“我是世界最強(qiáng)的M！”

一個(gè)強(qiáng)大的連鎖帝國神話，便由克羅克譜寫而成。

1984年1月14日，克羅克心臟病發(fā)，搶救無效離世，數(shù)以萬計(jì)的民眾為他舉行了隆重的追悼儀式。如今克羅克雖然不在了，但那道黃色的“M”標(biāo)志，已成為全球范圍內(nèi)不用翻譯即懂的大眾文化，其品牌形象深深扎根于消費(fèi)者的心中。

2017年3月23日，中信股份董事長常振明在其全年業(yè)績記者會上表示，集團(tuán)將轉(zhuǎn)型為實(shí)業(yè)與金融并行的綜合性企業(yè)，預(yù)計(jì)今年6-7月完成麥當(dāng)勞中港業(yè)務(wù)收購。

據(jù)其透露，收購麥當(dāng)勞業(yè)務(wù)交易目前仍處于審批階段，商務(wù)部最快6-7月間完成審議。之后，中信股份和凱雷和麥當(dāng)勞將成立新公司，在未來20年成為麥當(dāng)勞中國內(nèi)地和香港的主特許經(jīng)營商，中信股份和中信資本將持有新公司52%股權(quán)。

這意味著，這個(gè)“全球最強(qiáng)大的M”在中國市場的業(yè)務(wù)，將統(tǒng)一由一個(gè)公司進(jìn)行經(jīng)營。它的未來會如何演變？讓我們拭目以待！

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