餓了么張旭豪:未來(lái)2~3年商業(yè)格局會(huì)出現(xiàn)什么狀態(tài)?專欄

餐飲界 / 張旭豪 / 2017-06-29 17:02:45
餓了么創(chuàng)始人張旭豪講述了他對(duì)于“未來(lái)餐廳”和“新零售”的思考,認(rèn)為重模式的公司“更能夠從底層變革性地提升對(duì)消費(fèi)者的價(jià)值”。

餓了么創(chuàng)始人張旭豪講述了他對(duì)于“未來(lái)餐廳”和“新零售”的思考,認(rèn)為重模式的公司“更能夠從底層變革性地提升對(duì)消費(fèi)者的價(jià)值”。

圍繞核心發(fā)展多元化

現(xiàn)在,餓了么整個(gè)體系分為4大事業(yè)部:交易平臺(tái)事業(yè)部、物流事業(yè)部、新零售事業(yè)部、新餐飲事業(yè)部??偨Y(jié)下來(lái),我們做的這幾大塊業(yè)務(wù)核心只有一件事:Make Everything 30’。

有人會(huì)問我們要不要做團(tuán)購(gòu)、POS機(jī),這跟我們沒有關(guān)系,我們的核心是最快速度讓消費(fèi)者拿到產(chǎn)品。物流、倉(cāng)儲(chǔ)、線下零售渠道是我們的核心,也是我們會(huì)完全聚焦的事情。

核心價(jià)值很重要:你的創(chuàng)業(yè)過程是不是圍繞你的核心能力?你是不是在核心能力上長(zhǎng)期投入?核心能力足夠強(qiáng),有很強(qiáng)的延展性,這樣建立的多元化才更有價(jià)值。為了多元化而多元化沒有意義,我們不認(rèn)為旅游、外賣,包括電影,有很強(qiáng)的協(xié)同性,它們各自的核心能力之間沒有關(guān)系。我們認(rèn)為這樣的多元化利益并不大。公司定位是為用戶提供服務(wù),但也不能什么服務(wù)都做。

過去,我們定位自己是一家外賣平臺(tái),后來(lái)覺得平臺(tái)上不只有餐飲——我們的非餐飲門類增長(zhǎng)非??欤ツ?2月份占到了8-10%。不過,如果這些能提升核心能力,可以做;如果僅僅為了變現(xiàn),我們不會(huì)做。重度垂直一定是圍繞自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,延展出來(lái)的多元化。

圍繞3公里做延伸服務(wù)

餓了么提供的價(jià)值就是用戶和商戶之間的連接。正是由于我們與淘寶和京東的本質(zhì)區(qū)別是30分鐘內(nèi)送上門,所以我們圍繞一個(gè)用戶周邊3公里以內(nèi)的商戶來(lái)做,把兩者聯(lián)結(jié)在一起,然后通過“毛細(xì)血管”的物流實(shí)現(xiàn)即時(shí)上門服務(wù)。

這件事為什么很累?因?yàn)樗鼪]有很強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng),每一個(gè)3公里都是獨(dú)立的,在這個(gè)3公里做得好并不意味著在那個(gè)3公里做得好。那我們是如何對(duì)這三公里進(jìn)行優(yōu)化的?

1、在3公里內(nèi)不斷完善商戶,包括餐飲商戶、便利店商戶、水果店、生鮮店、藥店;

2、在3公里內(nèi),開始建立我們自己的廚房、未來(lái)餐廳、新餐飲事業(yè)部。

3、在每個(gè)3公里內(nèi)建一個(gè)便利店一樣的零售事業(yè)部,把消費(fèi)者喜歡的日常日用品擺在這里給用戶提供服務(wù)。

因此,我們圍繞一個(gè)3公里不斷匹配供給優(yōu)化供給的事,未來(lái)還會(huì)圍繞供給側(cè)向上游延伸出來(lái)各種服務(wù),這種延展極具規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

現(xiàn)在整個(gè)行業(yè)進(jìn)入到下半場(chǎng),因此不能簡(jiǎn)單追求量,而是要追求質(zhì),這需要在供給側(cè)做更高效率和質(zhì)量的匹配,滿足消費(fèi)者的消費(fèi)升級(jí)需求。假設(shè)一個(gè)3公里內(nèi)有100家蘭州拉面館,消費(fèi)者只想選擇其中的一兩家能夠提供高品質(zhì)的蘭州拉面館。

所以,我們不追求有多少數(shù)量的商戶,而是追求商戶的質(zhì)量。百度外賣就讓我們認(rèn)識(shí)到品質(zhì)的重要性。當(dāng)初我們還在做低端市場(chǎng)、做量的時(shí)候,百度外賣從品質(zhì)這個(gè)切入點(diǎn)打進(jìn)來(lái),給我們提供了新思路。也正是這個(gè)原因,我們有未來(lái)餐廳、新零售,上游有“有菜”,建立了更多的供應(yīng)鏈。

所以,餐飲業(yè)商戶的經(jīng)營(yíng)理念需要改變,過去開更多店是為了有更強(qiáng)的連鎖能力,現(xiàn)在餓了么幫它搭建這些基礎(chǔ)設(shè)施能力,讓它的成本降到最低,商家最重要的是提升消費(fèi)者真正需要的產(chǎn)品能力即可。

圍繞供給側(cè)做新零售和新餐飲

我們一直在反思,與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比,餓了么在服務(wù)質(zhì)量和品質(zhì)上并沒有形成差異化的質(zhì)變,但只有從供給的底層做深度的變革,才能夠走得長(zhǎng)遠(yuǎn)。

圍繞著供給,我們現(xiàn)在做了新零售和新餐飲。新零售需要到上游找到好的合作伙伴,然后匹配用戶需求;新餐飲是在每個(gè)3公里,建立未來(lái)餐廳。

在經(jīng)營(yíng)模式上,我們會(huì)采用50%自營(yíng),50%合營(yíng)的模式;在品類上,我們?nèi)匀灰猿詾橹鳎辉诔鞘胁渴鹕?,我們發(fā)現(xiàn)店開到二三線城市的需求量更大,因?yàn)槎€城市當(dāng)?shù)厝硕荚冢珒?yōu)質(zhì)的供給是缺乏的。

現(xiàn)在,我們交易匹配平臺(tái)和物流已做得比較成熟,關(guān)鍵是線下網(wǎng)絡(luò),也就是新零售和新餐飲,等這個(gè)做成熟以后,我們會(huì)在供應(yīng)鏈做乘數(shù)。

過去,餓了么有一個(gè)線上網(wǎng),這個(gè)線上網(wǎng)是獨(dú)立的,我們給商戶解決接單問題,很多商戶說(shuō)沒法規(guī)?;缓髞?lái)我們覺得如果把線下落地做起來(lái),再加上線上的規(guī)模效應(yīng),就能夠幫助商戶專注做產(chǎn)品。而未來(lái)餐廳新零售和新餐飲就是地下網(wǎng),地下網(wǎng)通過供應(yīng)鏈以后,平臺(tái)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)就會(huì)加乘,會(huì)形成巨大的規(guī)模效應(yīng)。

另外,我們現(xiàn)在一邊對(duì)商戶供應(yīng)鏈改造,一邊對(duì)品牌做升級(jí),拓展用戶心理需求定位,讓大家知道餓了么不只是送餐。

1、創(chuàng)始人角色的變化。

過去幾年中,餓了么從4個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的15000人,作為創(chuàng)始人,我覺得關(guān)鍵變化有兩個(gè):

1)一開始關(guān)注結(jié)果,現(xiàn)在則是希望找到最強(qiáng)的人拿到結(jié)果。在過去,找人并沒有提到那么高的位置。但現(xiàn)在,我對(duì)組織建設(shè)、架構(gòu)等思考得更多一些;

2)創(chuàng)業(yè)本身分為三階段:

第一階段:核心是抽象出核心問題,然后解決核心問題,拿到結(jié)果;

第二階段:從一個(gè)小的創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展成一家更具規(guī)模的公司,除了要關(guān)注如何拿到結(jié)果,還要關(guān)注拿結(jié)果的過程,這其中涉及到文化價(jià)值觀、有所為有所不為等等,需要把這些理念傳遞給公司每個(gè)人。

過去,我們注重KPI、市場(chǎng)份額,但后來(lái)下面的人為了KPI而KPI,忽略了商戶價(jià)值和用戶價(jià)值,KPI不是份額,只是冷冰冰的指標(biāo),商戶和消費(fèi)者的滿意度才是份額。所以,我們現(xiàn)在更關(guān)注用戶價(jià)值和用戶體驗(yàn)。

或許有人會(huì)說(shuō),這么大的團(tuán)隊(duì)不用KPI怎么管理?其實(shí)用戶滿意度和KPI并不矛盾,因?yàn)橛脩魸M意度本身就是KPI,KPI的核心不是冷冰冰的結(jié)果,而是看到結(jié)果背后的用戶價(jià)值,商戶和用戶滿意了,這個(gè)結(jié)果就自然會(huì)出來(lái)。

第三階段:因?yàn)橛惺姑校瑔T工會(huì)自下而上做事情,在龐大的組織里仍然高效。不過,我們還沒走到這個(gè)階段。

2、零售業(yè)格局的變化。

現(xiàn)在,零售業(yè)都在發(fā)生改變,未來(lái)2~3年商業(yè)格局會(huì)出現(xiàn)什么狀態(tài)?

1)未來(lái)服務(wù)形態(tài)會(huì)發(fā)生變化。比如餐飲業(yè)生意的來(lái)源結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化,以前堂吃占90%,現(xiàn)在堂吃占70%,未來(lái)可能變成50%……這些變化也導(dǎo)致成本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化,比如門店更小一點(diǎn),產(chǎn)品更強(qiáng)一點(diǎn),新品爆品更多一點(diǎn)等等。

2)商戶如果是依靠規(guī)模化優(yōu)勢(shì),未來(lái)在平臺(tái)生存空間會(huì)越來(lái)越小;商戶依靠產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì),會(huì)在平臺(tái)生存越來(lái)越好。未來(lái)的餐飲服務(wù)者需要不斷更新產(chǎn)品,餐飲產(chǎn)品的迭代周期和生存周期會(huì)越來(lái)越短。

3)做特殊人群的小品類會(huì)有很多機(jī)會(huì),這些小品類占餐飲業(yè)的30%,餓了么會(huì)幫助這些小品類為用戶提供更好的服務(wù)。

3、認(rèn)知的變化。

過去大家是從經(jīng)營(yíng)者角度,討論輕模式和重模式哪個(gè)成本低;現(xiàn)在大家是從消費(fèi)者的角度,看哪個(gè)模式能夠給消費(fèi)者提供價(jià)值。

關(guān)于與阿里的關(guān)系

就美團(tuán)CEO王興前不久接受媒體采訪時(shí)表達(dá)的諸多觀點(diǎn),張旭豪也回答了牛文文“重度垂直實(shí)驗(yàn)室”的提問:

最近,王興接受采訪時(shí)談到自己的股東阿里如何如何。我認(rèn)為,格局高的人不應(yīng)該那樣談?wù)撟约旱墓蓶|,不要覺得引經(jīng)據(jù)典格局就高,我們不是書呆子和大學(xué)教授,我們創(chuàng)業(yè)者和開拓者,不需要把一件事情用古代的方法說(shuō)一遍?;卮饐栴}不是類比,創(chuàng)業(yè)不是copy。

餓了么接受過騰訊的投資,也接受過大眾點(diǎn)評(píng)的投資,但我們從來(lái)不會(huì)說(shuō)別人有什么問題——這是商業(yè)行為,人家在那么關(guān)鍵的時(shí)刻投資我們,給了我們支持,如果沒有這個(gè)支持,我們活不到今天。今天阿里持有任何公司的股票,如何處置這些股票是它作為股東的權(quán)利,你沒處理好與股東的關(guān)系是你自己的問題。

盡管阿里有強(qiáng)勢(shì)的一面,但它實(shí)質(zhì)是好的。你說(shuō)它真是想控制這家公司?控制不控制,其實(shí)在于你做得好不好,你做得不好被收購(gòu)這是宿命,能被收購(gòu)那還算有你一個(gè)退出渠道,對(duì)于股東有交代,有些公司死了連退出都沒有。你要不被控制,要有話語(yǔ)權(quán),那你自己就要強(qiáng),真正創(chuàng)造用戶價(jià)值和商業(yè)價(jià)值。當(dāng)年雅虎投那么多錢給阿里,占那么多股份,最后阿里不還是一家獨(dú)立的強(qiáng)大的公司嗎?所以這不在于股份多少,投資人的話語(yǔ)權(quán)怎么樣,還是看你自身有沒有抓住時(shí)代的機(jī)遇,有沒有創(chuàng)造了價(jià)值。

阿里生態(tài)上的資源比較豐富,所以像餓了么輔助的(業(yè)務(wù)),包括支付、金融、保險(xiǎn)一系列的,我們就給螞蟻金服直接做,我們就不想做。因?yàn)槲覀兊娘L(fēng)格是不想所有業(yè)務(wù)都做,我們要抓最核心的做,這是商業(yè)的價(jià)值觀。那王興可能覺得,所有相關(guān)的業(yè)務(wù)都要做,管它是核心業(yè)務(wù)還是非核心的,我們商業(yè)上的想法可能不一樣。重度垂直一定要圍繞自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力延展出來(lái)的多元化——其實(shí)也不能叫多元化,還是重度垂直。沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力的多元化,就沒有意義。

今天中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)會(huì)形成兩派,一派,是美團(tuán)跟樂視為代表的多元化的,另一派是垂直縱深的,做用戶價(jià)值的,像滴滴、餓了么、攜程。到底是多元化好還是專業(yè)化好?我們看到世界上偉大的公司都是專業(yè)化,最終是走專業(yè)化。

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