烤串和啤酒一直是夏日美食的擔(dān)當(dāng)，時(shí)下又到了燒烤季，燒烤類餐飲再一次火遍全國。據(jù)調(diào)查，燒烤是近年來餐飲業(yè)態(tài)中利潤最高、增長最快的品類。生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化、消費(fèi)場景化、客群年輕化幾大優(yōu)勢使得燒烤這一品類迅速躥紅。2003年是中國燒烤行業(yè)的紀(jì)元初年?，F(xiàn)在的行業(yè)翹楚木屋燒烤也在這一年開宗立派。

燒烤江湖里有一種說法：“南木屋，北冰城”。木屋燒烤和冰城串吧為代表的燒烤企業(yè)，并沒有在市場中短兵相接正面肉搏，恰恰相反，他們選擇了不同的發(fā)展路徑，代表了燒烤界的兩種商業(yè)模式。

冰城串吧提倡加盟并深入研究各種模式的可能性。而木屋燒烤卻依靠直營并搭建“體系化的后臺(tái)”，未來木屋做全國連鎖的目標(biāo)并不是上市，做一個(gè)具有強(qiáng)大統(tǒng)治力的品牌獨(dú)步燒烤江湖，甚至是十年內(nèi)超越肯德基、麥當(dāng)勞才是終極目標(biāo)。

跨區(qū)域直營打造格局

在木屋燒烤的創(chuàng)始人隋政軍看來，如果發(fā)展加盟連鎖，固然擴(kuò)張速度會(huì)非?？欤?，對企業(yè)自身的產(chǎn)品質(zhì)量控制、品牌美譽(yù)度等方面都有害無益。

木屋燒烤北上的故事，最能體現(xiàn)隋政軍當(dāng)初的決心。當(dāng)時(shí)，木屋燒烤在深圳已經(jīng)開了八家店，隋政軍隨即做出了一個(gè)出人意料的決定：向北京進(jìn)軍。跨區(qū)直營一直是連鎖餐飲的難題，但拿不下北京，又怎么好做全國直營連鎖？

雖然進(jìn)京跨區(qū)經(jīng)營的第一年就讓木屋燒烤經(jīng)歷了嚴(yán)重虧損，但他們能及時(shí)分析失敗原因并修正經(jīng)營方案，最終在不斷的試錯(cuò)和努力下北京、上海兩地市場都被拿下了。

當(dāng)然跨區(qū)直營只有決心遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。它還需要讓企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)、整體系統(tǒng)質(zhì)量過硬，這樣才能做到拓店數(shù)量和質(zhì)量的平衡。木屋燒烤將直營連鎖經(jīng)營歸結(jié)為三個(gè)要領(lǐng)：

1 商業(yè)模式

這里面包括采購、供應(yīng)、品類、銷售、定價(jià)、店面運(yùn)營和裝飾以及運(yùn)營管理模式、選址建店系統(tǒng)、營銷集客系統(tǒng)、團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)選拔激勵(lì)體系。據(jù)了解，上述這幾大系統(tǒng)木屋現(xiàn)在已經(jīng)基本建立。

2 物聯(lián)

采購、配送、制作、加工系統(tǒng)要統(tǒng)一，隋政軍認(rèn)為加盟店，各自采購、加工，各自有各自的渠道，“只是形式上的鏈接”，這樣連鎖的規(guī)模效應(yīng)就體現(xiàn)不出來，品質(zhì)控制和安全管控也不達(dá)標(biāo)。

3 軟連

即軟件相連。據(jù)悉木屋燒烤正在加緊研發(fā)自己的專屬SaaS系統(tǒng)，因?yàn)樗蠸aaS服務(wù)公司，以及第三方平臺(tái)如新美大，最終目標(biāo)都是做大數(shù)據(jù)生意，與木屋燒烤本質(zhì)上存在利益沖突。

時(shí)間的積淀、直營的管理成本是規(guī)?；?jīng)營的噩夢，所有規(guī)模效應(yīng)帶來的溢價(jià)都會(huì)迅速淹沒在急速攀升的管理成本中，木屋燒烤則有效的把握了這幾點(diǎn)。

截止目前，木屋燒烤在全國直營連鎖店已達(dá)到75家，是全國直營連鎖最多的燒烤餐飲企業(yè)。而且也是中國燒烤界第一個(gè)在北京、天津、上海、深圳、廣州等全國所有超一線城市均完成了戰(zhàn)略布局的中式燒烤連鎖品牌。

穩(wěn)健的盈利模型奠定基礎(chǔ)

1 休閑消費(fèi)場景聚斂人氣

木屋燒烤打造的是夜市、大排檔的場景，木屋燒烤想給顧客一個(gè)放松場景，原木的裝飾、不太規(guī)則的椅子、嘈雜的環(huán)境，服務(wù)員在大聲吆喝，給顧客營造一種在夜市、大排檔的感覺。

粗獷的氛圍，讓顧客感覺即使穿著西裝，也可以把領(lǐng)帶塞在口袋里，喝酒、聊天、吹牛，營造一種很放松的狀態(tài)。在這樣的場景下，酒水占了木屋燒烤營業(yè)額的25%。

2 戰(zhàn)略營銷突破時(shí)段瓶頸

燒烤業(yè)有兩個(gè)制約客流的瓶頸：時(shí)段和淡季，單日營業(yè)時(shí)間短且集中于夜晚。冬季時(shí)顧客更缺少吃燒烤的理由。

面對時(shí)段瓶頸，木屋燒烤的解決方案簡單粗暴：用性價(jià)比最高的產(chǎn)品組合，中午時(shí)段長期打5折，培養(yǎng)顧客消費(fèi)習(xí)慣以增加午餐客流。

木屋在產(chǎn)品中挑中了生蠔扇貝套餐，原價(jià)6元/只的生蠔扇貝中午僅售3元，顧客點(diǎn)一份套餐加炒飯，僅需20多元即可享受一頓“豪華海鮮炒飯”。

木屋燒烤的戰(zhàn)略目的是提高中午時(shí)段客流，做口碑是其核心目的，并未抱著必須賺錢的目的，只要“打平”即可。

需要注意的是，由于木屋燒烤的連鎖經(jīng)營起步較早，擁有先發(fā)及規(guī)模優(yōu)勢。其目前已是湛江生蠔商們最大的合作伙伴，對原材料端有議價(jià)權(quán)，能夠以低于市場價(jià)50%的價(jià)格收購。

時(shí)至今日，木屋燒烤的午餐時(shí)段營業(yè)額已經(jīng)占到全天的18%。面對淡季，增加適合燒烤場景的品類補(bǔ)充是提升淡季營業(yè)額的有效手段。

3 零售思維重塑門店作用

木屋燒烤將門店當(dāng)做“零售店鋪”的獨(dú)特視角，是對傳統(tǒng)餐飲門店概念的徹底改造。木屋燒烤分析發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在獲取個(gè)人信息，尤其是有效顧客信息的價(jià)值越來越高，而木屋燒烤每天線下有2萬人流量的數(shù)據(jù)。

寶駕租車在木屋燒烤門店發(fā)展會(huì)員，派發(fā)印有APP二維碼的優(yōu)惠券。木屋燒烤則按照到店下載APP數(shù)量抽取20元/人的傭金。

寶駕的租車業(yè)務(wù)售價(jià)為200元/天，這樣高門檻的APP線上獲客成本為100元/人。但若與木屋門店合作，木屋方僅收取20元/人的費(fèi)用。對寶駕租車來說，獲客成本大大降低。

對木屋而言，這是一門近乎零成本、100%毛利的好生意。而且每個(gè)顧客只消費(fèi)燒烤的話，貢獻(xiàn)的利潤僅為7.5元，遠(yuǎn)低于與寶駕租車的合作收入。

至此，木屋燒烤的平臺(tái)價(jià)值初現(xiàn)，它賣的不僅是燒烤，實(shí)際上還賣起了時(shí)間、空間和顧客。如今，線上獲客成本，尤其是高門檻產(chǎn)品的線上獲客成本越來越高，這是木屋燒烤大數(shù)據(jù)生意得以成立的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。

小編了解，木屋燒烤對單店盈利模型的研究是領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的，由于創(chuàng)始人曾在零售行業(yè)摸爬滾打多年，對實(shí)體店的盈利模型研究路徑十分熟悉。

就拿選址來說，木屋通過公司多年積累的選址模型計(jì)算出的投資額、盈利額與實(shí)際情況相比，誤差不會(huì)超過10%。目前，木屋燒烤年銷售額在6億元左右、凈利率達(dá)10%。

未來時(shí)間和互聯(lián)網(wǎng)給餐飲人帶來的壓力越來越近，如果餐廳還只是在賺菜錢未免過于局限。像木屋燒烤這樣憑借著獨(dú)特的格局，極強(qiáng)的跨區(qū)域復(fù)制能力和穩(wěn)健的盈利模型，逐漸成為燒烤江湖中不可忽略的強(qiáng)勁力量，是值得每個(gè)餐飲人學(xué)習(xí)的。