如何從月虧損120萬到月盈利100萬|R&B世界茶飲、巡茶創(chuàng)始人譚智文專欄
延續(xù)創(chuàng)新原動力,2017年6月28日,由江蘇省餐飲行業(yè)協(xié)會指導(dǎo),餐飲界新媒體、三錦商學(xué)院、菜嬤嬤聯(lián)合主辦的“第三屆餐飲界創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)高峰論壇——創(chuàng)新餐飲風(fēng)暴會”在中國-南京世紀(jì)緣國際會議中心隆重召開!
20+餐飲大咖云集南京,為在場的600+餐飲同行打通任督二脈,再次圍繞“創(chuàng)新”共同引爆餐飲創(chuàng)新新風(fēng)暴!
本次峰會論壇邀請了世界茶飲&巡茶創(chuàng)始人譚智文、云味館聯(lián)合創(chuàng)始人何煒、絕味鴨脖旗下網(wǎng)聚資本張衛(wèi)、菜嬤嬤聯(lián)合創(chuàng)始人孫利中、魚飛魚&嘻游記創(chuàng)始人\上海交大餐飲研究院研究員劉峰、小茉家親子餐廳創(chuàng)始人袁影、餐飲界新媒體創(chuàng)始人鶴九、一茶一坐CEO林盛智、Kao鋪創(chuàng)始人呂強(qiáng)等頗具影響力的行業(yè)大咖,圍繞“創(chuàng)新”主題,分享了2016-2017最經(jīng)典的餐飲創(chuàng)新案例,結(jié)合餐飲行業(yè)火爆的互聯(lián)網(wǎng)+、融資、品牌升級等話題,繼續(xù)以“實(shí)戰(zhàn)、實(shí)效、高度、深度、創(chuàng)新、價值”六大價值回饋所有餐飲同行。
今天,參某為大家整理了R&B世界茶飲、巡茶創(chuàng)始人譚智文的主題分享《如何從月虧損120萬到月盈利100萬 》。(提示:分享內(nèi)容稍作刪減)
2013年,我們第一個推出了1000CC大杯的茶飲。我們通過美食大號傳播了一條微博,并達(dá)到了上萬次的轉(zhuǎn)發(fā)量。微博上的曝光為企業(yè)帶來了非常可觀的銷售業(yè)績。那段時間上海的門店日銷在一兩千杯左右。很多店3個月左右就能夠回本。在現(xiàn)金流非常好的情況下,我們加快了市場布局速度,瘋狂開店。
2015年春節(jié)過后,我們被打回原形,企業(yè)面臨巨大的挑戰(zhàn)。當(dāng)時很多門店出現(xiàn)了虧損,甚至難以經(jīng)營下去。而后我們還稀里糊涂上了電信詐騙的當(dāng),損失了180萬?,F(xiàn)金流因此出現(xiàn)了大問題。這個時候的團(tuán)隊(duì)非常敏感,很多員工開始失去信心。大量的員工離開我們,甚至在離開前還不忘踩一腳。
可以說,2015年我們公司面臨大量的困難,離倒閉只有一步之遙。為了改善現(xiàn)狀,我們決定動手術(shù),對自己開刀。
第一刀
改變運(yùn)營思維
我們2006年開始運(yùn)營茶飲品牌??梢哉f,我們在這一行很有經(jīng)驗(yàn),但是同時我們的運(yùn)作思維很可能還停留在那個時候。你不遇到挫折,你永遠(yuǎn)不知道你的盲點(diǎn)是什么。于是,我們走出去學(xué)習(xí),并開始反思自身的問題。
花了將近3個月的時間,我們發(fā)現(xiàn)了系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的問題。
在傳統(tǒng)的運(yùn)作結(jié)構(gòu)上,我們通過營銷和噱頭,去吸引客戶上門,創(chuàng)造排隊(duì)的現(xiàn)場。良好的經(jīng)營狀況,給企業(yè)帶來快速擴(kuò)張的現(xiàn)金能力??偁I收的提升,帶動這個系統(tǒng)進(jìn)行不斷地循壞。因此,我們的門店越來越多,營收越來越多。
但是,換一個角度來看。我們以開店為系統(tǒng)起點(diǎn),你會發(fā)現(xiàn)快速的開店容易使得人才斷層,從而影響產(chǎn)品的品質(zhì)。當(dāng)這些問題不斷積累,就會使得營業(yè)額下降,從而團(tuán)隊(duì)人心不穩(wěn)??梢哉f,這是一個惡性循壞。
這兩個循壞圖的關(guān)鍵點(diǎn)就是開店。我們意識到開店的節(jié)奏出現(xiàn)了問題。于是,我們開始調(diào)整系統(tǒng),關(guān)閉一些盈利能力差、品質(zhì)不佳的門店。
我們關(guān)掉將近50%的店。后來我們發(fā)現(xiàn),我們剩下的50%的店比原來總營收高出40%。這樣子,我們的利潤就出來了。一年后,我們的整個系統(tǒng)就開始變得健康起來。
當(dāng)我們的經(jīng)營出現(xiàn)問題的時候,我們首先要做的是找到問題的根節(jié)點(diǎn)。有的時候我們往往看不到問題的根本。當(dāng)你門店虧損的時候,虧損的原因很有可能是你開店過多。
第二刀
調(diào)整組織結(jié)構(gòu)
第二步,我們開始調(diào)整我們的組織架構(gòu)。其中的關(guān)鍵,就是附能給合作伙伴。
2014年之前,我們是比較傳統(tǒng)型的組織架構(gòu)圖--金字塔型。
有一次,員工遇到客訴問題,一層層反映到總公司,總公司再一層層追問下來。最后我們發(fā)現(xiàn)問題出現(xiàn)在了一個兼職生身上。他剛到公司2天,犯了一些錯誤。后來他離職了。
因此,我們發(fā)現(xiàn)了這個結(jié)構(gòu)存在的問題。金字塔型的結(jié)構(gòu),永遠(yuǎn)是為上層的利益服務(wù)的。下層往往容易成為結(jié)構(gòu)當(dāng)中的炮灰和犧牲品。
于是,2015年,我們提出了一個倒金字塔的結(jié)構(gòu)。在這個結(jié)構(gòu)里,老板是為人民服務(wù),為每一個伙伴而生的。當(dāng)時我認(rèn)為雷鋒精神很值得提倡。但是真正運(yùn)作之后,問題變得更嚴(yán)重。我開始要處理所有的問題。包括宿舍漏水、交通事故、獎金分配、上下級相處不愉快......
大量的問題反映到我這里來,我發(fā)現(xiàn)沒有辦法處理好所有的問題。
2016年,我們重新調(diào)整了組織架構(gòu)。我們構(gòu)思了一個裂變式的結(jié)構(gòu),將所有的結(jié)構(gòu)關(guān)系通通砍掉。以前運(yùn)營部和財務(wù)部的責(zé)任分得很清楚,如今他們之間的功能互有交叉,彼此鏈接,成為扁平化的組織架構(gòu)。
而在這個結(jié)構(gòu)里,我的位置消失了。因此我們公司有人調(diào)侃,我成為了一個吉祥物?,F(xiàn)在我們的結(jié)構(gòu)是以職員為中心去協(xié)助伙伴,而再不是管理中心。
過去我們公司的機(jī)構(gòu)是“公司+員工”,未來將會是“平臺+個人”。
第三刀
改良門店菜單
動完這兩刀以后,我們開始做第三步的改善動作,就是我們商業(yè)劇本,也就是簡化菜單。
最早我們做茶飲店,就是滿足客人便宜、分量大、實(shí)惠的需求?,F(xiàn)在來看,這完全是錯誤的。
如今的奶茶為什么可以賣得越來越貴?
其實(shí)這是跟星巴克學(xué)習(xí)。星巴克的成本結(jié)構(gòu)和我們茶飲店差不多,一杯的成本是2-4塊。但是星巴克可以賣到28、38,我卻賣3塊、5塊、7塊、15塊。
星巴克從來沒有說我的咖啡有多好,因?yàn)槎瓤Х鹊娜硕贾佬前涂擞玫氖且话愕目Х榷埂J聦?shí)上,星巴克滿足的是社交以上的精神需求。因?yàn)檫^去我們滿足的是社交以下的功能需求,所以我們只能賣得很便宜。
最早我們的茶飲店做大而全,無論小到5歲還是大到60歲的都要滿足要求。像雜貨店一樣。這造成我們的菜單顯得非常臃腫。大家都知道,爆款產(chǎn)品一般能夠占據(jù)營業(yè)額50%到70%的爆品,而其他產(chǎn)品只能占據(jù)30%-50%的營業(yè)額。
2014年的時候,SKU有58只。這給我們的員工帶來了大量的問題。試問一下,哪一個新員工能夠在一個禮拜內(nèi)把這些全部學(xué)會起來,而且標(biāo)準(zhǔn)無誤。這是不大可能的。
因此,我們意識到,當(dāng)產(chǎn)品越來越復(fù)雜時,我們不僅會損失利潤,還會影響品質(zhì)。而當(dāng)門店擴(kuò)張時,這種狀況會更加明顯。所以2015年的時候,我們SKU變成41只??墒?015我們砍的時候,只是針對產(chǎn)品線減少一些賣得不好的產(chǎn)品,并沒有突出產(chǎn)品核心。
到了2016年,我們決定以茶為核心去發(fā)展。我們的主打產(chǎn)比拼是23號烏龍。為什么?因?yàn)槟躺w茶和水果茶已經(jīng)被人家玩透了。
有一句話講得好,與其更好,不如不同。因此我們開始聚焦23號烏龍。23號烏龍,以前只是一只產(chǎn)品,占銷售額的2.5%。我們花了60%的資源將其打造成一個系列。上個月的報表顯示,23號烏龍已經(jīng)占到了營業(yè)額的45%。
經(jīng)歷了這兩年的變化,我明白創(chuàng)業(yè)最可怕是老板沒有辦法發(fā)現(xiàn)真相。當(dāng)我們很努力工作的時候,往往容易忘記思考,從而導(dǎo)致運(yùn)營上出現(xiàn)困難。
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