凈利潤(rùn)15%,三招讓它成為日本最賺錢的餐廳!專欄
之前我們提到,日本餐飲行業(yè)已經(jīng)早早進(jìn)入了超成熟的行業(yè)周期。隨著餐飲品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越慘烈,三高(食材貴、房租高、人力成本高)困境日趨加劇,導(dǎo)致日本餐飲企業(yè)的利潤(rùn)率逐年下降。
重溫一下日本餐飲業(yè)的發(fā)展階段
據(jù) FSBi 統(tǒng)計(jì),2016 年上市日本餐飲企業(yè)的平均凈利潤(rùn)率不足 2%,其中大型連鎖餐飲企業(yè)的凈利潤(rùn)率也僅有 6% 左右(2% 與 6% 的差距在于規(guī)模效應(yīng)下的成本控制)。但有一家上市企業(yè),凈利潤(rùn)率是 15.3%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)行業(yè)平均值,它是一家郊外牛排店——ブロンコビリー(BroncoBilly)。
先來(lái)說(shuō)說(shuō)這家店的特征:
· 郊外大型店鋪(自有中型停車場(chǎng))
· 開放式廚房,一進(jìn)店就能夠看到炭火烤牛排的實(shí)演,上桌后服務(wù)員切開牛排的桌頭實(shí)演
· 用獨(dú)自開發(fā)的備長(zhǎng)炭來(lái)“炭烤”牛排,使得店鋪彌漫著獨(dú)特的碳烤香味
· 100% 使用牛肉,無(wú)添加,采用了“葡萄熟成牛”:用葡萄干和上乘的谷物飼養(yǎng)的高級(jí)牛肉
· 用日式爐灶燒的米飯,米用的是日本有名的“魚沼產(chǎn)大米”
· 暢吃的蔬菜吧:20種以上的蔬菜、小菜暢吃;在蔬菜吧上方設(shè)置鏡子方便廚房隨時(shí)補(bǔ)充蔬菜,隨時(shí)保證蔬菜吧的豐富程度
· 從美國(guó)進(jìn)口的家具,整體厚重感十足的美式裝修以及寬敞的坐席
· 午市客單價(jià) 1200 円(約合人民幣 75 元)、 1600 円(約合人民幣100元)
如果僅從這些表象來(lái)看,我們可以得出結(jié)論:這是一家有高附加值的品牌。不管是選址、裝修(房租成本)、提供的食物(食材成本)、還是實(shí)演性服務(wù)(人力成本)都會(huì)讓人覺(jué)得這家餐廳的成本并不低,提供給消費(fèi)者的價(jià)值感卻非常高。
另外,牛肉全部從國(guó)外進(jìn)口,受外部的影響也非常大。但恰恰就是這樣一個(gè)成本不低的品牌,凈利潤(rùn)率做到了日本行業(yè)的 NO 1。
利潤(rùn)率的數(shù)字證明一切
單一業(yè)態(tài)壓低采購(gòu)成本
在日本,作為郊外的大型店,往往以菜單豐富為賣點(diǎn)(參考日本最大型餐企:Skylark)。但是,ブロンコビリー(BroncoBilly)卻堅(jiān)持單一業(yè)態(tài)的品牌概念。
比起菜單豐富,但卻普遍品質(zhì)不高的大型綜合店鋪,ブロンコビリー(BroncoBilly)通過(guò)做精牛排類菜品來(lái)占領(lǐng)顧客的心智。
誰(shuí)說(shuō)郊外大型店一定是產(chǎn)品豐富
ブロンコビリー(BroncoBilly)的牛排只有 10 余種選擇,另外就是蔬菜吧(20 多種)、自助飲料吧和米飯,菜單非常集中(含酒水整體SKU不超過(guò) 50 種)。通過(guò)簡(jiǎn)化菜單和集中采購(gòu),一方面確保了牛肉的品質(zhì),另一方面也極大的降低了采購(gòu)成本。數(shù)據(jù)顯示,ブロンコビリー(BroncoBilly)的毛利是 63%。
另外,ブロンコビリー(BroncoBilly)通過(guò)定期更換蔬菜吧的菜品和開發(fā)新的牛肉類產(chǎn)品,保持顧客對(duì)于品牌的新鮮度和來(lái)店頻次。
集中開店占領(lǐng)顧客心智
ブロンコビリー(BroncoBilly)的 108 家店鋪中,有 40 家集中在愛(ài)知縣。其他多數(shù)店鋪也集中在日本東海地區(qū)(2017 年開始了以關(guān)東地區(qū)為中心的選址戰(zhàn)略)。
在愛(ài)知縣,如果提到郊外大型牛排店,90% 以上的消費(fèi)者會(huì)提到ブロンコビリー。顯而易見(jiàn),采取集中地域的選址戰(zhàn)略,能夠在做到區(qū)域市場(chǎng)品類 No1 的同時(shí),深刻占領(lǐng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的心智。
從數(shù)字上來(lái)看,愛(ài)知縣的單店?duì)I業(yè)額為 1.8 億日元(年),而非愛(ài)知縣的店鋪單店?duì)I業(yè)額為 1.6 億日元(年)。 平均單店年?duì)I業(yè)額 2000 萬(wàn)日元(合人民幣 120 萬(wàn))的差距,就來(lái)自于顧客認(rèn)知的差異。(充分發(fā)揮集中區(qū)域開店的好處,美國(guó)的漢堡品牌 In-N-Out 也是依靠這個(gè)成為麥當(dāng)勞的勁敵之一。 )
集中地域的選址戰(zhàn)略使得開發(fā)部門的能力也得到了最大程度的強(qiáng)化。 ブロンコビリー(BroncoBilly)的很多物件都是其他品牌失敗撤退后的空閑物件。開發(fā)部門在當(dāng)?shù)厣罡?,不僅在信息源上比起大型連鎖更有優(yōu)勢(shì),物件的議價(jià)能力和選址精準(zhǔn)性也得到了極大的提升。
利用空閑物件,成本能省則省
另外,從供應(yīng)鏈的角度也可以得出結(jié)論:以中央廚房為中心的集中區(qū)域選址策略,能夠很大程度上降低供應(yīng)鏈成本、縮短配送時(shí)間、控制配送品質(zhì)。這也是顧客滿意度高的一大原因。
壓低離職率控制人力成本
ブロンコビリー(BroncoBilly)2015 年的員工數(shù)為 336 人,新招聘員工 84 人(總員工數(shù) 420 人);而 2016 年招聘之前的員工數(shù)是 407 人。由此可以算出,作為上市的大型連鎖餐飲企業(yè),一年的員工流失只有 13 人,員工流失率為 3%。這在餐飲行業(yè)是非常低的數(shù)字。
ブロンコビリー(BroncoBilly)的全體員工每 3 個(gè)月一次,就要和社長(zhǎng)進(jìn)行“合宿(集體研修)”,在合宿過(guò)程中,大家會(huì)徹夜討論企業(yè)理念和店鋪運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)的問(wèn)題。另外每年會(huì)有兩次歐美牛肉市場(chǎng)的考察活動(dòng)。由此可見(jiàn),企業(yè)理念的滲透和戰(zhàn)略方向的明確極大的降低了員工的流失率。
乍看之下,員工流失率低和凈利潤(rùn)率提升沒(méi)有太大的直接關(guān)系,但仔細(xì)分析會(huì)發(fā)現(xiàn):流失率的降低極大控制了人力成本,降低教育所花的時(shí)間成本、熟練技能后也極大提升了效率和人效。
另外,ブロンコビリー(BroncoBilly)還采取了阿米巴經(jīng)營(yíng)的方式:“部門成本控制制度”、“全員參加型經(jīng)營(yíng)”,讓每個(gè)店鋪的現(xiàn)場(chǎng)員工都投入到經(jīng)營(yíng)建設(shè)過(guò)程中,下放權(quán)限,讓現(xiàn)場(chǎng)的責(zé)任人也具備經(jīng)營(yíng)意識(shí),從細(xì)節(jié)開始控制成本,增加利潤(rùn)。
成本管控涉及到產(chǎn)品出來(lái)的各個(gè)環(huán)節(jié)
增加餐廳的利潤(rùn)有兩種方式,一是開源,一是節(jié)流。 相比開源,思考如何在成本居高不下的情況下節(jié)流似乎更容易實(shí)現(xiàn)。給顧客提供豐富的,與眾不同的體驗(yàn),只是表面的,是同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們很容易就學(xué)到的,但是經(jīng)過(guò)多方位的積累形成的成本管控模型,會(huì)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輕易模仿不到的壁壘。
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