在回憶的情景下，我們常常會(huì)唏噓，我們最終還是做了當(dāng)初的自己最不喜歡的事情。但這真的是一件壞事嗎?

人間世態(tài)，不過是騎驢看賬本走著瞧。瞧出反思和經(jīng)驗(yàn)，做出調(diào)整和轉(zhuǎn)變，是我們生存于世的基本技能。對于企業(yè)尤其如此。

以實(shí)體店切入市場的米有沙拉

米有沙拉于2014年7月份在上海陸家嘴開了第一家店，到2015年3月底開了第二家和第三家店。5月被媒體報(bào)道引起廣泛關(guān)注，月底得到徐小平的真格基金1000萬投資。9月份開始擴(kuò)張店面。

創(chuàng)業(yè)十個(gè)月，她的故事打動(dòng)了徐小平;融資十個(gè)月，她卻要做一家10個(gè)月前出言“唾棄”的企業(yè)。短短十個(gè)月，米有沙拉都經(jīng)歷了什么?王令凱思想經(jīng)過哪些變化?是什么顛覆了她的認(rèn)知?

|頓悟 ①|(zhì)

線上品牌運(yùn)營推廣不只是賺錢的事

王令凱說出“餐飲O2O都是扯淡”時(shí)，就像一個(gè)嚴(yán)格而老派的餐飲學(xué)究，或者傲慢而虔誠的產(chǎn)品主義者。她強(qiáng)調(diào)用餐的儀式感和尊重感，認(rèn)為所謂餐飲o2o不過是送外賣，而從線下到線上的距離，不僅改變了點(diǎn)餐方式，同時(shí)改變了用餐體驗(yàn)。她相信扎實(shí)做好門店才是打造品牌的正宗方法，而用幾乎排斥的態(tài)度否定餐飲O2O。

米有沙拉創(chuàng)始人王令凱

僅一年之后，王令凱決定帶著米有沙拉走向餐飲O2O，重點(diǎn)打造之前被故意忽視的線上運(yùn)營。

具體原因有三：

① 線上業(yè)務(wù)的拓展將對營業(yè)額有大幅度的提升;

② 線上的運(yùn)營對于品牌本身的推廣有非常大的作用，有許多成功先例可以參考;

③ 其團(tuán)隊(duì)已在門店的運(yùn)營上，包括體系建設(shè)，制度完善和標(biāo)準(zhǔn)化流程等方面練好內(nèi)功。

然而，王令凱的思路轉(zhuǎn)變的根本原因應(yīng)該是，米有沙拉要從一家受歡迎的沙拉店走向沙拉屆的知名品牌。目標(biāo)決定米有沙拉需要大量的經(jīng)濟(jì)積累，口碑積累，品牌積累，決定米有沙拉應(yīng)該用更開放的姿態(tài)去發(fā)展。

|頓悟 ②|

世界變化那么快

品牌定位沒點(diǎn)野心可不行

就像大多數(shù)企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)，都會(huì)做的一件事情是重新整理品牌形象和定位，米有沙拉經(jīng)歷一年半的發(fā)展之后，也面臨重新設(shè)計(jì)品牌形象的必然要求。企業(yè)需要標(biāo)準(zhǔn)化的品牌形象來打破可能或已經(jīng)發(fā)生的發(fā)展困局，完成一次品牌跳躍。

格局不夠，后果就是不斷調(diào)整和改變

“當(dāng)我們重新做品牌形象，包括VI的重新設(shè)計(jì)，加上一整套的流程優(yōu)化，發(fā)現(xiàn)這部分需要花費(fèi)的時(shí)間精力和金錢，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于如果我們最開始就做好這方面的工作。哪怕是外包給一個(gè)比較好的公司或團(tuán)隊(duì)來做這件事情?！?/span>

王令凱說，“由于創(chuàng)業(yè)之初只有一個(gè)人，考慮問題不夠全面，且當(dāng)時(shí)過于擔(dān)憂成本問題，導(dǎo)致發(fā)展過程中很多東西必須推倒重來。所以創(chuàng)業(yè)之初確立品牌時(shí)，格局一定要夠大?！?/span>

然而判斷當(dāng)初的格局夠不夠大，只是事后諸葛亮的機(jī)智，創(chuàng)業(yè)之初的預(yù)期和想象除非是曠世英才能夠算無遺策，否則都必然隨著發(fā)展不斷調(diào)整和改變。畢竟世界的規(guī)律是變化。

|頓悟 ③|

一人強(qiáng)不是真的強(qiáng)

放得不是權(quán)，是信任

“一個(gè)人創(chuàng)業(yè)起家，第一家店的所有流程都是親自去做，包括去政府審批，選址裝修，食材采購等所有環(huán)節(jié)?！?/span>

讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，才能激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力

旺盛的精力和超強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力讓王令凱扮演著各種崗位角色，成功開了第一家店。但與此相系的是，正是因?yàn)樗耐昝乐髁x和對于每個(gè)崗位的了解和熟悉，讓她陷入不斷地指導(dǎo)和協(xié)調(diào)各部門工作上。不僅造成自己精力的浪費(fèi)，而且使團(tuán)隊(duì)其他人的作用難以發(fā)揮，使團(tuán)隊(duì)受到傷害。

“很多時(shí)候，這種傷害不是說團(tuán)隊(duì)成員會(huì)有依賴性和惰性，而是會(huì)擔(dān)心和害怕，會(huì)擔(dān)心我不信任他們?！蓖趿顒P說，“應(yīng)當(dāng)放權(quán)給總監(jiān)和總經(jīng)理助理們，讓他們?nèi)プ鍪?，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，才能激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力。”

創(chuàng)業(yè)，既是企業(yè)的成長，也是人的成長。一家企業(yè)從小做大，發(fā)展階段不同，相應(yīng)的玩法也不同。而玩法，只有“有用”和“沒用”的區(qū)別而已。

[本文轉(zhuǎn)載自餐飲老板內(nèi)參]