漢堡王轉(zhuǎn)型,你看懂了多少?專欄
對(duì)照自己餐廳,先反思如下幾個(gè)問題:
1、你的餐廳食物是賣給哪個(gè)群體的?
2、這個(gè)群體有什么共同特征?
3、產(chǎn)品口感、環(huán)境布局符合這個(gè)群體的心理預(yù)期嗎?
4、和這個(gè)群體以什么樣的媒介作為溝通管道?(媒介包括但不限于:產(chǎn)品自己說話、環(huán)境自己說話、服務(wù)、廣告、自媒體、門口宣傳板等等)
5、和這個(gè)群體以什么樣的信息口徑進(jìn)行溝通?(傳媒理論大家麥克盧漢說:媒介即信息。因此這個(gè)問題和上面的問題有重疊性)
6、結(jié)合以上所有,形成你的品牌特性。品牌特性再攜帶以上元素,如何占領(lǐng)客戶心智?
以上差不多屬于餐廳定位。但我只能說差不多,因?yàn)椴粔蛉婧图?xì)化。對(duì)照美國(guó)營(yíng)銷大牛艾·里斯(Al Ries)與杰克·特勞特(Jack Trout)在上世紀(jì)70年代提出《定位理論》,還有許多問題可以挖掘。有志于做一番餐飲事業(yè)的人應(yīng)該讀一讀這本書,盡管這書并不是專門寫給某一個(gè)行業(yè),它屬于商業(yè)通論。許多餐飲人的問題正是把餐飲當(dāng)成了一份單維度生意,而不是系統(tǒng)性商業(yè)。所以,更應(yīng)該研讀這書。
今天不是談《定位理論》,“定位理論”很深厚,盡管到今天關(guān)于它有一些爭(zhēng)論,它依然金光閃閃。日后我們會(huì)專門開篇幅談餐飲和“定位理論”。
假定上面幾項(xiàng)都有良好的既定方案。為什么有的餐廳還會(huì)做著做著慢慢萎縮乃至死掉了呢?
觀察了不少中餐廳,前后產(chǎn)品和服務(wù)也未見得有什么差異,開始還不錯(cuò),后面卻不知不覺衰退了。再者,不止一次聽我還算信服的餐飲高手說過,一個(gè)餐廳的生命周期是7、8年——任何商業(yè)體和自然人一樣,都有壽命。但是,才7、8年,這是鬧哪樣啊。
這些都讓我很納悶。
后來(lái)看了漢堡王的一些舉措,拿西餐對(duì)照中餐,我覺得也許是因?yàn)椋?/span>
中餐缺乏系統(tǒng)性定位,前面根基就不穩(wěn)。時(shí)代進(jìn)步后,消費(fèi)習(xí)慣、群體情緒、群體聚焦點(diǎn)改變后,沒有做出有效的應(yīng)對(duì)。他們的應(yīng)對(duì)往往只是調(diào)整產(chǎn)品。產(chǎn)品盡管重要,但它只是餐飲這個(gè)系統(tǒng)工程的一部分,再?gòu)?qiáng)調(diào)產(chǎn)品重要性的人也不敢說它是餐飲的全部。牽一發(fā)并未動(dòng)全身,于是就落伍了——落伍是個(gè)很恐怖的東西,好比網(wǎng)絡(luò)語(yǔ)言中的“給力”、“我勒個(gè)去”,這樣幾年前的元素,今天還沾沾自喜地拿出來(lái)用,估計(jì)我村王大爺都會(huì)鄙視你。
東方玄學(xué)文化有句話叫“以不變應(yīng)萬(wàn)變”,這話放到商業(yè)環(huán)境里,大部分時(shí)候很扯淡。商業(yè)環(huán)境永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)的,就算有定位,也會(huì)隨市場(chǎng)的變化而變化應(yīng)對(duì)。“定位理論”也并不認(rèn)可一勞永逸和一成不變。
我們看漢堡王。
在美國(guó)本土來(lái)說,漢堡王是可以和肯德基麥當(dāng)勞掰腕子的,但海外市場(chǎng)它不如后二者。漢堡王進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候,麥肯兩家早就風(fēng)生水起了。
它2005年進(jìn)入中國(guó)后,隨著人們生活水平提高、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、自我健康意識(shí),再加上中式快餐的崛起等因素,慢慢它就迎來(lái)了洋快餐發(fā)展變慢的時(shí)節(jié)。
2015年第一季度,麥當(dāng)勞全球開店13個(gè)月以上的餐廳同店銷售下滑了2.3%,包括中國(guó)市場(chǎng)在內(nèi)的亞洲、中東及非洲市場(chǎng)降幅達(dá)到8.3%;肯德基二季度同店銷售更是下滑了12%。其實(shí)漢堡王干得還不錯(cuò),去年它最好的單店增長(zhǎng)率達(dá)到50%。
漢堡王似乎并不認(rèn)為他們晚進(jìn)入中國(guó)有多么重要(比如截止去年,漢堡王在中國(guó)351家店,而麥當(dāng)勞2196家店)。他們認(rèn)為他們趕上了一個(gè)全新的市場(chǎng)機(jī)遇。也即是:沒趕上快餐潮流,卻趕上了休閑餐飲這一波。
現(xiàn)在是快餐業(yè)的拐點(diǎn),但也是休閑快餐的起點(diǎn)。
漢堡王的主要?jiǎng)幼魇?,把快餐改成休閑餐,比如:
1、修改菜單
2、點(diǎn)餐牌改電子屏;餐廳色調(diào)用咖啡色替代紅白色;座位減少大概1/3,金屬材質(zhì)的固定桌椅改為可移動(dòng)的木椅或沙發(fā);添置了小組會(huì)議的長(zhǎng)桌,過去這種長(zhǎng)桌一般咖啡店才有。
3、更多的空間留給了過道,座位之間的隔斷設(shè)計(jì)也更加寬松,加強(qiáng)客與客之間的私密性。燈光也由原先的追求明亮改為溫暖風(fēng)格,為了讓客人更有放松感。餐廳門口擺上了太陽(yáng)傘和藤椅,不想在餐廳里悶著的客人可以到外面喝咖啡、閑坐。
它們把品牌定位成休閑快餐品牌,保留點(diǎn)餐和獲得食物的快餐速度,同時(shí)讓用餐過程慢下來(lái)。以此匹配休閑餐飲特征。
回過頭來(lái)看,漢堡王的這次的“翻臉”——推倒了它過去幾十年的品牌定位。這需要足夠大的魄力。
我覺得我們?cè)S多中餐從業(yè)者,碰到漢堡王同樣的狀況,可能的對(duì)策是:1、換廚師;2、上新菜換菜單;3、調(diào)價(jià)格——產(chǎn)品上動(dòng)作不斷,但就是不去從全局定位上謀篇布局。
總結(jié)洋餐飲欠缺我們豐富的味型,多變的產(chǎn)品形態(tài)。但對(duì)待餐飲的敏銳社會(huì)觀察力、全局把控、品牌打造、系統(tǒng)化商業(yè)能力,我們還有許多路要走。
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