僅有3億人口的米國，卻擁有眾多如麥當勞、星巴克、賽百味、必勝客、漢堡王等全球知名連鎖品牌，它究竟有哪些是值得中國餐飲業(yè)界人士學習和借鑒的地方呢?

Part1:學品牌--品牌是資產(chǎn)，不是Logo

根據(jù)企業(yè)生命周期理論，任何企業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)歷初創(chuàng)、成長、成熟和衰退四個階段。每個階段都有自己獨特的特點，連鎖品牌也遵循這個規(guī)律。

俗話說：“好的開始等于成功的一半。”選對路子，事業(yè)也就成功了一半，可為什么還是有那么多的餐廳死在了搖籃里，更遑論建立連鎖王國了呢？

如何讓自家產(chǎn)品一開始就從品牌戰(zhàn)國時代中脫穎而出，成為顧客的不二選擇？進行正確而獨特的品牌定位是現(xiàn)代連鎖餐廳的必用手法：

核心價值定位

這是一個品牌賴以生存和發(fā)展的基石，即突出產(chǎn)品亮點、找準目標人群或創(chuàng)新服務場景。然后對品牌的維護周而復始地滾動下去，捕獲更多顧客前來消費，從而增加其營收。如Eataly將自己定位為“慢食超市餐廳”，旨在為顧客提供天然健康的食品，讓其體驗到喧囂都市中的慢食文化。

利益定位

獨特的銷售利益點是通過對市場、產(chǎn)品和消費者需求的調(diào)查中，在產(chǎn)品特點中找出最符合消費者需求的，競爭對手不具備的、最為獨特的部分。如Tom&Eddie's為了能在漢堡帝國中異軍突起，成立前期在杜佩奇學院連續(xù)八周的餐廳里進行了“味道測試”，最終從3300道的菜單項中選出了1200道特色產(chǎn)品。

文化定位

為品牌注入一種文化內(nèi)涵，不僅豐富聯(lián)想，滿足顧客情感和心理需求，還可以提升品牌檔次，加深品牌根基，強化品牌認知，積累更強的品牌勢能，為品牌持續(xù)強勁的發(fā)展提供有力的支撐。就像熊貓餐廳建設的“家文化”，讓伙伴發(fā)自內(nèi)心服務客戶，就連點餐的時候都詢問顧客姓名，讓顧客賓至如歸。

品牌創(chuàng)新

創(chuàng)新是品牌的源動力。產(chǎn)品單一導致競爭實力直線下降，一成不變的口味和菜式只能失去顧客。餐飲人且行且創(chuàng)新，能否基業(yè)長青取決于經(jīng)營者對品牌的管理和維護，切忌不要只重產(chǎn)品創(chuàng)新而忽視其他方面的創(chuàng)新，如體制創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新等。例如Vapiano新意尚采用革新的芯片卡點單系統(tǒng)，利于讓顧客的自主性得到發(fā)揮--每位顧客在進店時領取的點單芯片卡會將其消費的食物和酒水一一記錄，作為CRM系統(tǒng)。

Part2:建連鎖--你打那么多城，能守的下來嗎

就是上期文章中談到的四項，下面詳述具體做法：

1、復制標準

對餐廳來說，不是省時省力的程序就是最大的浪費。餐品的標準化和流程化生產(chǎn)，是連鎖餐飲的顯著特征。從產(chǎn)品端、服務端提升效率，從“點餐-制餐-出餐-用餐-收餐”流程上提升效能，從標準化生產(chǎn)過程提高自動化的程度，比如在NRA Show中展出的各種省時省力的科技工具。

雷·克羅克創(chuàng)辦的麥當勞銷售的是標準化的連鎖服務，而不是漢堡。他建立了快餐業(yè)的整個游戲規(guī)則。為了保證所有員工都掌握標準化運作，麥當勞漢堡大學還專門會為一線員工展開脫產(chǎn)培訓。

熊貓餐廳在全美設置了16個分流點，其設置以集中性為參照，符合就近原則。而蔬菜很少有半成品，都是新鮮的食材，先運送到到分流中心，再到門店，在店里洗、切，并保證在店里1、2天用完。嚴格按5S標準來管理，推行明廚亮灶工程，精簡產(chǎn)品數(shù)量（僅21個菜品），后臺制作、前臺銷售，分工明確，蔬菜和肉都是新鮮的，也是現(xiàn)做的。

2、復制人才

一個優(yōu)秀的餐飲品牌，需要三種人才：經(jīng)營管理人才、廚房人才和服務人才。企業(yè)連鎖學院如麥當勞漢堡大學，就是人才制造的最好模式，一方面訓練分類分層的員工，一方面讓這些學員參與公司運營，“干中學、入模子、幫扶帶”，輸入企業(yè)文化。

在人工成本占比30%以上的美國，提高人效和降低人費是整個產(chǎn)業(yè)鏈的頭等大事。如Tom&Eddie’s的用餐高峰期，3個人在后廚完成操作，4個人在前廳服務，Hold住450m2的店；海底撈依據(jù)峰平谷時段的數(shù)據(jù)來進行人員分配——3個人做5個人的工作，并給4人份的薪資。

“少人化”的核心在于培養(yǎng)“多面手”, 也就是一人多崗位,一人多藝,一人多才,這就要求企業(yè)要培養(yǎng)綜合性人才。在熊貓餐廳，10人中有6人在總部，4人支持全球，1個人就要支持500家店。

3、復制文化

美國銷售學家韋勒說：“不要賣牛排，要賣烤牛排時的滋滋聲。”而馬云曾說：“星巴克不僅僅是一杯咖啡，是一種生活態(tài)度?！?nbsp;為品牌塑造特有的內(nèi)核文化，可搶占顧客心智，提升產(chǎn)品心價，例如麥當勞最先提出的“QSC&V”的經(jīng)營理念，成為了其值得顧客信賴的品質(zhì)保障。

打造出具有學習精神的團隊，塑造積極進取的企業(yè)文化，比如熊貓餐廳的“人事”，即始終把人放在第一位（people first），先人后事。無論賺多、賺少，甚至虧本，只要單店成長，依然發(fā)給每個員工獎金和福利。

4、復制體系

餐飲連鎖的本質(zhì)不僅僅是標準化，而是“標準店模式”，我們要復制的是“單店模式”。 餐飲“單店模式”要考慮七大要素：品牌店的目標人群、選址、店鋪設計，營銷運營、特色菜品和服務、中央廚房、人員和日常運營管理。

企業(yè)做大做強永遠是一個硬幣的兩面，如果沒有速度就沒有機會，就缺乏整體競爭的實力，同時沒有戰(zhàn)略體系，企業(yè)就失去了持續(xù)做大的依托。連鎖企業(yè)的規(guī)模化、標準化、人才化，可以有效降低資本風險，增強獲得利潤的能力。但是，建立一個完整的企業(yè)管理體系是連鎖品牌做大做強的首要條件。

正所謂，二流的企業(yè)做生意，一流的企業(yè)做生態(tài)。

 "我們經(jīng)營的不是一個點,也不是一條線,而是一個圈?！眱?yōu)秀的企業(yè)不單純要通過開連鎖店來獲取利潤，更要有高瞻遠矚的目光和改變世界的抱負，懂得與各個利益點相結合，邁入“互聯(lián)網(wǎng)＋”的時代，打通產(chǎn)業(yè)鏈上下游，攜手打造行業(yè)健康的生態(tài)圈。

例如，Eataly宣言“吃是一種農(nóng)業(yè)行為”，直接向900位生產(chǎn)者采購，選擇當季、本地及個性化的食材，以合理價格提供最天然健康的農(nóng)產(chǎn)品，減少供應商一環(huán)，保障食品的質(zhì)量安全。

西餐已成風,中餐何不變

2015年底發(fā)布的《中式快餐食客消費行為研究》指出，從2012年至2014年，中式快餐消費次數(shù)呈穩(wěn)步增長的趨勢。因此，中式快餐是有強勁的發(fā)展勢頭。

連鎖經(jīng)營是餐飲業(yè)做大做強的必經(jīng)之路。就目前而言，中國餐飲產(chǎn)業(yè)與美國相比還是有很大的差距，在此小編提一些利于長遠整體的發(fā)展策略，可參考一二：

第一，挖掘文化內(nèi)涵，確定核心價值。多元化的主題餐廳是中式餐飲發(fā)展的方式，給予一個特殊的文化界定，從而建立獨特并具有說服力的品牌特征。如麥當勞不僅僅代表的是一種快餐文化，更多的是帶給人的自由歡樂，讓人們在享受美食的同時，感受這與眾不同的文化。

第二，擴張企業(yè)規(guī)模，加強一體化建設。美國餐飲業(yè)早在20世紀80年代開啟了連鎖經(jīng)營的方式，在采購，配送，品牌宣傳上更具優(yōu)勢，縮減了生產(chǎn)成本，提高了生產(chǎn)效率。中餐應一改傳統(tǒng)的手工，建立一種經(jīng)營模式母體，以滾動發(fā)展模式經(jīng)營，使企業(yè)效益最大化。

第三，凸顯競爭優(yōu)勢，加大宣傳力度。餐飲產(chǎn)業(yè)正處于對營養(yǎng)健康的強烈追求中，相比較于只注重肉蛋白攝取的美式快餐，中餐在植物和葷菜之間的配合更加均衡，這就突出了中式餐飲的文化特點。

做餐飲，要有百米沖刺的態(tài)度，更要有馬拉松的精神。

連鎖經(jīng)營并不代表要舍棄本土文化、完全融入到當?shù)匚幕?，而是要深挖本土文化的?nèi)核，突出不同，重在比較，同時要靈活吸取美國餐飲文化中的優(yōu)勢，適當進行改良，使得國際競爭力最大化。不同地區(qū)的消費者有不同的飲食習慣和需求心理，只有將發(fā)展區(qū)域的文化融入餐飲業(yè)中才能得到更好的發(fā)展。

努力把中餐的多樣化與西方的標準化結合起來, 就能做到“ 多中有標”、“ 多而不亂”、“ 多且準”，形成集中采購、調(diào)料調(diào)味、設備設計、制度流程、粗加工、結算、配送、服務、衛(wèi)生的標準化，這樣就能形成中餐標準化生產(chǎn)管理。

作為文化產(chǎn)業(yè)核心的餐飲文化，中國餐飲還需提升國際競爭力，將這種代表著特有風俗的文化傳向世界?！爸胁宋鞒浴?，將具有中國色彩的八大菜，配合西式高雅環(huán)境，讓顧客用心去品嘗菜肴的同時，感受獨特的融合中西文化的用餐體驗。

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