最近剛推出第二代智能概念店的麥當(dāng)勞——快餐自誕生以來(lái)，一直給人以兩種相對(duì)刻板的印象，一是規(guī)則萬(wàn)歲、一切以可大規(guī)模復(fù)制為己任的機(jī)械化框架，二是追求絕對(duì)穩(wěn)定性、精妙口味配比的食品工業(yè)科學(xué)怪人形象。

很少有人能想到，在通過(guò)手機(jī)屏幕就近乎可以搞定生活各方面的 21 世紀(jì)，一個(gè)快餐巨頭的崛起，竟然靠的是：

服務(wù)。

最近三年里，外國(guó)主流媒體提到 Chick-fil-A 的語(yǔ)氣，一直是懷有復(fù)雜感情的。一方面它以虔誠(chéng)到近乎狂熱的基督教價(jià)值觀和對(duì)性少數(shù)人群的歧視飽受爭(zhēng)議，另一方面它的增長(zhǎng)速度和掙錢(qián)能力讓人無(wú)法忽視。

你很難想象，一家來(lái)自美國(guó)南方的土老帽炸雞店，好不容易去光鮮亮麗的紐約開(kāi)了家分店，竟然引發(fā)排隊(duì)狂潮。

Chick-fil-A 紐約店開(kāi)業(yè)時(shí)門(mén)口的長(zhǎng)龍   

Chick-fil-A 有多厲害？把成績(jī)列舉出來(lái)你就知道。

2012年，以每家店平均 320 萬(wàn)美元的銷(xiāo)售額，登頂全行業(yè)之冠，比同時(shí)期的麥當(dāng)勞多了 25%，是漢堡王的一倍還多，當(dāng)年開(kāi)始走下坡路的賽百味只有它的七分之一。

2014年，根據(jù) QSR 雜志的統(tǒng)計(jì)，這家餐廳在全美快餐連鎖中，單店收益登頂?shù)谝?。全面超越炸雞最重要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 KFC，成為美國(guó)最大的雞肉連鎖品牌，同年單店銷(xiāo)售額是肯德基的 3 倍多。

2014年，整個(gè)集團(tuán)的利潤(rùn)達(dá)到 58 億美元。只用了 2 年時(shí)間，它從 19 位上升到了全美第 8 大快餐連鎖品牌。不要忘了，和店鋪數(shù)過(guò)萬(wàn)的麥當(dāng)勞、店鋪數(shù)過(guò)四千的肯德基和 Taco Bell 相比，Chick-fil-A 只有不到 2000 家店，而且一周只開(kāi) 6 天。

最受老美喜歡的快餐店  

從創(chuàng)業(yè)元年 1946 年開(kāi)始，它的利潤(rùn)增長(zhǎng)率基本保持在每年 10% （比中國(guó)的 GDP 增速還好看）。根據(jù)分析師們的預(yù)測(cè)，如果繼續(xù)保持這樣的增長(zhǎng)， 2013 年之前它的利潤(rùn)有望達(dá)到 90 億美元，接近麥當(dāng)勞的 100 億美元。Chick-fil-A 應(yīng)該不會(huì)取代麥當(dāng)勞的地位，但是會(huì)瘋狂吞噬它原有的市場(chǎng)，這也是為什么分析師都將其稱為麥當(dāng)勞最被低估的威脅。

在過(guò)去的五年里，Chick-fil-A 每年在美國(guó)本土開(kāi)出近百家新店，同時(shí)期肯德基的成績(jī)是 10 家（2015年）和22家（2016年，計(jì)劃數(shù)），而其實(shí)肯德基最近十年一直在美國(guó)本土關(guān)店。

在這些利潤(rùn)率背后，還有一條數(shù)據(jù)格外值得注意。

加盟商留存率：96%。  

員工留存率：95-97%。  

在員工變動(dòng)極其頻繁、賽百味達(dá)美樂(lè)等加盟模式遭受質(zhì)疑亟需調(diào)整的今天，同行業(yè)加盟商留存率甚至可以低至 40%， Chick-fil-A 的數(shù)字在其中更像是天方夜譚。

面對(duì)其他以推廣新品、移動(dòng)支付、社交媒體、海外市場(chǎng)、甚至實(shí)體門(mén)店數(shù)量等為榮的各大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們，Chick-fil-A 獨(dú)樹(shù)一幟的做法，是人本精神，這些“人”，是他們的員工，以及他們的顧客。

產(chǎn)品的背后是人  

低薪資、長(zhǎng)工時(shí)，是一般人對(duì)于快餐店員工這個(gè)職位的刻板印象。當(dāng)然，Chick-fil-A 也并沒(méi)有重金招募，它的員工時(shí)薪也只是比同行業(yè)的平均值多了不到 0.5 美元。

但是它有一筆錢(qián)，花在了別的地方。在員工身上，他們的額外投資比其他的快餐企業(yè)更加慷慨。

這些投資當(dāng)然包括取得職業(yè)相關(guān)的技能證書(shū)，比如說(shuō)財(cái)務(wù)報(bào)表、客戶服務(wù)等領(lǐng)域，但在這之外，集團(tuán)也鼓勵(lì)加盟商了解旗下員工的職業(yè)愿景并對(duì)其提供直接的幫助。

集團(tuán)中常會(huì)出現(xiàn)經(jīng)理幫員工支付了夜校學(xué)費(fèi)、或者員工家人生病的時(shí)候，經(jīng)理會(huì)將手信帶給病人家屬和醫(yī)院職工這樣的故事。集團(tuán)設(shè)置了領(lǐng)導(dǎo)力獎(jiǎng)學(xué)金，迄今為止它已經(jīng)提供了超過(guò) 7300 萬(wàn)美元的員工資助。

在結(jié)構(gòu)內(nèi)部，晉升的通道也更加明晰和多樣，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、衛(wèi)生保潔、廚房操作、得來(lái)速運(yùn)營(yíng)等各個(gè)細(xì)分部門(mén)都有其總監(jiān)，員工有更多向上的通道。

Chick-fil-A 的培訓(xùn)場(chǎng)景   

這也是為什么，在2014 年全美最佳公司的評(píng)選中，Chick-fil-A 位列 43 名，其中“文化與價(jià)值觀”的評(píng)分是全行業(yè)最高。當(dāng)然這得益于集團(tuán)濃厚的宗教背景，雖然這類(lèi)模式很難在異國(guó)異地復(fù)制，但其中的原則，其實(shí)是員工培訓(xùn)中的通則。

2014 年辭世的創(chuàng)始人 Truett Cathy ，留下了兩條最重要的原則。

一是“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力”（Servant Leadership）

一是“再進(jìn)一英里服務(wù)”（Second Mile Service）

服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力的大前提，是做好一個(gè)服務(wù)者，只有在周到考慮客人需求的條件下，主觀能動(dòng)性才會(huì)形成，并進(jìn)一步影響、帶領(lǐng)他人——這樣的要求在快餐行業(yè)里可不常見(jiàn)。

之所以不常見(jiàn)，是因?yàn)樗~完成了期許，這也就是第二條原則說(shuō)的“再進(jìn)一英里的服務(wù)”，它來(lái)自圣經(jīng)原文，說(shuō)的是如果任何人想讓你多走一英里，那么你就再加碼，走上兩英里。這是員工自我要求，以及員工應(yīng)對(duì)顧客需求上的原則。

這樣強(qiáng)勢(shì)的價(jià)值觀，也讓公司的應(yīng)征標(biāo)準(zhǔn)更加精確嚴(yán)格——只招“三觀一致”者。應(yīng)聘者需要完全認(rèn)同這樣的文化，公司的考量標(biāo)準(zhǔn)可以用 3C 原則來(lái)概括：性格（Character），能力（Competency）和化學(xué)反應(yīng)（Chemistry）?？吹降谝稽c(diǎn)和第三點(diǎn)，你就知道投緣的重要性。

Chick-fil-A 的員工培訓(xùn)內(nèi)容中，有很重要的一個(gè)短片《每個(gè)生命都有自己的故事》。

短片講的是每一位顧客和員工，也許都有自己獨(dú)特的人生軌跡，或處在微妙的人生時(shí)期中。公司試圖用此來(lái)引起員工的心理共鳴，并且將這種強(qiáng)烈的同理心運(yùn)用到內(nèi)部溝通和客戶服務(wù)中去。

當(dāng)然，圣經(jīng)不是唯一的教材。在管理層培訓(xùn)方面，他們合作的對(duì)象是麗絲卡爾頓集團(tuán)。

麗絲卡爾頓集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)力中心 2013 年開(kāi)始與 Chick-fil-A 合作，迄今為止 1300 名管理層中，已經(jīng)有超過(guò) 200 人參與了這個(gè)項(xiàng)目，他們走訪、學(xué)習(xí)蘋(píng)果等零售業(yè)標(biāo)桿分店，并且在酒店集團(tuán)內(nèi)部體驗(yàn)其服務(wù)培訓(xùn)。

從酒店集團(tuán)身上學(xué)習(xí)服務(wù)，對(duì)于快餐連鎖來(lái)說(shuō)好像實(shí)在是用不上，但是正是這讓Chick-fil-A 把行業(yè)一般水準(zhǔn)甩在身后。

在這套系統(tǒng)中最為人所熟知的，是員工的口頭禪——“樂(lè)意為您服務(wù)”（My Pleasure），這個(gè)短語(yǔ)是員工每一句回應(yīng)的結(jié)尾。一般來(lái)說(shuō)服務(wù)用語(yǔ)中會(huì)用“不客氣”，但 Chick-fil-A 選了這樣一個(gè)酒店級(jí)的“重”詞，給顧客帶來(lái)的卻是差異化感受。

主打產(chǎn)品并不出彩，因此 Chick-fil-A 的工作重心變成了培訓(xùn)和服務(wù)  

對(duì)員工上心，有助于讓他們形成統(tǒng)一、正面的企業(yè)形象，最終指向的當(dāng)然是餐廳的顧客。  

如果你有機(jī)會(huì)步入 Chick-fil-A 的門(mén)店，你會(huì)發(fā)現(xiàn)店員通常會(huì)先詢問(wèn)你的名字，之后都會(huì)直接稱呼你，而不是叫號(hào)碼；面對(duì)菜品有遲疑的時(shí)候，他們?cè)敢馓峁┮环菰嚦孕?；用餐期間，提供現(xiàn)磨黑胡椒（一般來(lái)說(shuō)是中等級(jí)或以上的正餐餐廳的配備）、續(xù)杯、紙巾，還會(huì)有員工來(lái)詢問(wèn)就餐體驗(yàn)；店內(nèi)長(zhǎng)期有鮮花裝飾。

廚房和洗手間區(qū)域，都極其干凈，桌椅上留下的食品包裝等都會(huì)以最快速度被清理掉。研究表明 95% 的顧客會(huì)避免去洗手間不潔凈的地方用餐，這其實(shí)是曾經(jīng)快餐業(yè)巨頭進(jìn)入中國(guó)時(shí)的優(yōu)勢(shì)之處，只是現(xiàn)在這個(gè)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不再明顯，甚至出現(xiàn)了倒退。

最重要也最難的是，你總會(huì)看到Chick-fil-A服務(wù)生們把自己捯飭得很有精神頭，有妝容有發(fā)型，用禮貌、尊重、專業(yè)的態(tài)度對(duì)待顧客。

精神頭夠足   

這三個(gè)詞不是我為了夸獎(jiǎng)編造出來(lái)的。Chick-fil-A 長(zhǎng)期位列餐廳客戶服務(wù)調(diào)查結(jié)果的榜首位置，他們經(jīng)常得到的標(biāo)簽就是：貼心服務(wù)、干凈、高效和努力。

與此同時(shí)，Chick-fil-A 強(qiáng)調(diào)自己社區(qū)店鋪的角色，通過(guò)以上的服務(wù)深耕所在地區(qū)，換來(lái)的是 10-15% 反復(fù)消費(fèi)，每個(gè)月平均光顧 4 次的鐵粉——早在社交網(wǎng)絡(luò)時(shí)代來(lái)臨之前。這些鐵粉一方面和員工一樣，看得到自己的“晉升”機(jī)會(huì)，從普通消費(fèi)者走向品牌大使；另一方面，集團(tuán)為社區(qū)活動(dòng)投入大量資金，組織各類(lèi)參觀、聚會(huì)、交流活動(dòng)，和真正的社區(qū)中心“搶生意”。

在 2016 年度美國(guó)餐廳顧客滿意度調(diào)查報(bào)告里，Chick-fil-A 的得分是 87 分（滿分 100），在快餐連鎖里是當(dāng)仁不讓的第一名。

在美國(guó)本土被 Chick-fil-A 踩在腳下的肯德基，現(xiàn)在就在發(fā)奮學(xué)習(xí)對(duì)手，比如說(shuō)中國(guó)市場(chǎng)的團(tuán)隊(duì)員工培訓(xùn)項(xiàng)目就是基本挪用了 Chick-fil-A 的體系，希望把Chick-fil-A “很榮幸為您服務(wù)”的精神也帶到肯德基的品牌體驗(yàn)中去。

最后多提一句的，是職員培訓(xùn)和客戶服務(wù)體系背后的加盟連鎖制度，是它保證了以上這些服務(wù)的穩(wěn)定性，以及新服務(wù)準(zhǔn)則推廣的高效率。

行業(yè)內(nèi)部有這樣一句說(shuō)法，開(kāi)一家 Chick-fil-A 比上哈佛還難……去年 20000 名加盟商申請(qǐng)，通過(guò)率只有 0.7%。Chick-fil-A 的加盟商必須完全全職撲在自己的店鋪上，不準(zhǔn)兼職其他生意。

這個(gè)模式使得公司可以對(duì)于產(chǎn)品品控與客戶服務(wù)迭代有更直接的控制。新品研發(fā)往往帶來(lái)設(shè)備升級(jí)、廚房流程化管理的調(diào)整，經(jīng)常動(dòng)到筋骨；而客戶服務(wù)方面的升級(jí)，動(dòng)作則更快，這也是為什么 Chick-fil-A  一個(gè)客戶服務(wù)方面的新點(diǎn)子在幾天之內(nèi)就可以在全部門(mén)店進(jìn)行推廣——選對(duì)了跑道，而且跑者個(gè)個(gè)矯健。