去年12月20日，客如云(836258)公告顯示，其C輪擬向橫琴錢包產(chǎn)業(yè)基金定增1.5億。加上在12月14日完成的B+輪7200萬，客如云將累計定增2.22億，兌現(xiàn)了去年8月提前信披的融資承諾。

客如云總算出了口“惡氣”，其在一篇公關稿中提到“客如云在過去四個月來遭受了部分財經(jīng)媒體、競爭對手的各種誤讀與曲解?！蔽?、憤懣之情溢于言表。

但未遵從新三板規(guī)則、私自披露融資額是客如云有錯在先，完成承諾是其分內(nèi)之事，談不上“證明自己”。而且作為行業(yè)較知名企業(yè)，也有責任和義務接受社會輿論的監(jiān)督，亦談不上委屈。

筷玩思維經(jīng)過大量走訪、調(diào)查后分析發(fā)現(xiàn)，比起融資事件，作為SaaS服務商的客如云，其產(chǎn)品、企業(yè)戰(zhàn)略問題才更值得媒體及行業(yè)人士們“關照”，這背后隱藏著比“虛報融資”更為根本、深刻的行業(yè)和時代病。

產(chǎn)品有硬傷，無法滿足餐飲行業(yè)的細節(jié)需求

客如云創(chuàng)始人兼CEO彭雷本科畢業(yè)于中國科技大學精密機械和精密儀器系，而后于香港理工大學進修了軟件工程學，這與強調(diào)軟硬件一體化的餐飲SaaS服務契合度頗高。彭雷屢屢表示自己“是一個淪為CEO的產(chǎn)品經(jīng)理”、“我還蠻有產(chǎn)品情節(jié)的”。

但與此形成強烈反差的是，客如云的餐飲SaaS產(chǎn)品卻備受業(yè)界吐槽，功能缺乏與時俱進、硬傷頗巨。

以客如云主要產(chǎn)品ON POS，也就是收銀終端為例，POS機不僅是餐廳提高運營效率、優(yōu)化流程甚至實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化的關鍵。對SaaS企業(yè)而言也是收集商戶、消費者數(shù)據(jù)的重要工具，即使稱其為最核心的設備也不為過。

可某知名餐廳老板卻向記者抱怨，ON POS存在明顯的“低級硬傷”?！白钜氖菍W(wǎng)絡的要求太高了，簡直是綁架網(wǎng)絡?！泵康骄筒透叻迤冢捎诰W(wǎng)絡不穩(wěn)定ON POS經(jīng)常斷網(wǎng)，而其財務系統(tǒng)又完全存放于云端，“我們的前臺就只能手抄單子，都快瘋了?！?/span>

客如云的客服建議該餐廳在高峰期停止向顧客開放WiFi，“這不是開玩笑嘛，大家都有WiFi就我沒有?”

另一些產(chǎn)品缺陷則直接體現(xiàn)了客如云作為餐飲SaaS服務商的致命缺陷：不了解餐飲行業(yè)，對餐飲業(yè)各種業(yè)態(tài)、流程、品類的海量細節(jié)需求更是知之甚少。

某大型連鎖餐飲企業(yè)高層告訴記者，客如云的財務模塊甚至不支持連鎖門店基本的跨店結算，也不支持總部對各門店的財務進行統(tǒng)一管理。

酒水單在傳菜口必須要出單且無法調(diào)整;每次結賬后需要清臺操作、每個房臺結賬后也必須進行清臺操作，高峰期拖累效率;主菜單、小菜單，熱菜、涼菜的分類也很混亂，不方便后廚安排、優(yōu)化流程……

結果，花費1.2萬元安裝的單店設備還未到服務截止日期就被扔掉了，結果又只得換了另外一家的SaaS產(chǎn)品。

客如云擁有6到7條產(chǎn)品線和約220人的產(chǎn)品團隊，產(chǎn)品團隊占公司員工比超過20%，且還在進一步擴充中，骨干均出身華為、萬利達等“名門”，平均服役年齡超過11年。

產(chǎn)品團隊陣容堪稱豪華，可問題是這些人少有餐飲行業(yè)的基因。客如云進入餐飲行業(yè)也不過4年時間，而餐飲業(yè)態(tài)數(shù)以百計，不同業(yè)態(tài)、品類、層次甚至區(qū)域餐廳的運營流程、財務、菜品和人力資源均不相同。

但客如云的云端后臺僅有一套產(chǎn)品模板，即使是僅針對“中高端市場”，一套系統(tǒng)也無法同時滿足高端市場中不同業(yè)態(tài)的需求。

而同為餐企提供SaaS服務的某企業(yè)，則通過對不同業(yè)態(tài)的需求特點進行整理，將產(chǎn)品模塊系統(tǒng)分拆并形成十幾種排列組合，以適應不同業(yè)態(tài)、層次、品類企業(yè)的需求。

單純從技術角度分析，客如云相對應該是智慧餐飲行業(yè)的先發(fā)者，畢竟其是由技術驅動型大佬百度持重投資。

但餐飲業(yè)之復雜，客觀上需要智慧餐飲企業(yè)深入研究、了解每一個細節(jié)，否則即使靠融資大量引進技術人才，想當然地做產(chǎn)品，最終依然落不了地、滿足不了餐飲企業(yè)的真實需求也是枉然。

不然美團餐飲生態(tài)平臺總裁王慧文也不會公開坦陳，美團不懂餐飲行業(yè)讓他特別頭疼了。

企業(yè)戰(zhàn)略透著浮躁：忙著融資、跑馬占圈和站隊

客如云之所以會陷入“虛假融資”的泥淖中，表面上看是彭雷不了解新三板的信披規(guī)則。但不容否認的是，對初創(chuàng)企業(yè)來說，高額融資所帶來的行業(yè)勢能、話語權和關注度同樣是財富。

可2B的企業(yè)明顯與2C的邏輯不同，尤其是2B的餐飲SaaS服務商，無論是智慧餐飲從業(yè)者還是餐飲企業(yè)，都曾向記者表達過同樣的觀點：市場上大多數(shù)智慧餐飲產(chǎn)品還有很大進步空間。

若一家智慧餐飲企業(yè)產(chǎn)品能夠滿足企業(yè)需求、甚至抓住龍頭企業(yè)，行業(yè)勢能、話語權和名聲就可以迅速打開，最終轉化為真正的無形資產(chǎn)，而且比用融資額打勢能靠譜得多。

要知道，客如云作為SaaS企業(yè)，其核心程序存于云端的特點使得它客觀上具備了為不同類型企業(yè)提供不同服務模塊組合的能力。

商家的細節(jié)需求可以隨時被響應，客如云只需要對云端架構進行及時優(yōu)化即可。所以SaaS企業(yè)需要做的，是對不同業(yè)態(tài)餐飲企業(yè)進行海量調(diào)研，最起碼將基礎流程歸納整理清楚。

更細節(jié)的、新的問題完全留到后面解決，但顯然，客如云把太多精力投到了上市、跑馬占圈等事上。

彭雷曾對記者說，強大的市場運營和社會資源網(wǎng)絡是客如云的護城河。他說，融資完成后客如云在市場方面會有所動作，將斥巨資強化各城市聯(lián)盟的運營團隊，并鞏固與BAT、新美大的關系網(wǎng)絡。

據(jù)其內(nèi)部資料顯示，截止到去年11月2日，客如云共在全國27座城市部署了運營團隊和渠道代理商，除北上廣深外，杭州、合肥、張家口等重點城市均有布局，且運作模式以直營為主。

客如云的運營團隊是跟隨彭雷在團購時代創(chuàng)業(yè)時的老兵，曾與新美大、餓了么兩線作戰(zhàn)，這批人是其采取渠道直營方式的底氣。

可是，如果產(chǎn)品不好，越多商家使用就意味著口碑會越差。

在企業(yè)的試錯和啟動期，完善產(chǎn)品和服務是重頭戲;進入戰(zhàn)略擴張期，市場的運營和銷售渠道的擴張才是企業(yè)存活下來的關鍵。

這是經(jīng)營企業(yè)的常識，但問題是，SaaS服務進入餐飲行業(yè)時間滿打滿算不過4年，從目前客如云的產(chǎn)品表現(xiàn)來看，也絲毫沒有哪怕只是“相對完善”的跡象。

客如云由百度重倉持股，即便彭雷私底下與阿里、新美大的關系再好，可阿里有二維火、新美大也在密集與多家智慧餐飲企業(yè)洽談合作，巨頭們都想培植屬于自己陣營的SaaS服務商。

當巨頭們布局完畢，太早站隊的結果就是只能坐等被另外幾家封殺。當然，如果你手上有相對完善的餐飲SaaS產(chǎn)品并且又有持續(xù)優(yōu)化的能力，也能享受被巨頭們互相追捧的快感。

而市場上已有這樣的SaaS企業(yè)了。所以說到底，2B的企業(yè)，產(chǎn)品才是唯一的王道。

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