俗話說“民以食為天”，餐飲行業(yè)自古以來就備受歡迎。在當前全球經濟發(fā)展持續(xù)減速的環(huán)境下，國內的餐飲行業(yè)面臨諸多挑戰(zhàn)。反觀鄰邦日本，他們餐飲業(yè)的發(fā)展已領先我們國家太多了。

通過對我國餐飲行業(yè)現(xiàn)狀分析獲悉，當前餐飲業(yè)在社會消費品零售總額中的比重早已超過10%，成為第三產業(yè)中的重要支柱，為提振消費、擴大內需、保障就業(yè)、普惠民生作出了巨大貢獻。

不過值得注意的是，近年來餐飲行業(yè)的發(fā)展遇到了較多困難，其中突出問題包括盈利能力下降，原材料成本、人工成本、房屋成本、能源成本持續(xù)走高等，企業(yè)所承受的成本壓力突顯。

從餐飲企業(yè)經營成本來看，據測算，食材成本每上漲10%，餐飲企業(yè)毛利會降低約3.5%;人力成本每上漲10%，毛利會降低約3%;房租成本每上漲10%，毛利會降低約1.5%;電費成本每上漲10%，毛利會降低約0.3%。

以快餐業(yè)為例，相比于餐飲業(yè)發(fā)展非常成熟的近鄰日本，中國餐飲業(yè)還處于發(fā)展期。

日本餐飲業(yè)發(fā)展的歷史與基本經驗

日本的快餐企業(yè)中多以連鎖方式進行經營，以規(guī)模和店數(shù)多來占領與壟斷市場。

日本快餐連鎖的發(fā)展主要是在1965年以后，二戰(zhàn)后的日本工業(yè)有了高速 發(fā)展，資本主義已較完備發(fā)達。以1964年在東京舉行的世界奧林匹克運動會為標志，當時日本的經濟形勢相當景氣，外食產業(yè)也很發(fā)達。隨后，1967年日本 實行了第一次資本自由化，允許國外資金投入，但只能進行合資，不得超過50%，到1969年的第二次資本自由化，就已允許國外獨資，投資可達100%。隨后，國外企業(yè)的大量進入，這期間美國的快餐業(yè)和連鎖經營也走進了日本。

日本的快餐連鎖發(fā)展可分三個時期，即興起與發(fā)展期，調整與成熟期、穩(wěn)定與平緩期。

日本快餐業(yè)發(fā)展

1、興起與發(fā)展期(1970年一1979年)。

日本快餐連鎖的雛形是在七十年代初形成的，1970年的大阪國際博覽會又 是一次良好的挈機，博覽會后，美國的肯德基和麥當勞馬上進入了日本，先進行幾家直營后，立刻開始了連鎖推進。以后美國的炸面圈、比薩餅等也緊跟進來，并帶動了日本的吉野家、王將、MOS漢保以及傳統(tǒng)的壽司店、蕎麥店和居酒屋等企業(yè)的全面發(fā)展，迅速向連鎖化、標準化和現(xiàn)代化的方向邁進。

在這一時期中，主要表現(xiàn)是各個行業(yè)大量向快餐業(yè)投入，大搞連鎖，特別是大 商社財團的雄厚資金的投入，使快餐連鎖以更快的速度發(fā)展，各家不惜本錢爭占繁華地段建店，擴大影響，同時為了拉更多的中小企業(yè)的連鎖加盟，大作廣告宣傳， 大打價格戰(zhàn)，競爭激烈，進入了高潮。這與當下的中國餐飲市場境況非常相似。

認識這一時期快速發(fā)展的深層次原因，還應看到其它一些社會背景因素的作用。在當時日本社會發(fā)展中，已出現(xiàn)了城市人口急劇增加，婦女逐步走出家庭后雙職工家 庭增多，個人收入的增長，日常生活與工作節(jié)奏的加快，親暇市場的出現(xiàn)和傳統(tǒng)觀念制約的減弱，大家庭的分化，單身族的形成等等，這些都成為日本外食產業(yè)和快 餐業(yè)興起與快速發(fā)展的重要條件與因素。

2、調整與成熟期(1980年—1989年)。

七十年代的過猛發(fā)展，造成了原材料的緊張，資金的短缺，人才跟不上和品種質量下降，反映出企業(yè)的基礎不實，過于追求數(shù)量與規(guī)模，造成了內涵不足，外延失控的局面。加之七十年代全球石油危機的影響，也給日本經濟發(fā)展帶來了很大的不利。內外兩方面的作用下，使快餐連鎖的發(fā)展一進入八十年代就進行了調整階段。

調整的主要措施是，各大快餐連鎖企業(yè)紛紛限制開店，并積極調整和鞏固現(xiàn)有陣地；同時潛心研究和改進品種，加強培訓，廣開原料渠道，增強實力；縮短營業(yè)時間，節(jié)省原料，降低費用；完善連鎖加盟店的各項規(guī)則和加盟制度，做到進一步合理可行，互相促進。

調整過后，使日本的快餐連鎖有了一個更加完善與成熟的發(fā)展。

3、穩(wěn)定與平緩期(1990年—現(xiàn)在)。

經過二十多年時間的發(fā)展，現(xiàn)有市場基本飽和，加之進入到九個年代，日本的經濟增長勢頭減弱，經濟的不太景氣，使消費也受到了制約，直接影響到外食產業(yè)與快餐業(yè)的發(fā)展速度，快餐連鎖也進入了比較平緩穩(wěn)定 的發(fā)展時期。企業(yè)通過利用日元升值的機會，開辟海外加工，不斷降低成本與價格，穩(wěn)固市場。但不少企業(yè)還是面臨被動，于是封閉赤字店，出售轉賣股票，及時收 回計劃外投資，想盡辦法，有的企業(yè)還是倒閉了。從這一時期看，總的還是有所發(fā)展，但發(fā)展速度較慢，沒有了以前的景象。

從日本快餐連鎖發(fā)展的主要歷史經驗看，快餐業(yè)的發(fā)展和連鎖經營的推廣是與社會發(fā)展和人民生活水平有著密切的關系，是與社會的大背景分不開的，社會的發(fā)展與 進步是前題，人民生活消費水平的提高是基礎。

其次，在發(fā)展的過程中需要國家的整體布局規(guī)劃和宏觀指導，克服和彌補市場的盲目性、自發(fā)性和滯后性。

第三、發(fā)展 快餐連鎖要注意內涵與外延的統(tǒng)一，在企業(yè)內部條件并不成熟的條件下，片面追求數(shù)量往往會事倍功半。

第四、在日本快餐業(yè)的發(fā)展中，還足以日式品種風格為主，注重民族特色。

通過研究和反思日本快餐連鎖的發(fā)展情況認為，日本的快餐業(yè)競爭與發(fā)展中，都是以價格戰(zhàn)為焦點，而品種與風味戰(zhàn)極少，本國和外來快餐

企業(yè)對新品種的開發(fā)一直 沒有取得過特別滿意的效果。這里原因可能是，一方面日本的快餐企業(yè)大多以經營單一類種為主，品種的分割如同市場的分割一樣很滿。其次，忙于日常紛爭，用力 用心不多，創(chuàng)新少。三是相互間滲透交融少，難以作為。所以，為了進一步的發(fā)展，很多

企業(yè)準備今后從兩個重點突破——從內涵上開發(fā)更新更好的品種，從外延上 進行以中國和東南亞為重點的海外擴張。也許日本快餐連鎖的下一個發(fā)展階段將轉入到以品種風味和海外市場擴張為主的商戰(zhàn)中去了。

值得中國借鑒的日本餐飲經驗

精細化單品領先中國

日本餐飲業(yè)發(fā)達，競爭相當激烈，在這樣的大前提下，日本餐飲擅長把產品研究到精益求精，尤其擅長單品創(chuàng)新路線，每個餐廳都有主打產品，并且圍繞主產品不斷優(yōu)化。尤其是面和米飯店鋪的品牌，精細的程度讓顧客和餐飲人幾乎都無可挑剔。

餐飲環(huán)境越是嚴峻，就越會淘汰粗放式、個體戶式的散漫管理。這一點無疑和中國餐飲的現(xiàn)狀十分接近。如何優(yōu)化管理運營體系從而控制成本，迅速向科學管理、現(xiàn)代企業(yè)制度轉型，看日本餐飲是怎樣做的!

多品牌發(fā)展又穩(wěn)又好

“餐飲企業(yè)只有一個品牌是危險的”日本餐飲人這樣認為。單個品牌雖然有簡化、集中的優(yōu)勢，但消費者一旦厭棄這個唯一的品牌，企業(yè)就會受到致命傷害。

隨著時代的變遷，能賺錢的餐飲店也在不斷變化，現(xiàn)在生意火爆的店也許不久也會門可羅雀。所以，每年都要推出1~2個新業(yè)態(tài)的分店，形成可分散風險的資產結構，成為許多餐飲企業(yè)明智的發(fā)展戰(zhàn)略。

選址的科學化、精確化

受國土面積限制，日本餐廳設計的小而精，以客人感受為導向。餐廳在選址方面也是頗有“心機”，在人流量多的地方，如地鐵口畫十字，占據四角區(qū)域鋪設不同業(yè)態(tài)店鋪，多品牌布局，每個店鋪雖面積不大，但數(shù)量多，滿足不同需求消費群體，化整為零，精準占據消費市場。

在店鋪設計上也很有新意，門頭能夠快速抓住眼球，俘獲目標消費群。

隨著時代的變遷，能賺錢的餐飲店也在不斷變化，現(xiàn)在生意火爆的店也許不久也會門可羅雀。所以，每年都要推出1~2個新業(yè)態(tài)的分店，形成可分散風險的資產結構，成為許多餐飲企業(yè)明智的發(fā)展戰(zhàn)略。

日本的“商超熱”為何能持久

近兩年，隨著購物中心在中國各地以驚人的速度發(fā)展，餐飲行業(yè)無論大品牌小品牌，迎著熱潮通通擠進商場，商場中餐飲業(yè)態(tài)的占比都將趕超購物娛樂。但是，一股腦進入之后，又快速出現(xiàn)了撤場潮。

據調查80%的商場餐飲都處于虧損狀態(tài)，購物中心餐飲同質化、供大于求的局面讓更多餐飲陷入難以自拔的境地。在競爭激烈的日本餐飲市場，什么樣的品牌適合進駐商超，商超餐飲戰(zhàn)略如何策劃，如何盈利，如何突圍同質化競爭，商超餐飲未來路在何方，也是中國餐飲必學之處。

“中央廚房化”已是常態(tài)

日本地域寸土寸金，餐廳面積小，布局緊湊，許多企業(yè)產品高度中央廚房化，日本餐飲圍繞產品打造中央廚房，設備先進，產能高，例如餃子店中央廚房全部是用機器制作，工人們只需要把餡料和面粉倒入機器內即可，一天僅這臺機器就可以制作8萬個水餃。拉面店中央廚房：拉面依靠多臺機器合力生產，工人需要做的就是把面粉倒入攪拌機內和將打包好的成品拉面擺入盒子內。

相比國內給企業(yè)帶來負擔、難以支撐的大面積中央廚房，日本通過對產品的深入研究打造出的實用、小巧中央廚房才是真正的為企業(yè)解決后顧之憂。

先進設備助餐企發(fā)展一臂之力

在日本每個餐廳廚房的面積都非常小，甚至有些明檔只有幾平方米，如此狹小的空間工作人員自然不多。與國內大廚都是“爺”不同的是，大部分日本廚師既要炒菜，還要做打荷、砧板、洗碗的工作。

日本廚房設計得非常合理，各種現(xiàn)代化的廚房用品設施也一應俱全，“袖珍”的廚房里被塞進各式自動或半自動化的機器，自動蒸飯機、切菜機、小型洗碗機等，這些設備易用高效，人力成本可以合理減少。

快餐連鎖店超過11家時可建中央廚房？

日本的企業(yè)認為，當快餐連鎖店開到11家的時候，為了保證產品標準和規(guī)模效應就要把產品共同的加工部分集中起來生產，形成中央廚房，分散送貨，以實現(xiàn)營業(yè)場所的有效利 用和滿足快餐的快速、簡便，價格低廉的特點，這才能確?？觳瓦B鎖的順利進行。同時快餐的經營還要求快餐企業(yè)要圍繞“快”字作文章，提供與經營配套的科學管 理服務方式和就餐環(huán)境，價格低不等于管理服務水平低、環(huán)境差，也要實行標準化和科學化。

中央廚房能干啥？

確切地說，中央廚房使中餐標準化生產成為可能，且降低了企業(yè)運營成本。相比中餐的傳統(tǒng)廚房，中央廚房的優(yōu)越性體現(xiàn)在，將中餐復雜的選揀、洗凈、切配、烹飪等加工要素實現(xiàn)工業(yè)化、標準化。而且大多數(shù)菜肴經過速凍，真空包裝，具備了儲存時間長的特點。最重要的是，菜肴不僅保鮮，而且保證味道純正不變質，這些半制成品套餐熱菜制作加工時間短，省卻了一半的勞動力。

如今中央廚房已經開始在中國的餐飲界嶄露頭角，中國食品工業(yè)集團總經理蔡永峰說，目前中央廚房正從快餐業(yè)逐步進入正餐業(yè)、火鍋業(yè)，產業(yè)覆蓋面不斷增大。從國外的發(fā)展規(guī)律看，這是餐飲業(yè)發(fā)展的必然選擇。

日本中央廚房的先進經驗

連鎖經營在日本非常普及，每年都有為連鎖總部舉辦的征集加盟店的交流會。連鎖的經營目的是：控制市場，實現(xiàn)經營的無限可能性，統(tǒng)一規(guī)則和實現(xiàn)企業(yè)的單純化、標準化、集中化與差別化。大部分都走上了中央廚房或把成品半成品部分工序外包給中央廚房企業(yè)。如吉野家和7-11便利店。

吉野家中央廚房

吉野家快餐企業(yè)是1958年建立的，1970年后開展連鎖經營，1977年在國內就發(fā)展到100家，同時在美國設立了公司，將吉野家牛肉飯打入美國，現(xiàn)在已在美國建店67家，1987年開始分別在中國臺灣省、東南亞、香港和中國建店，主要品種是日式牛肉咖哩飯，新品種的雞肉飯、豬肉飯、炸面圈，牛肉的 90％來自美國的谷物牛。吉野家投資30億日元新建的中央廚房是一個集食品加工和配餐、物流于一體的現(xiàn)代加工廠，占地6000多平方米，每天加工食品 4000多公斤，由半機械化實現(xiàn)了機械化。

工廠的一樓是蔬菜加工，二樓是肉類加工，兩條流水線從原材料入廠到保管、加工、出品和包裝，全部是自動化，人工減少到最低的限度。

工廠內的配送中心總面積 2000多平方米，共給各快餐連鎖店統(tǒng)一配送的原料商品品種達750多種，中央廚房與各連鎖店間以電子計算機聯(lián)網，當天交換送貨信息。送貨的運輸方式是長 期租用運輸公司的32輛封閉運輸汽車，吉野家2014年的純利潤已達100億日元。

中央廚房四個規(guī)劃誤區(qū)

中央廚房是伴隨中餐的連鎖化發(fā)展起來的，作為一個新的事物，中餐的連鎖化和中央廚房也有個摸索發(fā)展的過程。但是很多時候我們的中央廚房走入了誤區(qū)：

誤區(qū)一：小腳穿大鞋

三五家店就想盲目的上超大規(guī)模的中央廚房，完全憑老板的喜好去建設，最終使大量設備閑置，中央廚房虧損，成為企業(yè)的包袱。

誤區(qū)二：中央廚房能解決口味標準化

很多人認為中央廚房建立起來后，有了統(tǒng)一加工配送，口味的標準化就能解決。而事實是，中央廚房能解決統(tǒng)一加工統(tǒng)一配送的問題，但受加工工藝、儲藏配送條件等諸多限制，中餐的很多工藝環(huán)節(jié)并沒有得到深入的研究、原料并沒有規(guī)?；瘶藴驶N植飼養(yǎng)，一句話概括就是，標準化的很多問題還沒有得到解決。

所以，統(tǒng)一加工更多是保障了出品質量的穩(wěn)定，并不能徹底解決中餐口味標準化的問題，但是這已經完成了中央廚房的任務，很多同行就是在連鎖過程中不能有效地保障出品質量而造成顧客的流失，并且這種流失是只能感覺而無法看見的。

連鎖餐飲擴張過程中盈利下降的首要原因就是出品質量下降，而中央廚房的統(tǒng)一加工統(tǒng)一配送是有效的解決措施之一?；蛘哒f，建立中央廚房是一個有效的技術措施，面對國八條后餐飲的困局，開源受阻后，利潤空間變薄，我們唯一能做的就是控制成本，而中央廚房很大程度上節(jié)約了成本，幫我們降低了門店的用工和原物料成本。

誤區(qū)三：中央廚房增加成本勞民傷財

有些餐飲企業(yè)經營者認為，中央廚房的配送增加了不少成本，本來應該由供應商直接送到門店的東西，現(xiàn)在要送到總部再由總部來送，純粹是瞎折騰;完全可以由門店自己加工的東西也由總部來加工，增加總部的人力成本，純粹是勞民傷財。

實際上，統(tǒng)一加工統(tǒng)一配送是增加了不少成本，但是穩(wěn)定了出品和原料質量，通過穩(wěn)定質量，避免了門店復制過程中品質下降的風險，雖然成本提升了，但是營業(yè)額得到了穩(wěn)定和提高，這個代價是必須的、值得的。

誤區(qū)四：中央廚房只是生產加工場所

中央廚房是連鎖餐飲企業(yè)供應鏈環(huán)節(jié)上最重要的一環(huán)，不僅僅是生產加工出品的場所，更是物流配送和生產加工的功能結合體。

因此，從規(guī)劃設計開始就應重視物流在中央廚房中的功能和作用，忽視物流，除了造成中央廚房運營效率低下外，更造成整個供應鏈環(huán)節(jié)的成本上漲。

結語　　

日本和韓國的發(fā)展過程驗證了中央廚房的必要性。我們的“國八條”，韓國10年前就遇到了，但是由于我們信息的匱乏，在鄰邦已經解決的很好的問題，我們卻因無法借鑒，而損失慘重，甚至血本無歸。其實“國八條”只是導火索，真正使市場低迷的是泡沫經濟的破滅。

反觀餐飲，我們的出路在哪？還是要歸結到產品，產品是根本，把產品做到極致。用中央廚房去最大限度的降低原物料成本、人力成本，最大限度的減少后廚所占門店營業(yè)面積，使門店把最寶貴的面積用于營業(yè)。中國未來餐飲的出路是小門店和微型中央廚房配套經營。雖然眼下我們離中央廚房還很遠，但是餐飲的明天還能經得起幾個“國八條”的折騰？

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