“前段時間有個餐飲行業(yè)的知名品牌，推出了自己的副牌，做快餐，賣米飯賣面條，還起了一個讓人容易聯(lián)想到點心鋪的名字，我認為這項目是開了倒車?！?/span>

上述這段是天圖資本合伙人李康林說的話，雖然沒點名直說，大家也知道他說的這個知名品牌就是西貝，副牌就是麥香村。

我們先來回憶下麥香村的前世今生：一年前，賈國龍放出豪言稱要在全球開出10萬家門店，而最早承載這一夢想的西貝燕麥面，在運營3個月后被內(nèi)部叫停，今年7月初低調(diào)開店的麥香村，目前也因種種原因在業(yè)界飽受質疑。

當下對麥香村的質疑集中在菜品品類寬泛、定位不清等問題上，麥香村的種種變化被視為總結西貝燕麥面失敗所做出的妥協(xié)，而李康林說西貝的麥香村是在開倒車這一論斷更是毫不留情，筷玩思維深以為然。

我們再來看看西貝的創(chuàng)始人賈國龍的經(jīng)歷，他在家鄉(xiāng)開海鮮餐館成了百萬富翁，后來先后在深圳、北京做海鮮生意連虧兩百萬，轉做家鄉(xiāng)的莜面和羊肉卻成功了，并花費上千萬請專業(yè)公司給品牌定位，經(jīng)歷兩次易名，還是回到了最初的西貝莜面村，如今，西貝的年營業(yè)額已超過30億。

可以看出，賈國龍是一個極愛折騰的人，也十分重視品牌定位、懂得用單品切入市場，為何如今卻推出了“大雜燴”的麥香村呢？筷玩思維認為西貝可能還未看清當下餐飲業(yè)的市場環(huán)境和自己的核心優(yōu)勢，因此迷失了方向。

單品突破邏輯已屢戰(zhàn)屢勝，麥香村卻回到了工業(yè)時代的體系思維

要知道，西貝正是通過單品莜面打入了市場，其后引入了央視美食紀錄片《舌尖上的中國2》中的西北小吃黃饃饃、張爺爺手工掛面更是為西貝增加了爆款單品，所以賈國龍說“閉著眼睛點，道道都好吃”。

依靠單品打入市場的餐企不止西貝一個。比如巴奴毛肚火鍋，在口味差異不大的火鍋市場創(chuàng)造了一個新的細分市場，并一躍成為火鍋界老二；樂凱薩榴蓮披薩更成為了榴蓮披薩的鼻祖；旺順閣魚頭泡餅、喜家德蝦仁水餃、阿五黃河大鯉魚也都是經(jīng)營多年才摸索出單品這條路。

為何這些餐飲品牌都不約而同地走了打造單品這條路，為何今天的單品思維就能落地生根、開花結果，而大而全的多品類模式就泯然眾人矣？

筷玩思維認為，單品、細分這些視角不僅是餐飲行業(yè)的圣經(jīng)，更是互聯(lián)網(wǎng)時代的一大趨勢。

從工業(yè)時代到互聯(lián)網(wǎng)時代的一大變化是從賣方市場變成了買方市場，生產(chǎn)力過剩，消費者掌握選擇主動權，各種產(chǎn)品層出不窮眼花繚亂，消費者的選擇成本不斷增加，選來選去反而迷失在汪洋大海之中。

因此，互聯(lián)網(wǎng)時代生產(chǎn)者的思維應該是單點突破，解決用戶一個個具體的痛點，先找到一個點，集中優(yōu)勢兵力將其打透，將自己打造成這一細分領域的標桿，以后再圍繞這個點做成產(chǎn)品線，再圍繞線做成面即平臺。

其實從這一角度看，西貝頗有做產(chǎn)品線、做平臺的意味，比如它推出的麥香村就囊括了油潑面、肉夾饃、米飯各品類的產(chǎn)品，這不是要做產(chǎn)品線嗎？它要開的10萬家小店中的一個重要方式就是整合中國各大小吃店，這不是要做平臺嗎？西貝的這張版圖畫的可真大?。?/span>

乍一看，這不就是互聯(lián)網(wǎng)思維嗎？筷玩思維認為，不是說做一系列產(chǎn)品就叫產(chǎn)品線了，而是看這一產(chǎn)品線是否由爆款、精品組成，如西貝的莜面、黃饃饃、張爺爺手工掛面。麥香村重新開辟一個戰(zhàn)場，賣“大雜燴”，將一組毫無特色的菜品組合在一起供顧客挑選，更像是工業(yè)化時代把產(chǎn)品體系做全，然后以體系促單品，生產(chǎn)這么多顧客需要的種類。

但餐飲業(yè)態(tài)十分復雜，難以做大做全，消費者也無法記住那么多產(chǎn)品，因此餐企只要把某一品類做透。消費者想吃這一品類的時候，能夠直接想到你這個品牌，就牢牢占據(jù)了消費者心智，就像提到烤鴨就會想到全聚德、金百萬、大董一樣。

而麥香村一來就做體系，而且還是毫無特色的體系，或許最初還可依靠西貝的品牌優(yōu)勢獲客，但以后呢？再花費時間去一個個做爆品，這么多品類，顧客的時間成本耗得起嗎？

可能還沒等麥香村做出品牌，就已困在多品類供應鏈的混戰(zhàn)之中，喘個氣往外一看，各大餐飲品類都已異軍突起，各自占據(jù)山頭了。

轉換到快餐賽道的麥香村，卻仍然沿襲西貝的正餐思維

賈國龍希望做的是一個更為大眾和平民化的中式快餐，就是說西貝的麥香村選擇的是快餐賽道。

我們也知道，西貝做的是正餐，吃正餐重視的是品質、健康。因此西貝開明檔廚房，強調(diào)健康理念，把莜面捏成各種形狀，吃正餐的顧客有足夠的時間等待，也可感受食物制作的精巧技藝。

但是快餐的思維就不一樣了，顧客吃快餐的核心訴求是快、好吃、便宜。

我們先來看看麥香村是否夠快，麥香村使用無紙化點餐，通過掃描座位上的二維碼，讓顧客自主點餐并下單支付，省掉了排隊的時間，但服務雜亂無章受到顧客投訴。麥香村的38種SKU又容易讓顧客陷入選擇困難癥，消耗時間。這樣看來，麥香村的快餐效率還得加強。

再來看看是否好吃、便宜，大眾點評上不少顧客的評語是“普通”、“中規(guī)中矩”、“量少”、“價格偏貴”。麥香村的早餐內(nèi)容為小鍋湯面，客單價在25—29元之間，午餐的客單價在40元以上，對于同類中式快餐，真功夫在30元上下，吉野家、田老師、和合谷也沒超過40元。

除此之外，麥香村還備用了30-40種產(chǎn)品，并在三個月內(nèi)頻繁調(diào)整，最快1-2周就調(diào)一次，麥香村不惜花費力氣調(diào)整菜單，確實是為了滿足顧客多層次的消費需求，也放低姿態(tài)想通過不斷地試錯找到最佳產(chǎn)品，但顧客無形中也得承擔試錯成本，還會因為品類太多無法形成記憶點。

再來看看麥香村的口號：“吃一頓好飯”?？晖嫠季S認為，麥香村的種種做法表明它還是西貝的正餐思路，比如仍然是高客單價、選擇的湯面等品類也更適合正餐，但目前在高品質上還尚有欠缺，麥香村顯然還沒有想清楚自己該走什么路。

中國的第二大咖啡品牌COSTA也是如此，做的是快餐咖啡，卻又極力去提升品質，定位不清導致多年來始終無法趕超星巴克，屈居第二。

關于COSTA與星巴克之爭，各位餐飲老板請參閱筷玩思維此前的報道《海底撈、巴奴、永和大王、真功夫…餐飲經(jīng)典商戰(zhàn)盤點》。

零售型快餐成新趨勢，麥香村還在走高成本的服務業(yè)老路

餐飲行業(yè)難出巨頭，放眼世界500強榜單，這么多年來能上榜的餐飲品牌只有麥當勞，而與它一同進入榜單的行業(yè)多為石油、銀行、制造業(yè)，這些都是需要很大資本才能推動起來的，而麥當勞一個賣漢堡的竟能躋身工業(yè)列強林立的500強，必然有它的獨特之處。

作為餐飲服務業(yè)，麥當勞外帶的數(shù)據(jù)卻超過了堂食數(shù)據(jù)。李康林稱從這一角度看，麥當勞其實已經(jīng)算是零售業(yè)了，他認為麥當勞能維持1000億美金市值與其零售形態(tài)的餐飲模式密不可分。

區(qū)別服務業(yè)與零售業(yè)的意義在哪兒？意義在于零售業(yè)的成本結構比服務業(yè)更輕盈，如果餐飲業(yè)能借鑒零售業(yè)的模式，可減少成本、提高效率。

門店的租金、人工工資等占了餐企的大部分成本，這些成本不但是固化的，還有可能遞增，對餐企來說這些成本就是被侵占的利潤，使得餐企的利潤難以獲得爆發(fā)性的增長。而零售免去了這些成本，盈利方式更為輕盈。

麥當勞是零售嗎？是的，因為零售不僅僅指拿著就走的食品或者包裝食品，零售和服務的區(qū)別在于有沒有很強的加工過程，麥當勞也有加工，比如把半成品油炸等，相比于傳統(tǒng)的從食材到成品的加工，麥當勞的這種加工只占成本中的很小一部分。

并且麥當勞一直是消費者自己到收銀臺點餐、付錢、把東西取走，在這個過程中，麥當勞也沒提供多少服務。

快餐業(yè)態(tài)，講究的是效率，不需要太重的服務，麥當勞這種方便外帶的模式便是將效率發(fā)揮到極致。而傳統(tǒng)的翻臺率聽起來就是一個很累的概念，首先要有場地、桌椅等成本，其次高翻臺率的同時伴隨著高人力成本?？梢哉f，餐飲這種服務業(yè)一直在負重前行。

而麥香村的湯面類的食品較多，這就需要一定的加工過程且比較依賴廚師，因此依然是一種傳統(tǒng)的服務業(yè)的形態(tài)。

現(xiàn)在的沙拉、涼皮、卷餅都開始進軍零售型餐飲了，因為它們具有零售屬性，冷的熱的都可以用來零售，可在門店售賣，也可通過線上線下預包裝食品售賣，渠道更加多元，也可以更好地把品牌傳達給消費者。

筷玩思維想說的是，從成本結構和快餐這種業(yè)態(tài)來分析，零售型餐飲有著爆發(fā)性增長的潛力。麥香村既已選擇做快餐，卻未捕捉到單品零售餐飲這一最有前景的發(fā)展模式，顯然還沒有想好，還在探索階段。

結語

現(xiàn)在許多餐飲品牌都在玩附屬品牌，為的是滿足不同消費層次的需求，獲取更多利潤，這也是未來餐飲的發(fā)展趨勢，如海底撈有蜀海、新辣道有信良記、外婆家旗下有16個品牌、西貝在麥香村之前也已有6個品牌。

玩品牌可以，但要想玩出名堂，比如西貝想要靠麥香村實現(xiàn)10萬家甚至10萬+的夢想，還是得理清自己的商業(yè)模式和打法。

賈國龍10萬家計劃里的第一種方式是開放內(nèi)部加盟，也就是靠西貝的員工去加盟創(chuàng)業(yè)，西貝將員工在加盟門店中的股份占比從原來的40%提高到了60%，并實行“創(chuàng)業(yè)督導+創(chuàng)業(yè)店長”機制，業(yè)內(nèi)人士都知道這是阿米巴模式，目的是充分激發(fā)員工的創(chuàng)造力。

賈國龍認為這種人員激勵方式是西貝開10萬家小店的根基，筷玩思維認為，如果麥香村這種模式本身就漏洞百出，再怎么激發(fā)員工創(chuàng)造力可能也無濟于事，其實最核心的問題還是在于麥香村的SKU太多了，太多則無法專，無法專則特色無，特色無則泯然眾人矣。

借用李康林的一句話做結語：“SKU的多寡是一個非常綜合的要素，可以說明很多層面的問題，它能夠反映一個餐飲企業(yè)老板如何理解消費者，怎么算投資回報，怎么算毛利，以及怎么安排人員結構?！?/span>