大家樂華東市場遭遇“滑鐵盧”,餐飲品牌如何避免水土不服?專欄

餐飲界 / 鴉青 / 2017-11-14 09:19:00
上月中旬,香港快餐品牌大家樂在微信公眾號上發(fā)布了一條結(jié)束華東區(qū)業(yè)務(wù)(主要集中在上海、南京)的公告。

上月中旬,香港快餐品牌大家樂在微信公眾號上發(fā)布了一條結(jié)束華東區(qū)業(yè)務(wù)(主要集中在上海、南京)的公告。

目前華東地區(qū)的 11 家大家樂已經(jīng)全都停止?fàn)I業(yè),其在內(nèi)地市場只剩下 88 家分店,且全部位于廣東省各大城市,包括廣州、深圳、中山、佛山、珠海等城市。

為何在廣東市場混得風(fēng)生水起的大家樂,在華東市場會水土不服?

香港光環(huán)不再

大家樂業(yè)績下滑

大家樂集團成立于1968年,1987年于香港股票市場上市。目前,大家樂集團旗下除了港式茶餐廳大家樂,在香港還有上海姥姥、意粉屋、米線陣、丼丼亭等品牌。

1997年香港回歸,“大家樂”將目光轉(zhuǎn)向了內(nèi)地這個有著13億張嘴的大市場,并迅速扎寨安營,形成了超過了44個運營單位。

初期,大家樂明快的裝潢風(fēng)格和港式經(jīng)典的叉燒焗飯讓中國內(nèi)地的消費者感到很新奇,借助香港品牌的光環(huán),大家樂迅速在華南市場打響名號。2004年,華東地區(qū)首家“大家樂”餐廳正式在上海落成。

“大家樂”本身是一個香港品牌,進入內(nèi)地市場自然也會面臨一些本土化策略的改變。通過一些本土化經(jīng)營的調(diào)整策略,大家樂在華東市場得以發(fā)展起來。

而在近幾年,在消費升級的大趨勢下,市場逐漸涌現(xiàn)許多極具競爭力的新興餐飲品牌。隨著中國餐飲市場的競爭變得愈加激烈,經(jīng)營管理模式相對老派的大家樂明顯有點招架不住。消費者對其自身附帶的香港品牌光環(huán),逐漸失去興趣。

根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示(數(shù)據(jù)截止至2017年3月),公司總營收同比增長4.3%達到78.95億港元,而內(nèi)地業(yè)務(wù)營收比上年度下跌12.5%至9.79億港元。其中,華南地區(qū)的快餐業(yè)務(wù)有 6% 的同店銷售增長。

顯而易見,華東地區(qū)成為了大家樂業(yè)績下滑的最主要因素。為此,在上個月中旬,大家樂正式通告關(guān)閉其在華東地區(qū)的11家門店。

水土不服

是餐企拓張的難點

同樣一個品牌,同樣一套運作策略,為什么在華南市場如魚得水的大家樂,到了華東就水土不服?

餐飲界(moderamystic.com)認為,大家樂在華東市場的失利,主要有以下幾個原因:

1、本土化策略不足

盡管大家樂在華東地區(qū)進行了產(chǎn)品的調(diào)整,增添了部分本地化的產(chǎn)品。

但在相關(guān)美食平臺上,有不少消費者反應(yīng),大家樂的產(chǎn)品價格高、味道不好。

顯而易見,在日漸激烈的市場中,大家樂并在產(chǎn)品維度上占據(jù)上風(fēng),其中西結(jié)合的產(chǎn)品也未形成品牌競爭壁壘。

2、模式相對老化

電商和餐飲O2O發(fā)展帶來的消費模式改變以及消費升級下消費者,對餐飲品牌價值和服務(wù)的期望提升。這導(dǎo)致模式相對老化的大家樂在新一輪的餐飲升級中逐漸喪失了先機。

3、市場教育不足

內(nèi)地消費者更愿意接受‘港式茶餐廳’的概念,大家樂這種‘港式快餐’的概念,則需要品牌花時間和精力做市場培育,但大家樂在營銷和宣傳上做的都不夠好。

關(guān)閉華東門店之后的大家樂,顯然也認識到了問題的所在。

目前,大家樂在廣東市場的發(fā)展較為穩(wěn)定。前文提到,在公開的財務(wù)數(shù)據(jù)中,大家樂廣東市場有 6% 的同店銷售增長。

因此,在未來重點發(fā)展的華南市場,大家樂表示會更重視品牌建設(shè),如進駐南中國核心城市的戰(zhàn)略位置以建構(gòu)品牌影響力,增加品牌在二、三線城市的網(wǎng)絡(luò)滲透,提升品牌忠誠度及開拓新客源。同時,大家樂也會加強電商和O2O等新業(yè)務(wù)模式,推出更多本地推廣和營銷活動,并發(fā)展更切合本地口味的產(chǎn)品。

餐企如何

避免水土不服?

事實上,水土不服是餐飲異地拓張的通病。

2015年,中式快餐品牌東方既白“逃離”廣州;2016年7月,85度C集體撤離河南;同年,面包新語放棄鄭州市場......

而占據(jù)品牌優(yōu)勢和資源優(yōu)勢的國際巨頭,其在異地拓張的路途上也同樣不平坦。

在全球80多個國家擁有12000多家門店的達美樂,在中國摸爬滾打20年不足100家門店;全球擁有4000余家門店的棒約翰在中國市場“慘被拆分”;全球開店36000多家的賽百味在國內(nèi)門店不足400家......

也許有人說,餐企異地拓張的失利是因為在中國一地一味??赡銊e忘了,這里還有沙縣小吃遍地開花的例子,只是沙縣小吃并非一家餐企。同樣,川式火鍋、烤魚、麻辣燙、油條,這些品類同樣在神州大地上四處開花。

對于國內(nèi)市場的水土不服,究其原因,不外乎對當(dāng)?shù)厥袌霾粔蛄私狻⑵放普J知度低、經(jīng)營不善等。

餐飲界(moderamystic.com)認為,餐企要實現(xiàn)異地拓張,可以從以下這些觀點中尋找思路:

1、摸清楚異地市場

如果將餐飲拓張比喻為“戰(zhàn)爭”,那異地拓張無異于“多開一條戰(zhàn)線”,一切需要從零開始。新的市場意味著新的投入和新的開始。

因此,在異地拓張之前,餐企必須對異地市場有一個全面的了解。這自然不僅僅局限于該地喜歡什么口味,什么品牌比較知名。

餐企必須對該城市的區(qū)域和商圈有一個充分的認識,并結(jié)合當(dāng)?shù)卣虡I(yè)規(guī)劃,市場容量,競爭對手狀況去制定其拓張計劃。

通過完善的數(shù)據(jù)進行布局,才能有效提高企業(yè)的市場占有率和盈利能力。

2、梳理品牌商業(yè)模式

因市場的不同,同樣一套商業(yè)模式換一個地方不一定適用。

通過大規(guī)模加盟拓張的賽百味在歐美市場發(fā)展迅速,然而其模式在中國市場卻行不通。

中國市場的普遍加盟模式是:先做直營來摸清發(fā)展模式,再做加盟復(fù)制模式。而直接跳過這一過程的賽百味,在過去的發(fā)展中受盡苦頭,導(dǎo)致不同門店的產(chǎn)品質(zhì)量相差甚遠。

3、尋找正確的品牌切入點

品牌在長期經(jīng)營中會在消費者心中形成固定的品牌認知。但是在異地經(jīng)營,意味著從頭開始,同樣的品牌定位也許就不適用了。

韓國餐企 THE BORN在全球11個國家擁有門店,并且經(jīng)營狀況良好。

在韓國,THE BORN 的店鋪小,菜品少,裝修簡潔,服務(wù)較少,靠高性價比吸引客戶。客單價普遍在30-40元。

在中國則不同,因為韓國文化影響,韓餐在中國消費者心目中還是個中高端的存在。于是 THE BORN 就把本家引入,打造成中高端品牌,客單價提高到90到110元。

同時,THE BORN 選取在華韓國人的聚居地為首發(fā)點,通過種子用戶成功引爆當(dāng)?shù)厥袌觥?/span>

4、聯(lián)手異地“地頭蛇”

在異地尋求合作伙伴,是餐飲跨區(qū)域經(jīng)營極為有效的手段。

星巴克目前在全球60多個國家及地區(qū)擁有超過22000家門店,200000多名伙伴(員工)。

其海外拓張的慣用手法是與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)聯(lián)手合作,建立合資企業(yè)。這樣的好處是,星巴克規(guī)避了新進市場可能面對的大量風(fēng)險。而當(dāng)市場發(fā)展成熟之后,星巴克再逐漸收回控制權(quán)。

5、完善的儲備計劃

餐飲的正常運營是極為繁瑣和復(fù)雜的鏈條,在進行異地擴張之前,餐企需要整合人力、供應(yīng)鏈、資金、營銷渠道等多個維度資源,以確保餐廳標(biāo)準(zhǔn)化體系的全面落地。

例如,漢堡巨頭麥當(dāng)勞,其在進行異地拓張時,總是供應(yīng)鏈先行。因為,只有搭建完善的供應(yīng)鏈,才能保證餐企產(chǎn)品品質(zhì)的高度一致性。

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