斷崖式下跌、大面積關(guān)店止血,高端餐飲突圍路在哪兒?專欄
民以食為天。在過去很長一段時(shí)期里,人們對餐飲消費(fèi)的要求無外乎兩點(diǎn),一是環(huán)境好、上檔次,因?yàn)檎埧托枰?;二是能吃飽吃好,因?yàn)槲感枰! ?nbsp;
十年前,隨著國民收入和消費(fèi)水平的大幅提升,國內(nèi)高端餐飲業(yè)態(tài)瘋狂生長。彼時(shí),高端餐飲收入一度占到餐飲行業(yè)總收入的30%左右,以俏江南、湘鄂情、小南國、凈雅、唐宮等為代表的高端餐飲品牌風(fēng)頭十足,賺得盆滿缽滿?! ?nbsp;
好景不長。2013年之后,高端餐飲遭遇發(fā)展困境,漸顯頹勢,諸多高端餐飲連鎖品牌營收出現(xiàn)斷崖式下跌,部分餐企跌幅甚至超過50%。大面積關(guān)店潮之下,僅湘鄂情一年就關(guān)閉了13家門店,高端餐飲江湖哀鴻遍野。
從表面上看,在國家限制“三公消費(fèi)”的威力之下,一些主要依賴公務(wù)、政商消費(fèi)的高端餐企受到了重創(chuàng)。但實(shí)際上,對消費(fèi)需求和市場變化的滯后反應(yīng),以及經(jīng)營思維、手段的落后,才是高端餐飲品牌逐漸沒落的主因。
轉(zhuǎn)型求生是唯一的出路。問題是,在整個(gè)餐飲江湖的大洗牌和慘烈競爭之中,正確的突圍路徑在哪?
江湖不相信眼淚
“如果兩年前,我能夠下得起這個(gè)決心,把所有高端店全部關(guān)掉,相信凈雅不會(huì)是現(xiàn)在的狀態(tài)”。
2016年12月,在一次餐飲酒店領(lǐng)袖論壇上,凈雅集團(tuán)總經(jīng)理張桂君淚灑現(xiàn)場,直言由于傳統(tǒng)思維不能快速適應(yīng)變化,以致全面關(guān)店,瀕臨倒閉。要知道,鼎盛時(shí)期的凈雅,有近30家酒樓,其金牌店人均消費(fèi)曾高達(dá)2 000元,一度被認(rèn)為是高端餐飲的標(biāo)桿企業(yè)?! ?nbsp;
2012年,中央八項(xiàng)規(guī)定出臺(tái)后,主打高端海鮮,瞄準(zhǔn)公務(wù)、商務(wù)宴請的凈雅首當(dāng)其沖,經(jīng)營狀況急轉(zhuǎn)直下。客觀來看,政策限制只是高端餐飲進(jìn)入困境的催化劑,更為關(guān)鍵的原因在于——消費(fèi)需求的變化。
首先,大桌變小桌。相比過去大家庭動(dòng)輒十幾口人吃一大桌菜,講究裝潢和排場,80、90后組建的小家庭就餐更講究精致和實(shí)惠?! ?
其次,消費(fèi)升級趨勢下,餐飲向年輕化和精致化轉(zhuǎn)變。以外婆家、綠茶、新白鹿等為代表的餐飲快時(shí)尚品牌興起,憑借充滿設(shè)計(jì)感的就餐環(huán)境和高性價(jià)比,俘獲了一大批80、90客群,搶走了高端餐飲很大一部分生意?! ?nbsp;
凈雅并非沒有尋求轉(zhuǎn)型之路,2013年,凈雅集團(tuán)董事長張永舵就曾宣布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,試圖通過多業(yè)態(tài)組合、多品牌經(jīng)營來扭轉(zhuǎn)頹勢?!?nbsp;
具體而言,凈雅開起了火鍋店,同時(shí)發(fā)展團(tuán)膳、低端中餐、機(jī)場餐、地鐵餐等業(yè)務(wù)。另外,凈雅還發(fā)力線上渠道,開通“凈小二商城”,瞄準(zhǔn)半成品和準(zhǔn)成品業(yè)務(wù)。
然而,凈雅的這場轉(zhuǎn)型并不成功。一方面,凈雅集團(tuán)高層一度對公務(wù)、商務(wù)接待消費(fèi)抱有幻想,認(rèn)為這兩項(xiàng)以后仍是主要收入,沒有及時(shí)關(guān)停早已入不敷出的高端酒樓。這種錯(cuò)判和觀望,令凈雅始終難以徹底轉(zhuǎn)型?! ?nbsp;
另一方面,凈雅的自救措施雖然“多而全”,但與其優(yōu)勢品類——“海鮮”的關(guān)聯(lián)性并不強(qiáng),導(dǎo)致每項(xiàng)新業(yè)務(wù)都未形成核心競爭力,其收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)抵不上自身重資產(chǎn)的拖累。更為重要的是,凈雅從單一品牌搖身變?yōu)槎鄻I(yè)態(tài)品牌,在缺乏強(qiáng)大資金和供應(yīng)鏈能力的支持下,要同時(shí)應(yīng)付海鮮、火鍋、中餐、地鐵餐等多條生產(chǎn)線,顯然力不從心?!?nbsp;
轉(zhuǎn)型失敗的凈雅,如今只能靠變賣自有資產(chǎn)來償還債務(wù)。不只是凈雅,高端餐飲的另外兩面旗幟俏江南、湘鄂情同樣在轉(zhuǎn)型中迷失?!?nbsp;
創(chuàng)始人出局、控制權(quán)幾經(jīng)易主的俏江南賣起了盒飯,徹底變身大眾餐飲品牌,與做“餐飲界愛馬仕”的初衷已漸行漸遠(yuǎn);而湘鄂情面對業(yè)績下滑,沒有從餐飲市場的變化中尋找新的機(jī)會(huì),也沒在管理和營銷上做出實(shí)質(zhì)性改變,卻盲目轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)和環(huán)保行業(yè)。由于虧損嚴(yán)重,最后不得不轉(zhuǎn)讓商標(biāo)還債,門店僅剩寥寥幾家?! ?nbsp;
高端餐飲品牌向大眾化、多元化方向轉(zhuǎn)型固然正確,但如果只是病急亂投醫(yī),盲目轉(zhuǎn)型,不僅會(huì)拉低品牌形象,失去既有消費(fèi),也不見得能夠迅速贏得新消費(fèi)群體的認(rèn)可。要知道,政策導(dǎo)向和市場環(huán)境淘汰的只是畸形的餐飲消費(fèi)形態(tài),而不是高端餐飲本身?! ?nbsp;
說到底,凈雅、俏江南、湘鄂情們還是敗給了自己?! ?nbsp;
副牌、年輕化與“快廚房”
高端餐飲一片蕭殺之氣中,依然有成功突圍的玩家?! ?nbsp;
“粵系大佬”唐宮集團(tuán)在轉(zhuǎn)型過程中,通過打造“副牌”,迎合不同年齡和消費(fèi)能力的人群,適應(yīng)市場的快速變化。唐宮陸續(xù)引進(jìn)了金爸爸、胡椒廚房等海外品牌,孵化了唐宮茶點(diǎn)、唐宮小聚等自創(chuàng)品牌?! ?nbsp;
以唐宮小聚為例,主打年輕化和時(shí)尚化,在傳統(tǒng)粵菜上進(jìn)行創(chuàng)新,打造出許多獨(dú)特造型和口味的“包點(diǎn)小菜”。比如天鵝酥,蟹肉啤梨粿、小豬叉燒包等,可愛的造型,俘獲了眾多年輕吃貨。
唐宮小聚采取小門店策略,一改老門店動(dòng)輒二三千平方米的“闊綽”,縮減到500平方米左右,提高營業(yè)利用率。為保證出菜速度,唐宮小聚還在后廚管理上狠下功夫。比如,每個(gè)柜子都貼著負(fù)責(zé)廚師信息、清潔標(biāo)準(zhǔn)、溫度標(biāo)準(zhǔn)等,每個(gè)盛物器都表明了品名、開啟時(shí)間、有效期等,每種原材料都有明晰的樣本圖片和嚴(yán)格的采購標(biāo)準(zhǔn)。另外,廚房還裝置了很多功能工具箱,把每個(gè)工具“對號入座”,確保后廚人員在30秒內(nèi)能找到想要的工具?! ?nbsp;
憑借著對菜品、店面、后廚管理的創(chuàng)新改進(jìn),唐宮小聚保持著較高的營業(yè)流水和翻臺(tái)率,也成為唐宮集團(tuán)轉(zhuǎn)型的成功樣本。
2017年8月7日,高端餐飲品牌小南國正式更名國際天食,年中財(cái)報(bào)顯示,集團(tuán)凈利潤同比上漲188%。同樣是孵化新品牌,與凈雅忽視主營品類的關(guān)聯(lián)性相比,小南國推出的新品牌南小館、小小南國、慧公館,從形象到菜品都與小南國一脈相承,品牌調(diào)性保持一致。
南小館主要針對年輕消費(fèi)者,主打生煎、鍋貼、燒麥等經(jīng)典上海小吃;小小南國經(jīng)營江浙菜,以家庭消費(fèi)為主;而慧公館則主打精品本幫菜,選址具有老上海風(fēng)情的場所。小南國打出的這三張“副牌”都是圍繞“上海特色”作為品牌立足點(diǎn),打造產(chǎn)品和服務(wù)。如此一來,除了保持品牌的延續(xù)性外,更重要的是可以統(tǒng)一供應(yīng)鏈,減少不必要的資源消耗。
無論是小南國還是唐宮,其轉(zhuǎn)型成功的共同之處在于:第一,針對不同消費(fèi)能力、口味的人群,開發(fā)不同的子品牌,一改價(jià)格昂貴、口味單一的形象;第二,改革供應(yīng)鏈管理,降低綜合成本。
對傳統(tǒng)高端餐飲而言,一些新派連鎖餐飲品牌在供應(yīng)鏈上的“微創(chuàng)新”,也頗有借鑒價(jià)值。比如,眉州東坡利用數(shù)據(jù)化管理手段,提前算出食材的合理價(jià)格和采購量,經(jīng)統(tǒng)一采購后運(yùn)送到中央廚房進(jìn)行粗加工,然后分發(fā)到區(qū)域內(nèi)的各個(gè)門店。在這個(gè)過程中,車載GPS會(huì)記錄車輛在配送途中的停留地點(diǎn)、時(shí)長和行駛速度,這些數(shù)據(jù)能夠?yàn)槊恳惠v配送車規(guī)劃出合理的線路,確保食材如期送到每家門店。
又比如,新辣道將每天的營業(yè)時(shí)間切成了若干個(gè)15分鐘,餐廳系統(tǒng)會(huì)記錄出每個(gè)15分鐘的營業(yè)額和菜品點(diǎn)擊量,從而推算出每道菜在每個(gè)時(shí)段的銷售次數(shù),以便為高峰期提前備菜?! ?nbsp;
事實(shí)上,過去高端餐飲依賴“大廚”的傳統(tǒng)中餐模式,分店開得越多,人工成本就越高。而“中央廚房+數(shù)據(jù)化管理”的模式,可以將每個(gè)環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化、信息化,分店越多,成本卻相應(yīng)被攤薄?! ?nbsp;
離吃貨再近一點(diǎn)
今年7月,被稱為“自助餐中的勞斯萊斯”的金錢豹如大廈般轟塌,來自員工和供應(yīng)商的訴訟不斷?! ?nbsp;
究其根本,“扶墻進(jìn),扶墻出”的時(shí)代已經(jīng)過去。從前,人們對自助餐的認(rèn)識(shí)是“隨便吃”。但當(dāng)大眾消費(fèi)升級被不斷強(qiáng)調(diào)的時(shí)候,“以量取勝”自然就變成了不高檔的代名詞?! ?nbsp;
當(dāng)高端的定義變成了“更精致、更細(xì)分、更特別”時(shí),做精做美,做小做新才是餐飲正確的打開方式?! ?nbsp;
深海餐飲集團(tuán)旗下高端海鮮火鍋品牌“怡鄉(xiāng)春竹”一度人均消費(fèi)客單價(jià)高達(dá)400~1000元,但在2013年前后,同樣遭受了高端餐飲的“寒冬“。在市場的倒逼下,創(chuàng)始人孫志剛只好轉(zhuǎn)型。
孫志剛的轉(zhuǎn)型之路分為三步:第一步,他將海鮮火鍋門店全部改成了自助餐,降低人均消費(fèi),擋住了第一波洗牌的沖擊;第二步,他對海鮮品類市場再細(xì)分,在一線城市推出中端海鮮自助品牌“深海800米”,定價(jià)250元左右;第三步,渠道下沉,布局海鮮超市、街邊店和社區(qū)店,主打人均消費(fèi)百元的大眾海鮮餐飲。
“將高端變低端,大店變小店,不斷降低成本,通過走連鎖化品牌經(jīng)營的道路,才有可能取得成功。”在孫志剛看來,在保持品牌差異化的同時(shí)進(jìn)行“消費(fèi)降維”,也是一種突圍路徑?! ?nbsp;
單點(diǎn)突破的打法在餐飲轉(zhuǎn)型中依然奏效。2013年,重慶餐飲品牌阿興記大飯店?duì)I業(yè)額下降40%,上座率下降30%。行業(yè)的低谷卻促使阿興記從高端餐飲轉(zhuǎn)型到種兔養(yǎng)殖,進(jìn)而發(fā)展形成肉兔全產(chǎn)業(yè)鏈?! ?nbsp;
從“飯店模式”切換到“養(yǎng)殖模式”,幾年下來,阿興記從基因繁殖、養(yǎng)殖到屠宰、加工、銷售,打通了整條肉兔產(chǎn)業(yè)鏈?!?nbsp;
在產(chǎn)品端,阿興記開發(fā)了肉兔專用飼料“兔優(yōu)”、兔肉休閑食品“嘟嘟兔”以及熟食制品“兔大廚”系列,通過餐飲、商超、電商等多渠道銷售。下一步,阿興記還將開發(fā)更多的兔肉產(chǎn)品,孵化特色兔肉餐飲門店品牌?! ?nbsp;
與其在餐飲充分競爭市場血拼,不如成為餐飲細(xì)分品類供應(yīng)鏈龍頭。憑借著“大單品”策略,2017年5月,阿興記成功掛牌新三板,成為資本市場首家肉兔全產(chǎn)業(yè)鏈公司。
場景讀心術(shù)
餐廳要講格調(diào),菜品要有顏值,最好能來點(diǎn)音樂和故事,順便能交個(gè)朋友。
從某種角度而言,吃飯實(shí)際上是一種場景消費(fèi)。因此在高端餐飲大突圍中,一些餐企高舉“場景派”大旗,圍繞特定人群深度分析生活方式、品味喜好,試圖實(shí)現(xiàn)“精準(zhǔn)打擊”?! ?nbsp;
幾年前,北京宴一度與其他高端餐飲品牌一樣步入低谷,但它并沒有盲目轉(zhuǎn)型中低端市場,而是繼續(xù)堅(jiān)持高端定位。北京宴董事長楊秀龍有一句名言,“奔馳是拉人的,無論如何都不能拉土豆,拉土豆就得用拖拉機(jī)”。在他看來,轉(zhuǎn)型調(diào)整不能改變原有的品味與定位?! ?nbsp;
于是,北京宴從強(qiáng)調(diào)硬件檔次轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)場景,推出了私人定制服務(wù)。其私人訂制包括氛圍、味覺、服務(wù)的三重訂制,主要瞄準(zhǔn)普通消費(fèi)者的個(gè)性化需求,推出生日宴、婚宴、家宴以及商務(wù)宴等12種宴會(huì)訂制服務(wù)。以婚宴為例,就包括20多項(xiàng)服務(wù)內(nèi)容?! ?nbsp;
一個(gè)故事可以說明北京宴的場景化打法。在一位80歲老人的壽宴上,現(xiàn)場掛滿了老人不同時(shí)期的相片,在《燭光里的媽媽》音樂中,一位穿著廚師服,戴著口罩的“廚師”,端著剛剛煮好的一碗長壽面走到老人面前。老人嘗了一口后好奇地問道:“你怎么知道這是我愛吃的味道?”廚師不語,慢慢摘下了口罩,竟是老人的兒子?! ?nbsp;
如此帶有“驚喜”的沉浸式場景,大大超出客人預(yù)期,讓個(gè)性化服務(wù)價(jià)值得到了真正體現(xiàn)。北京宴也憑借這種打法迅速扭轉(zhuǎn)局面,實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長?!?nbsp;
事實(shí)上,隨著大眾消費(fèi)整體處于升級趨勢,價(jià)格、檔次早已不是高端餐飲的壁壘,取而代之的是充滿差異化和個(gè)性化的 “場景”。這方面,一些時(shí)尚餐飲品牌的“場景”打法,就很值得只會(huì)“富麗堂皇”的傳統(tǒng)高端餐飲學(xué)習(xí)?! ?nbsp;
比如,胡桃里把場景化消費(fèi)作為賣點(diǎn),將音樂、美食、美酒、表演融為一體,打造符合都市白領(lǐng)、音樂愛好者的社交空間;桃園眷村通過場景營造把早餐賣出了濃濃的鄉(xiāng)愁和懷舊感;深圳蠔門九式則干脆把鄉(xiāng)野麥穗搬進(jìn)餐廳,讓用餐的顧客仿佛置身于稻田之中。這些場景既充當(dāng)著品牌營銷和流量的入口,也重新定義了消費(fèi)者和餐廳的關(guān)系?!?nbsp;
場景延伸是另一個(gè)思路。餐企金百萬通過“智能鍋+準(zhǔn)成品+外賣平臺(tái)”的模式,把平臺(tái)服務(wù)延伸到在家消費(fèi)場景。具體而言,用戶使用金百萬自主研發(fā)的智能鍋,可以通過其App購買自營或者合作餐廳的食材和料包,掃描準(zhǔn)成品包裝上的二維碼,即可用手機(jī)控制智能鍋烹飪。不同于其他外賣,金百萬通過智能鍋產(chǎn)品,強(qiáng)化了“在家煮飯”場景,并連接了B、C兩端的需求。
中國餐飲業(yè)正經(jīng)歷著結(jié)構(gòu)和質(zhì)量的大升級,符合市場主流的高端消費(fèi)方式仍然有上升空間。褪下價(jià)格虛高、品牌奢華的外衣,真正回歸到產(chǎn)品、服務(wù)、用戶身上,才是未來高端餐飲發(fā)展的正確方向。
本文來源:商界雜志,由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報(bào)道,轉(zhuǎn)載請注明來源!
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