36氪專門為讀書設(shè)立了【36氪領(lǐng)讀】欄目，篩選一些值得讀的書，并提供一些書摘。希望你手邊有一本稱心的書，讓讀書這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)繼續(xù)下去。

內(nèi)容簡(jiǎn)介

餐飲業(yè)之所以被稱為“勤行”，是因?yàn)橐髲臉I(yè)者要腦勤、眼勤、嘴勤、手勤、腳勤。

從起心動(dòng)念到投資經(jīng)營(yíng)，每個(gè)環(huán)節(jié)都要?jiǎng)谛膭诹?，馬虎不得。然而，市面上卻一直缺少一本權(quán)威圖書，把餐飲開(kāi)店流程、經(jīng)營(yíng)法則講得清清楚楚、明明白白，把知名餐飲企業(yè)的創(chuàng)富秘訣掰開(kāi)揉碎了講透，讓圈外人輕松入行，讓圈內(nèi)人少走彎路。

海底撈如何讓員工死心塌地？

西貝莜面村叫好又叫座的“親嘴打折節(jié)”是怎么策劃出來(lái)的？

喜家德的“變態(tài)”品控是怎樣實(shí)現(xiàn)的？

眉州東坡如何利用數(shù)據(jù)分析進(jìn)行會(huì)員管理、菜單變革？

本書通過(guò)翔實(shí)的案例、豐富的數(shù)據(jù)、直觀的圖表，從選址裝修、菜品定價(jià)、運(yùn)營(yíng)推廣、員工管理、數(shù)據(jù)分析等9個(gè)方面剖析了餐飲人最關(guān)注的盲點(diǎn)與痛點(diǎn)，讓從業(yè)者能夠快速實(shí)現(xiàn)自我升級(jí)，在餐飲經(jīng)營(yíng)之路上術(shù)道兼攻。

作者簡(jiǎn)介

宋宣

餐飲行業(yè)知名資訊媒體“掌柜攻略”、餐飲行業(yè)培訓(xùn)教育機(jī)構(gòu)“勺子課堂”創(chuàng)始人兼CEO。

通過(guò)精品原創(chuàng)內(nèi)容挖掘中國(guó)餐飲行業(yè)不斷變革背后的事件與規(guī)律，為百萬(wàn)餐飲人提供有參考價(jià)值的行業(yè)資訊及優(yōu)質(zhì)培訓(xùn)，與西貝、海底撈、真功夫、井格、德克士、肯德基、麥當(dāng)勞、星巴克、巴奴、喜家德、樂(lè)凱撒、王品等餐飲企業(yè)有深度合作關(guān)系。

書籍摘錄

誰(shuí)說(shuō)餐飲開(kāi)店門檻低？在中國(guó)開(kāi)餐飲店，總有一種死法適合你！

餐飲是門生意，更是個(gè)大產(chǎn)業(yè)。

2016年，全國(guó)餐飲收入為35779億元，同比增長(zhǎng)10.8%。自2007年的10年來(lái)，餐飲行業(yè)的年平均增速超過(guò)15%。這一驚人數(shù)字無(wú)疑昭示了一個(gè)行業(yè)發(fā)展之蓬勃。

然而現(xiàn)實(shí)是，餐飲同時(shí)是一個(gè)死亡率極高的行業(yè)。在北京，伴隨2家新餐廳開(kāi)張的是1家老餐廳關(guān)門。在上海，這個(gè)數(shù)字是1比1.到了成都，則是在1家新餐廳開(kāi)張的同時(shí)，2家老餐廳宣布歇業(yè)……

餐飲行業(yè)的飽和與競(jìng)爭(zhēng)之激烈，讓我們不得不重新審視，餐飲創(chuàng)業(yè)這條路上到底有多少坑？有沒(méi)有一些實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，讓我們可以一窺前車之鑒，避免無(wú)謂試錯(cuò)？

手中有糧，心中不慌

眾所周知，餐飲行業(yè)“四高一低”——房租高、稅費(fèi)高、人力成本高、原材料成本高、利潤(rùn)低，其中僅房租一項(xiàng)就給餐飲經(jīng)營(yíng)者帶來(lái)了不小的壓力。

在通常情況下，餐飲行業(yè)的毛利率能到50%—60% 就已相當(dāng)可觀了，凈利潤(rùn)率大致在20% 以下。一家餐廳在開(kāi)業(yè)后沒(méi)有3—5 個(gè)月的適應(yīng)時(shí)間很難變負(fù)為正、步入正軌（這還是在創(chuàng)業(yè)者已有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)并順利發(fā)展的情況下）。至于賺回本金，更非朝夕之功。如此算來(lái)，即使是一家經(jīng)營(yíng)不錯(cuò)的餐廳，也至少需要6—10 個(gè)月的緩沖時(shí)間。沒(méi)有充分的資金準(zhǔn)備，餐廳很難維持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。

用定位構(gòu)建品牌護(hù)城河

餐飲業(yè)綿延發(fā)展至今已近幾千年，任何品類的市場(chǎng)都已接近飽和，是標(biāo)準(zhǔn)的紅海市場(chǎng)。要在紅海中找到一個(gè)藍(lán)海市場(chǎng)，就需要比原來(lái)那個(gè)品類的占有者、細(xì)分者，或者心智占有者更強(qiáng)，。

在中國(guó)做餐飲，很難形成“產(chǎn)品”壁壘，真正能夠在消費(fèi)者心智中構(gòu)建門檻的唯有“品牌”本身，一旦消費(fèi)者對(duì)你產(chǎn)生了從品類到品牌的認(rèn)知，那么其內(nèi)心就會(huì)完成“預(yù)售”，也就有了更多的“復(fù)購(gòu)”。

創(chuàng)立于2009 年的樂(lè)凱撒，首次創(chuàng)意性地將榴梿和比薩結(jié)合在一起，成功地讓消費(fèi)者構(gòu)建起“樂(lè)凱撒= 榴梿比薩”的消費(fèi)者認(rèn)知，以此為“榴梿比薩創(chuàng)造者”這句宣傳語(yǔ)構(gòu)筑了品牌壁壘，讓人們一提到榴梿比薩，便能想到樂(lè)凱撒。

仔細(xì)觀察一下現(xiàn)在的連鎖餐飲企業(yè)就能清晰地看到，每個(gè)品牌都有自己主打的方向。那些包含各種菜系的多品類餐廳正漸漸走出人們的視線，被“小而美、專而精“的品類王逐步取代。

選址是道數(shù)學(xué)題

要對(duì)平效、人流量、房租、人均消費(fèi)等各個(gè)參數(shù)有較為精確的預(yù)估，才能進(jìn)入選址流程，切不可憑主觀盲目跟風(fēng)。

比如，入駐購(gòu)物中心是不是好選擇？從2015年的數(shù)據(jù)可以看出，成都48個(gè)主要城市綜合體和購(gòu)物中心里的1572 個(gè)餐飲企業(yè)中，有585家餐廳在1 年內(nèi)發(fā)生過(guò)至少1 次品牌調(diào)整。

對(duì)于近四成的餐廳業(yè)主來(lái)說(shuō)，選址購(gòu)物中心只是看起來(lái)很美。

快餐品牌綠盒子蒸餃在北京有5 家店，在社區(qū)店堂食需求大、寫字樓店外賣需求大的不同條件下，綠盒子蒸餃在進(jìn)行客流分析時(shí)考慮的是以下兩個(gè)維度。

1. 小區(qū)入住率。通常情況下，綠盒子蒸餃會(huì)在入住率95% 以上的老小區(qū)，以及密集程度高、人均消費(fèi)高的新小區(qū)附近開(kāi)店。

2. 外賣送餐率。當(dāng)需要在寫字樓附近開(kāi)店時(shí)，綠盒子蒸餃主要依據(jù)外賣送餐率進(jìn)行選址，從而保證外賣訂單量。借助網(wǎng)絡(luò)訂餐平臺(tái)進(jìn)行客流分析是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。比如，挑選3 家以上有代表性的平臺(tái)，找出與自己品類大致相同的5 家餐廳，分析這些餐廳的月銷售量和客單價(jià)，進(jìn)而估算出該區(qū)域內(nèi)顧客的消費(fèi)能力和外賣單量，以此作為選址依據(jù)。

菜單要做減法

菜品是一家餐廳的靈魂所在，也是顧客真正關(guān)注的重點(diǎn)。餐廳在制作菜單時(shí)，應(yīng)將菜品的選定視為第一個(gè)環(huán)節(jié)也是最為重要的環(huán)節(jié)。

餐廳的菜品越多，顧客在點(diǎn)菜時(shí)的難度就越大，用餐時(shí)間就越長(zhǎng)，翻臺(tái)率和體驗(yàn)感都會(huì)直線下降。如此一來(lái)，顧客便很難記住這家餐廳，二次消費(fèi)的可能性會(huì)大幅下降。。從餐廳的角度分析，菜品的數(shù)量繁多，會(huì)直接導(dǎo)致產(chǎn)品線過(guò)于復(fù)雜，無(wú)形中增加了各部門監(jiān)督、培訓(xùn)、檢查等工作的時(shí)間成本，大大降低利潤(rùn)率，導(dǎo)致餐廳的經(jīng)營(yíng)狀況惡化，進(jìn)而形成惡性循環(huán)。

近幾年，“做減法“這種形式在中國(guó)逐漸活躍——巴奴毛肚從過(guò)去菜單上的100 多道菜壓縮到了30 多道；望湘園在兩年間將菜單上120 多道菜壓縮到了69 道；楊記興臭鱖魚將原本200 多道菜品壓縮到了39 道；和合谷只保留了6 款經(jīng)典產(chǎn)品，并且每月推出1 款創(chuàng)新口味，開(kāi)啟了“6+1”的菜單新模式……

營(yíng)銷要講維度

成功的餐飲生意，是對(duì)投入產(chǎn)出比的把握，是無(wú)數(shù)次成功營(yíng)銷的累積。怎樣才能策劃一場(chǎng)行之有效的活動(dòng)營(yíng)銷？這是困擾無(wú)數(shù)餐廳經(jīng)營(yíng)者的一大難題。為了解決這一難題，經(jīng)營(yíng)者需要對(duì)活動(dòng)營(yíng)銷方案的五大維度做到心中有數(shù)，才能事半功倍。

維度1：活動(dòng)目的——餐廳為什么要做活動(dòng)

餐廳經(jīng)營(yíng)者必須弄清一點(diǎn)：活動(dòng)營(yíng)銷絕非越多越好。餐廳活動(dòng)過(guò)多，極有可能引發(fā)沖突。比如，A 活動(dòng)與B 活動(dòng)不能同享，B 活動(dòng)和C活動(dòng)又不能同享……這樣一來(lái)，不僅會(huì)增加顧客的選擇難度，還會(huì)大大增加餐廳員工的工作量，降低服務(wù)水平，進(jìn)而使顧客的消費(fèi)體驗(yàn)大打折扣，影響餐廳的聲譽(yù)。

因此，活動(dòng)營(yíng)銷貴精不貴多。通常情況下，同一周期內(nèi)的活動(dòng)以一兩種為佳，最好不要超過(guò)三種，這樣可以讓顧客輕松愉悅地享受優(yōu)惠服務(wù)的過(guò)程。

維度2：活動(dòng)內(nèi)容——為誰(shuí)做活動(dòng)

在明確了活動(dòng)營(yíng)銷的目的之后，就要對(duì)活動(dòng)的對(duì)象做出明確的劃分。只有掌握好合適的力度，才能讓餐廳經(jīng)營(yíng)者在保障自身利益的基礎(chǔ)上，充分滿足顧客的“得實(shí)惠”心理。這就要求餐廳經(jīng)營(yíng)者必須清晰自己的用戶畫像，達(dá)到“用戶即會(huì)員”的精準(zhǔn)效果。

維度3：活動(dòng)類型——哪種活動(dòng)更適合

對(duì)于翻臺(tái)率不高的餐廳來(lái)講，怎樣留住客人才是最主要的問(wèn)題。因此，餐廳經(jīng)營(yíng)者在設(shè)計(jì)活動(dòng)方案時(shí)，要注意給顧客一個(gè)再來(lái)的理由。具體可以采用“消費(fèi)送”的方式：顧客來(lái)店消費(fèi)就可獲取餐廳送出的相應(yīng)優(yōu)惠券，以此激勵(lì)顧客的二次消費(fèi)，進(jìn)而培養(yǎng)顧客的消費(fèi)習(xí)慣。

對(duì)于客單價(jià)不高的餐廳來(lái)說(shuō)，提高桌均消費(fèi)額以此帶動(dòng)收入才是活動(dòng)營(yíng)銷最主要的任務(wù)。餐廳可以采取“滿返券”的方式，根據(jù)客人的平均消費(fèi)次數(shù)設(shè)置一個(gè)激勵(lì)檔位，利用贈(zèng)券帶動(dòng)平常桌均消費(fèi)額度。

維度4：活動(dòng)宣傳——讓執(zhí)行落地

活動(dòng)策劃得再科學(xué)，也必須要靠落地來(lái)實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷效果。通常來(lái)說(shuō)，活動(dòng)的實(shí)施和執(zhí)行應(yīng)從以下三個(gè)方面進(jìn)行。第一， 網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)宣傳，包括企業(yè)公眾號(hào)、官網(wǎng)和第三方平臺(tái)等方面。第二，物料宣傳，包括平面媒體、周圍商圈、DM a 傳單、門店物料等方面。第三，口頭宣傳這一點(diǎn)主要說(shuō)的是標(biāo)準(zhǔn)口令的確定，要知道無(wú)論前期活動(dòng)策劃得多么盡善盡美，也抵不過(guò)服務(wù)員或者收銀員的一句喪氣話。

當(dāng)然，餐飲經(jīng)營(yíng)本身就是一門學(xué)問(wèn)。員工管理、后廚管理、品質(zhì)控制等等，每個(gè)環(huán)節(jié)都對(duì)餐廳的興榮與落敗息息相關(guān)。都說(shuō)“餐飲行業(yè)門檻低”，無(wú)數(shù)餐飲人因此一腳踏進(jìn)餐飲圈，卻不知它的后半句是“跨過(guò)門檻是堵墻”。站在墻前，有人敗興而退，有人苦苦堅(jiān)持，能翻過(guò)墻的人寥寥可數(shù)。

如今，越來(lái)越多的跨界創(chuàng)業(yè)者進(jìn)入餐飲行業(yè)，他們不缺創(chuàng)新基因，也不缺營(yíng)銷技巧，最缺的反而是對(duì)餐飲本質(zhì)的深度理解以及對(duì)餐飲經(jīng)營(yíng)的鉆研學(xué)習(xí)。上面這五條創(chuàng)業(yè)經(jīng)營(yíng)小法則，看似老生常談，實(shí)則需要深入體悟，才能突破思維邊界，少走彎路，掌握門道。

門店過(guò)萬(wàn)的夢(mèng)想還是要有的，萬(wàn)一實(shí)現(xiàn)了呢？

越來(lái)越多的中國(guó)餐飲品牌給自己定下了上萬(wàn)家門店的目標(biāo)，比如西貝的麥香村、眉州東坡……中國(guó)沒(méi)有西方世界隨處可見(jiàn)的教堂，卻可以在大街小巷看到麥當(dāng)勞、星巴克。

西方的傳教士沒(méi)能從精神上征服這個(gè)擁有千年文明的古國(guó)，但漢堡、咖啡卻在短短幾十年間征服了中國(guó)人的味蕾。這些來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)的百億級(jí)餐飲品牌，一再的刺激著中國(guó)餐飲人，為什么中國(guó)沒(méi)有自己的百億級(jí)餐飲品牌？

在報(bào)道中國(guó)餐飲行業(yè)的兩年間，掌柜攻略遍訪了中國(guó)上千名餐飲人，我們深刻的認(rèn)識(shí)到，中國(guó)餐飲正在迎來(lái)最好的時(shí)代。更多的專業(yè)人才開(kāi)始進(jìn)入餐飲行業(yè)、更專業(yè)的分工出現(xiàn)在餐飲經(jīng)營(yíng)體系中，更重要的是，我們發(fā)現(xiàn)無(wú)論是選址、菜單、出品，還是人員管理、數(shù)據(jù)分析、成本管控，越來(lái)越多的專業(yè)知識(shí)開(kāi)始在行業(yè)中傳播，行業(yè)對(duì)專業(yè)內(nèi)容的訴求有增無(wú)減。

這是一個(gè)最好的時(shí)代，也是一個(gè)最差的時(shí)代，對(duì)于 500 萬(wàn)餐飲掌柜來(lái)說(shuō)，30% 以上的高淘汰率和 10% 以下的低利潤(rùn)正在倒逼整個(gè)行業(yè)的進(jìn)步，一個(gè)高度市場(chǎng)化、處在大眾消費(fèi)升級(jí)和中產(chǎn)消費(fèi)機(jī)遇的餐飲行業(yè)正在迎來(lái)爆發(fā)前夜。

將近兩年的探索與嘗試，西貝提出的 10 萬(wàn)+ 門店計(jì)劃正式落地，相比西貝現(xiàn)有的 170 多家門店而言，10 萬(wàn)+的數(shù)字聽(tīng)起來(lái)就有些天方夜譚，但這一次西貝認(rèn)真了。

10 萬(wàn)+的底層邏輯，打造中式快餐連鎖品牌

比起探討開(kāi)出 10 萬(wàn)+小飯館的可實(shí)現(xiàn)性，我更愿意去看它代表了西貝未來(lái)前進(jìn)的方向——通過(guò)加盟，打造中式快餐連鎖品牌。

去年 9 月，西貝推出了新品牌西貝燕麥面。通過(guò)參加封店內(nèi)測(cè)，我們看到店里的裝修調(diào)性有點(diǎn)像咖啡館。西貝燕麥面雛形除了前臺(tái)點(diǎn)餐，還可以通過(guò)自助點(diǎn)餐機(jī)，微信等電子化方式點(diǎn)餐，頗有幾分麥當(dāng)勞的味道。

菜單也遵循快餐輕食的特征，整體很“簡(jiǎn)單”、“小份”，人均客單價(jià)在 45 元上下。主打燕麥系列面條，出餐速度 1 - 2 分鐘。

這是西貝開(kāi)無(wú)數(shù)家小飯館的雛形，而沒(méi)多久就回爐重塑了?！八ㄎ髫愌帑溍妫┑哪Ｊ竭€是有點(diǎn)端?！辟Z國(guó)龍想做一個(gè)更平民化的中式快餐，不同于西貝莜面村的主要目標(biāo)客戶是中產(chǎn)階級(jí)。它面向大眾，人人都能吃得起?！耙晨h小吃一樣接地氣，又不能那么 Low ，拿捏起來(lái)特別難。”燕麥面不像“蘭州拉面”已經(jīng)遍地開(kāi)花，也沒(méi)有迎來(lái)“重慶小面”的蓄勢(shì)待發(fā)。它是什么？多數(shù)人都會(huì)打一個(gè)問(wèn)號(hào)，更別提把它和“健康”、“品質(zhì)”劃上等號(hào)。

模式，是最大的瓶頸

天圖資本的馮衛(wèi)東說(shuō)過(guò)這樣一句話：加盟是最牛 X 的餐飲擴(kuò)張模式，只是在中國(guó)沒(méi)有做好。在西貝宣布“10萬(wàn)+”門店計(jì)劃時(shí)我們?cè)庾x過(guò)這一邏輯。當(dāng)圈內(nèi)開(kāi)始有人對(duì)西貝要嘗試“加盟”一片看衰時(shí)，我更傾向于去思考直營(yíng)模式給一個(gè)迅速擴(kuò)張中的餐飲品牌所帶來(lái)的瓶頸到底有多少？

西貝最樸素的夢(mèng)想：把飯館開(kāi)遍世界各地

西貝是直營(yíng)餐飲品牌（170家門店，截至2016年10月31日）、海底撈是直營(yíng)餐飲品牌（173家門店，截至2016年11月15日），雖然圈內(nèi)影響力巨大，兩者與外婆家一起并稱為中國(guó)餐飲行業(yè)的BAT，但與那些國(guó)際頂級(jí)餐飲品牌來(lái)說(shuō)，我們的BAT似乎體量太小。大部分中餐所堅(jiān)持的直營(yíng)模式帶來(lái)的規(guī)?；款i非常明顯。

反觀，普遍不被看好的“加盟”，卻被肯德基、麥當(dāng)勞、德克士玩得游刃有余，德克士中國(guó)的門店數(shù)量超過(guò)2000家、肯德基全球門店數(shù)量近2萬(wàn)家、麥當(dāng)勞全球門店數(shù)量超過(guò)3.6萬(wàn)家.....

好的商業(yè)模式應(yīng)該能像癌細(xì)胞一樣自我裂變，吸收周圍環(huán)境中的能量。雖然這種比喻讓你不舒服，但癌細(xì)胞如今卻是最具生命力的組織形式之一，而哪個(gè)老板不希望自己的生意也如此有裂變能力呢？

巨頭的誕生首先建立在優(yōu)秀模式的基礎(chǔ)上

麥當(dāng)勞、肯德基的品牌亦是加盟且全世界范圍內(nèi)門店過(guò)萬(wàn)，底層邏輯是，它們通過(guò)一套合理的加盟體系釋放了“社會(huì)”中的力量，而不再是使盡洪荒之力緩慢的步步為營(yíng)，構(gòu)建一個(gè)可以自己成長(zhǎng)的商業(yè)模式比嚴(yán)格管控下成長(zhǎng)起來(lái)的“乖乖仔”更有生命力。

目前國(guó)內(nèi)的餐飲模式仍停留在直營(yíng)或粗放加盟階段，欠缺契約精神和相對(duì)保守的擴(kuò)張理念很大程度上影響了中國(guó)餐飲百億企業(yè)的誕生。而這其中，對(duì)加盟門店的管控力成為了如今加盟被做爛的重要原因，品牌持有方把收加盟費(fèi)作為商業(yè)模式，而非品牌進(jìn)階手段，使得加盟從一開(kāi)始就變了味道。 

加盟“本身”不該是商業(yè)模式

以德克士為例，其加盟的主要方式依靠“員工加盟”，首先對(duì)加盟者進(jìn)行了深度限定，同時(shí)運(yùn)營(yíng)管控的核心方法是對(duì)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)及會(huì)員數(shù)據(jù)的深度接入，大到門店每天的流水利潤(rùn)，小到炸雞銷售與某款飲料的銷售量關(guān)系，甚至門店溫度與銷售額的關(guān)系，都在總部的掌控之中。如此深度的控制與管理，何愁品牌的稀釋與管理的缺失？

開(kāi)一家餐廳或者咖啡館是很多人的夢(mèng)想，夢(mèng)想是美好的，但往往現(xiàn)實(shí)也是殘酷的。餐廳雖小，麻煩事兒卻不少。從動(dòng)心起意到落地執(zhí)行，從 1 家店到 5 家店，再到 10 家、100 家，乃至上千家，上萬(wàn)家，路上遍布著坑。雖說(shuō)餐飲業(yè)處處是坑，但也處處是機(jī)會(huì)，成就中國(guó)的百億級(jí)餐飲企業(yè)，開(kāi)出10 萬(wàn)+ 門店， 目標(biāo)就在前方。