對于餐飲品牌來說，僅在外賣平臺上線產(chǎn)品并不足以做好外賣這一業(yè)務(wù)，更重要的在于運(yùn)用線上及線下數(shù)據(jù)進(jìn)行多場景的分析、管理、經(jīng)營。而外賣代運(yùn)營服務(wù)商所做的，正是通過數(shù)據(jù)運(yùn)營幫助餐企在外賣這一場景中更好地服務(wù)顧客。

在中國點外賣非常方便，幾乎成了全世界的共識。經(jīng)過短短幾年的發(fā)展，可以在約40分鐘內(nèi)吃到一份熱騰騰的外賣已經(jīng)不是什么難事。

餐飲行業(yè)的消費(fèi)場景一直以來都是到店，而自2014年起，外賣這一增量市場開始顯示出巨大的潛力。2014年，餐飲業(yè)年收入為2.7萬億，其中外賣交易占了150億元，而到了2017年，餐飲業(yè)年收入增長到了4萬億，外賣交易額飆升到了2046億元。

外賣逐漸進(jìn)入精細(xì)化競爭階段，餐飲商家想要做好外賣，"系統(tǒng)" 、"服務(wù)" 、"數(shù)據(jù)" 缺一不可。一個好的O2O管理系統(tǒng)工具會令餐飲商家在"人"、"貨"、"場" 的管理中更具效率，也能幫餐飲商家收集不同維度的數(shù)據(jù)。

而一個好的工具更需要一個懂得執(zhí)行外賣運(yùn)營的團(tuán)隊： "他們"不一定在店里，但"他們"必須可以協(xié)調(diào)線下及線上運(yùn)營——也就是說，餐廳有了廚師，但不懂得怎樣營銷也沒有用。傳統(tǒng)的策劃到店營銷和在外賣平臺策劃營銷差異很大，這正是外賣代運(yùn)營應(yīng)運(yùn)而生的原因：代運(yùn)營服務(wù)商們可以通過數(shù)據(jù)運(yùn)營幫助餐企在外賣這一場景中更好地服務(wù)顧客。

對于餐飲品牌來說，僅在外賣平臺上線產(chǎn)品并不足以做好外賣這一業(yè)務(wù)，更重要的在于運(yùn)用線上及線下數(shù)據(jù)進(jìn)行多場景的分析、管理、經(jīng)營。

面對外賣這個增量市場，傳統(tǒng)餐飲零售商家的痛點是管理和運(yùn)營方法的變化。餐道就抓住了這一痛點——它幫助餐飲企業(yè)聯(lián)結(jié)外賣和線上的配送團(tuán)隊，幫助他們拿到市場份額，具體業(yè)務(wù)包括配送管理、接單管理、運(yùn)營管理等8項。

截至2018年，餐道服務(wù)國內(nèi)外連鎖品牌超過200個、餐道單月管理的訂單GMV已超過12億，服務(wù)城市超過300個, 年營業(yè)額接近一億，目前已成為國內(nèi)最大的B端餐飲外賣管理SaaS平臺，服務(wù)的國內(nèi)大型連鎖品牌超過百家，服務(wù)門店超過十萬間，其中包括麥當(dāng)勞、漢堡王、棒約翰、吉野家、望湘園、一點點、周黑鴨、老鄉(xiāng)雞等知名品牌。

餐道整個團(tuán)隊有約300人，創(chuàng)始人李振宏有超過20年大中華市場B2B開拓及13年以上餐飲外賣市場經(jīng)驗，2014年創(chuàng)辦廣州餐道信息科技有限公司。2018年，餐道已躍為國內(nèi)領(lǐng)先的B端餐飲外賣管理SaaS平臺。李振宏希望利用全渠道管理的特點以及數(shù)據(jù)運(yùn)營的優(yōu)勢，在這次餐飲產(chǎn)業(yè)升級（也就是餐飲外賣化、零售化、智能化、數(shù)據(jù)化）過程中幫助商戶實現(xiàn)數(shù)字決策營銷，增收擴(kuò)張。

在李振宏看來，外賣也是同城一小時配送的一種電商模式，電商在十多年內(nèi)催生了不同的配送物流、代運(yùn)營、數(shù)據(jù)營運(yùn)中臺等市場。外賣的發(fā)展和電商的發(fā)展路徑非常接近，甚至?xí)入娚贪l(fā)展地更快：一方面餐飲外賣相比電商更加需要實時管理，另一方面外賣電商去掉了倉儲環(huán)節(jié)，把制作產(chǎn)品的環(huán)節(jié)前置到終端門店，從而延伸出新的產(chǎn)業(yè)，如共享廚房、自動售餐機(jī)等。

李振宏特別提到，訂單配送處理是外賣的重要環(huán)節(jié)。不管是在第三方外賣平臺還是自有小程序，外賣訂單流程中都涉及了不同的配送需求。例如，訂單高峰期為了提高效率需要聯(lián)系專門的騎手公司配送，非繁忙期則可以自行配送以節(jié)省成本。

在這一點上，商戶可借由餐道提供的系統(tǒng)及合作超過30家的同城配送公司作為支撐, 自動的根據(jù)各渠道的訂單設(shè)定, 進(jìn)行訂單的騎手配送智能分發(fā)管理, 完成整個訂單閉環(huán)。最終實現(xiàn)資源的自由調(diào)配，有效提高外賣過程的成本及效率。

如今，餐飲業(yè)從外賣化逐漸走向零售化。例如魏家涼皮跨界開出便利店魏家便利，販賣魏家便利的自有產(chǎn)品和其他百貨；知名火鍋品牌們近幾年也都在向零售端發(fā)力，擴(kuò)展除堂食外的更多消費(fèi)場景，大龍燚、海底撈推出的自熱火鍋的大受歡迎就是典型例證。這背后的邏輯是餐飲行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度的提高和對人力依賴的減少。

李振宏也觀察到了這樣的轉(zhuǎn)變。餐飲業(yè)的場景越來越復(fù)雜，在不同場景積累的數(shù)據(jù)維度也不盡相同。餐飲服務(wù)商們應(yīng)該思考的是如何用數(shù)據(jù)幫助餐企去做多渠道的經(jīng)營和管理。

李振宏提到，其實從電商時代起，一些餐飲品牌的零售化就已經(jīng)開始。而現(xiàn)在改變的僅僅是場景，例如以前的街邊小店開始逐漸到外賣平臺、電商平臺開店、有人的店變成無人的店等。

這樣的變化意味著線上下數(shù)據(jù)和渠道的結(jié)合越來越緊密，企業(yè)管理也開始從人治逐漸走向數(shù)據(jù)管理，而線上線下的這些不同渠道的交叉結(jié)合也催生出了不同的業(yè)務(wù)場景，如何清洗不同場景中的復(fù)雜數(shù)據(jù)，如何管理多渠道的經(jīng)營，這個命題是在餐飲新零售時代，餐飲人要思考的。

其實，餐飲新零售的嘗試如24小時全天經(jīng)營、將堂食的場景延伸到外賣，肯德基、麥當(dāng)勞這樣的國際化餐飲連鎖品牌很早以前就有了實踐，但他們通常采用的都是自營渠道——配送、app研發(fā)、數(shù)據(jù)管理都由企業(yè)自己完成。

李振宏說，中國外賣的發(fā)展得益于諸如餓了么、美團(tuán)這樣的第三方外賣平臺以及人口紅利，但如今，隨著人口紅利的逐步消失，餐飲業(yè)到最后比拼的是其實是效率，從這個層面來講，如何整合起來自不同渠道的數(shù)據(jù)，幫助餐企降低成本，提高綜合效率就顯得尤為重要，餐道所做的，正是挖掘、整合和利用不同平臺的數(shù)據(jù)，以幫助餐飲品牌實現(xiàn)降本增效?；诖耍源髷?shù)據(jù)為基礎(chǔ)的AI智能預(yù)測也是餐道未來將探索的方向。

在李振宏看來，餐道要做的永遠(yuǎn)是產(chǎn)品第一、服務(wù)第二、營銷第三。在未來的一年里，除了為餐廳和零售商提供更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)；餐道還要通過和開發(fā)者的合作，將數(shù)據(jù)應(yīng)用化，變得更好操作。李振宏說，在中國，to B市場大有可為，餐道要做的就是深耕to B市場，幫助更多的餐飲品牌做好to C市場。